Resumo Executivo

Daniela Ferreira de Oliveira; Lidiane Mendes Barbosa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A busca pela competitividade e pela sustentabilidade no mercado contemporâneo exige que as organizações desenvolvam capacidades de adaptação a ambientes dinâmicos e complexos. A formulação estratégica surge como o caminho fundamental para esse propósito, promovendo a integração entre os recursos internos e as demandas externas, o que agrega vantagem competitiva e garante a sobrevivência institucional no longo prazo (Ansoff, 1990). No entanto, a eficácia desse processo depende da aplicação rigorosa de ferramentas de planejamento estratégico que permitam traduzir intenções em ações concretas e mensuráveis (Johnson et al., 2019). Estudos recentes indicam que a ausência de domínio sobre esses instrumentos pode comprometer severamente os resultados empresariais, especialmente em setores técnicos onde a visão estratégica é muitas vezes negligenciada em favor da operação imediata. Medeiros et al. (2023) observaram que muitos gestores percebem o planejamento mais como uma despesa do que como um investimento necessário, o que limita a capacidade de antecipação de crises e reduz a eficiência decisória. Essa lacuna de direcionamento dificulta a expansão e a consolidação de novos modelos de negócio, conforme evidenciado em análises de empresas em estágio inicial de crescimento (Brito, 2025). Para superar tais limitações, a literatura recomenda o uso combinado de diagnósticos ambientais, como a análise de forças e fraquezas, e mapas estratégicos que conectem objetivos a indicadores de desempenho.

A relevância das empresas de médio porte na economia brasileira reforça a necessidade de profissionalização da gestão estratégica. Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2024), a região Sudeste do Brasil concentra 60,9% do valor de transformação industrial do país, sendo o estado de São Paulo responsável por 28,4% desse total. Nesse cenário, o setor de automação industrial desempenha um papel estratégico para a inovação e a produtividade nacional, exigindo que as organizações que nele atuam possuam estruturas de planejamento robustas. A implementação de ferramentas integradas permite que a organização compreenda as tendências macroambientais por meio da análise de fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais (Johnson et al., 2019). Essas evidências alimentam a identificação de forças e fraquezas internas, funcionando como uma ponte para a formulação de alternativas de ação que busquem a alavancagem de oportunidades ou a defesa contra ameaças externas (Weihrich, 1982). A tradução dessas alternativas em metas operacionais ocorre por meio do Balanced Scorecard, que organiza a estratégia sob as perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1996). Complementarmente, a gestão exige o exame da situação sob a ótica da companhia, colaboradores, clientes, concorrentes e contexto (Kotler e Keller, 2016), além da análise das forças que influenciam a rentabilidade setorial, como a rivalidade entre competidores e o poder de negociação de fornecedores (Porter, 2008). A origem da vantagem competitiva também deve ser investigada nas atividades primárias e de apoio que compõem a cadeia de valor (Porter, 1985).

A execução disciplinada do planejamento requer o acompanhamento contínuo para garantir o compromisso com as metas e a adaptação às mudanças de mercado. A metodologia de planos de ação organiza a gestão das iniciativas por meio de questionamentos estruturados sobre o que será feito, os motivos, os responsáveis, os custos, os métodos, os prazos e os locais de execução (Campos, 2013; Carpinetti, 2016). Paralelamente, o ciclo de melhoria contínua contribui para avaliar e aprimorar a execução da estratégia de forma cíclica (Moen, 2020). Apesar da clareza teórica desses conceitos, a aplicação prática em empresas de médio porte enfrenta desafios de integração e continuidade, o que justifica a investigação de modelos que unifiquem o diagnóstico à execução operacional. O objetivo central reside na implementação integrada dessas ferramentas em uma organização do setor de automação industrial, visando estruturar um processo de gestão estratégica que conecte a identidade organizacional aos resultados práticos.

Os procedimentos metodológicos adotados basearam-se em um estudo de caso, caracterizado como uma investigação aprofundada e contextualizada de um fenômeno real, permitindo a análise de processos e decisões organizacionais a partir de evidências qualitativas e quantitativas (Yin, 2018). A pesquisa foi realizada em uma empresa de médio porte do setor de automação industrial localizada em São Paulo, com 31 anos de atuação no mercado brasileiro. A organização possui uma carteira de clientes diversificada, abrangendo os segmentos de mineração, siderurgia, terminais portuários, automotivo e papel e celulose, oferecendo soluções de sensoriamento e comando para máquinas e processos, além de representações exclusivas de produtos internacionais e um portfólio próprio de soluções tecnológicas. O estudo ocorreu entre os meses de maio e junho de 2025, sendo conduzido no escritório da empresa por meio de reuniões de trabalho com a diretoria executiva e a diretoria de operações.

A coleta de dados envolveu a análise minuciosa de documentos internos disponibilizados pela organização, incluindo planilhas de indicadores de desempenho, apresentações dos pilares estratégicos, o guia de cultura organizacional e relatórios de análise crítica da auditoria ISO. O processo de implementação seguiu uma sequência lógica e complementar, iniciando pela revisão da identidade organizacional, composta por missão, visão e valores, etapa considerada fundamental para fundamentar o diagnóstico e a formulação estratégica (Kaplan e Norton, 2008). Na sequência, aplicou-se a análise do macroambiente para identificar fatores externos influenciadores (Johnson et al., 2019). Esses dados alimentaram a matriz de integração de fatores internos e externos, permitindo o mapeamento de pontos críticos (Johnson et al., 2019). O cruzamento desses fatores possibilitou a derivação de alternativas estratégicas de alavancagem, defesa, adaptação e sobrevivência (Weihrich, 1982).

As alternativas priorizadas foram desdobradas em um mapa estratégico baseado no modelo de indicadores balanceados, estabelecendo objetivos, metas e iniciativas nas quatro perspectivas clássicas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1996, 2008). Para a operacionalização das iniciativas, utilizou-se a metodologia de planos de ação para especificar as responsabilidades e os métodos de execução (Campos, 2013; Carpinetti, 2016). Por fim, estruturou-se o acompanhamento por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir, visando a melhoria contínua da execução (Moen, 2020). A consistência das informações foi assegurada pelo cruzamento dos dados documentais com as percepções colhidas nas reuniões e observações diretas, sendo todos os resultados validados pela diretoria da empresa (Yin, 2018). O estudo preservou a identidade da organização e seguiu preceitos éticos, utilizando informações autorizadas para fins acadêmicos.

A análise da identidade organizacional revelou que a empresa possui missão, visão e valores bem definidos, o que reflete clareza sobre seu propósito e posicionamento. A missão de gerar valor aos clientes com soluções tecnológicas inovadoras e a visão de ser referência nos mercados de mineração, siderurgia, portuário e agro indicam um direcionamento estratégico focado na especialização técnica. Os valores, que incluem paixão por pessoas e tecnologia, comprometimento, transparência, respeito e qualidade baseada na norma ISO 9001, evidenciam os comportamentos esperados para a consolidação da cultura organizacional (Kotter e Heskett, 1992). Esse alinhamento inicial é essencial para que o desdobramento da estratégia ocorra de forma coerente com a essência do negócio, conforme recomendam Kaplan e Norton (2008).

O diagnóstico do ambiente externo, realizado por meio da análise dos fatores macroambientais, indicou um cenário de transição global para o conservadorismo, impactando as relações comerciais. As sanções impostas pelos Estados Unidos na guerra comercial com a China afetam diretamente a cadeia de suprimentos da empresa, que depende de componentes eletrônicos globais. No âmbito econômico nacional, o aumento das taxas de juros reduz a atratividade para investimentos em infraestrutura, enquanto os setores de mineração e siderurgia apresentam um cenário estagnado, com perspectivas de retração a partir de 2026, exceto para o agronegócio. O aumento expressivo no custo do ouro também impacta os custos industriais e operacionais. Socialmente, observa-se uma redução no tempo disponível para visitas técnicas presenciais, exigindo processos de comunicação mais assertivos e ágeis. A dificuldade na contratação de mão de obra qualificada e a baixa qualidade educacional dos profissionais disponíveis representam desafios críticos para a manutenção do nível técnico exigido.

Tecnologicamente, a busca por soluções com melhor relação custo-benefício e a adoção crescente de inteligência artificial são tendências irreversíveis, embora o relacionamento humano permaneça essencial no setor de automação. No campo ecológico, cresce a demanda por soluções sustentáveis, como o aço verde e tecnologias para controle de emissões e particulados em mineração. Legalmente, a empresa enfrenta riscos associados à instabilidade jurídica e ao retorno de práticas sindicais mais rígidas, além de uma crescente responsabilização quanto à saúde mental dos colaboradores, o que pode elevar os custos da folha de pagamento e os riscos de judicialização. Esse mapeamento de forças políticas, econômicas e tecnológicas reforça a necessidade de um monitoramento contínuo do ambiente competitivo (Porter, 2008).

A integração desses fatores externos com a realidade interna permitiu identificar que a marca reconhecida, a reputação de 31 anos e a base instalada forte são ativos intangíveis valiosos que configuram vantagem competitiva (Barney, 1991). A empresa possui saúde financeira e flexibilidade para mudanças rápidas, além de um portfólio de representadas exclusivas de alto nível. Contudo, foram detectadas fraquezas operacionais, como a falta de cumprimento rigoroso da política de governança, baixa qualificação técnica em algumas áreas e a ausência de uma cultura orientada a dados para a tomada de decisão. A dependência excessiva das representadas internacionais e a falta de processos ágeis também foram apontadas como pontos de vulnerabilidade. As oportunidades residem na transformação digital, no uso de marketing digital no contexto entre empresas e na demanda por soluções de segurança e ergonomia. Por outro lado, a velocidade da transformação tecnológica das representadas e a concorrência agindo de forma mais rápida junto aos clientes representam ameaças significativas.

O cruzamento desses dados na matriz de estratégias resultou em diretrizes claras. Para alavancagem, propôs-se a separação da estrutura de soluções próprias do ecossistema de representadas, visando unir forças com novos parceiros e investir em plataformas de vendas digitais com apoio de inteligência artificial. No campo da adaptação, a prioridade é a qualificação dos recursos humanos e a atualização da linguagem cultural para comunicar o novo modelo de negócio. As estratégias de defesa focam na digitalização dos processos comerciais e no mapeamento de riscos de dependência tecnológica, criando planos de contingência. Para a sobrevivência, a empresa deve capacitar a equipe interna em ferramentas de inteligência artificial para aumentar a produtividade e reformular a estratégia comercial, dividindo-a em modelos táticos e estratégicos para recuperar a base instalada e conquistar novos mercados. O foco em inovação e parcerias está alinhado à construção de competências essenciais (Porter, 1985).

A definição dos objetivos estratégicos foi consolidada no mapa de indicadores balanceados. Na perspectiva financeira, a meta estabelecida para 2025 é um faturamento de 36 milhões de reais, com despesas limitadas a 10,8 milhões de reais e uma margem de lucro de 20% ao ano. Para atingir esses números, as iniciativas incluem o crescimento da receita de forma sustentável e a gestão rigorosa da dependência de representadas. Na perspectiva de clientes, o objetivo é assegurar produtos e serviços competitivos, com meta de índice de recomendação superior a 85 e retenção de clientes acima de 90%. As iniciativas envolvem a implantação de uma área de sucesso do cliente e o fortalecimento do posicionamento digital no mercado entre empresas.

Nos processos internos, a meta é digitalizar 100% dos processos críticos até 2026 e reduzir o tempo de atendimento em 50%. A governança corporativa e a segurança da informação foram priorizadas, com o objetivo de ter zero incidentes críticos por ano. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, estabeleceu-se a meta de pelo menos 40 horas de treinamento anuais por colaborador e a garantia de que 90% dos líderes possuam nota superior a 80 em avaliações de desempenho. Aumentar a produtividade interna por meio da otimização de 50% dos processos com inteligência artificial até 2026 é uma iniciativa central para sustentar o crescimento. A adoção desse modelo integra estratégia e execução, permitindo o monitoramento contínuo por meio de indicadores de desempenho (Kaplan e Norton, 2008).

A operacionalização dessas metas foi detalhada em planos de ação que especificam o que deve ser feito e como. Para o crescimento da receita, as ações envolvem a expansão de mercado via fusões e aquisições e a criação de novas linhas de receita. A melhoria da rentabilidade operacional será buscada através da revisão de custos e otimização de margens. A transformação digital será impulsionada pela implantação de sistemas de gestão integrados e ferramentas de análise preditiva de dados. A governança será fortalecida com a revisão das políticas internas e a blindagem de dados estratégicos. Para o desenvolvimento de pessoas, previu-se a atualização do modelo de negócio através da cultura organizacional e a implementação de programas de liderança com base em avaliações sistêmicas. A aplicação dessa metodologia detalha cada objetivo em ações específicas, com responsáveis e prazos, garantindo a execução disciplinada (Campos, 2013).

O acompanhamento da execução foi estruturado por meio do ciclo de melhoria contínua, com reuniões mensais para coleta de dados e verificação do status das ações. O estágio de planejamento utiliza o mapa estratégico e os planos de ação como base. A execução ocorre conforme definido nos cronogramas. A verificação utiliza os indicadores de desempenho para identificar desvios e gargalos. O estágio de ação corretiva envolve o ajuste dos planos e a realocação de recursos quando necessário. Essa rotina de verificação e ajuste consolida os resultados e promove o aprendizado organizacional (Moen, 2020). A integração entre os indicadores do mapa estratégico e as ações operacionais fecha o ciclo entre a estratégia declarada e a prática cotidiana.

A discussão dos resultados demonstra que a implementação das ferramentas foi viável e produziu uma estrutura de gestão robusta. A sequência lógica que partiu do diagnóstico macroambiental até a definição de rotinas de acompanhamento permitiu que a empresa de 31 anos de mercado renovasse suas práticas de gestão. A identificação de que a estagnação dos setores de mineração e siderurgia exige uma diversificação para o agronegócio e para soluções digitais é uma implicação prática direta do estudo. A necessidade de elevar a qualificação técnica para lidar com a inteligência artificial reflete uma tendência setorial que não pode ser ignorada. As limitações do estudo residem no horizonte temporal, que não permitiu mensurar o impacto de longo prazo das ações propostas, sugerindo a necessidade de pesquisas futuras que acompanhem a evolução dos indicadores financeiros e de mercado após a implementação total dos planos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a implementação integrada das ferramentas de planejamento estratégico permitiu transformar o diagnóstico organizacional em um sistema de gestão estruturado e mensurável. A aplicação sequencial da análise do ambiente externo, do mapeamento de forças e fraquezas e do cruzamento estratégico possibilitou a definição de objetivos claros nas perspectivas financeira, de clientes, de processos e de pessoas. A estruturação de planos de ação detalhados e a definição de uma rotina de acompanhamento pelo ciclo de melhoria contínua garantiram que a estratégia deixasse de ser apenas uma diretriz teórica para se tornar uma prática operacional. O estudo demonstrou que, para empresas de médio porte no setor de automação industrial, a integração dessas ferramentas é fundamental para alinhar a operação às mudanças do mercado, otimizar o uso de recursos e sustentar a competitividade em um cenário de rápida transformação tecnológica e incertezas econômicas.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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