Resumo Executivo

Daniel Nunes Morais; Lucas Gustavo de Souza Fonseca

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A atuação de profissionais de vendas em ambientes de negociações complexas demanda uma integração profunda entre competências técnicas, resiliência emocional e um alinhamento rigoroso com as estruturas organizacionais. No segmento de proteínas animais, esse cenário torna-se ainda mais desafiador devido à presença de cadeias produtivas longas, exigências sanitárias rigorosas, alta competitividade em nível internacional e margens de lucro frequentemente estreitas. Vendedores que operam no modelo “enterprise” enfrentam ciclos de vendas prolongados e a necessidade de interagir com múltiplos tomadores de decisão, o que exige a construção de propostas de valor altamente personalizadas (Capper, 2020). Nesse contexto, o desempenho comercial não pode ser compreendido apenas através da lente da remuneração financeira, mas deve ser analisado a partir da experiência subjetiva do trabalhador, do clima organizacional e da percepção de propósito e reconhecimento (Rodriguez et al., 2023). O engajamento profissional surge como um estado psicológico de investimento de energia e foco, que permite ao indivíduo manter a produtividade mesmo diante de adversidades externas. Diferente de uma postura meramente contratual, o engajamento reflete uma conexão intrínseca com as atividades desempenhadas, favorecendo comportamentos proativos e a superação constante de metas (Okazaki et al., 2018).

O desempenho em vendas de grande porte é influenciado por variáveis que vão desde a autonomia concedida ao vendedor até a flexibilidade para propor soluções que atendam às necessidades específicas de cada cliente estratégico. Os profissionais precisam equilibrar a pressão constante por resultados numéricos com a manutenção de relacionamentos de longo prazo, o que demanda um preparo técnico e emocional contínuo. A performance, portanto, é um constructo multifacetado que depende da qualidade da gestão do tempo, da resiliência frente às objeções e da capacidade de navegar em estruturas de decisão complexas (Lai-Bennejean e Arndt, 2025). Os modelos de remuneração, embora fundamentais, podem gerar efeitos colaterais se não forem bem estruturados. Sistemas que combinam comissões diretas, bonificações progressivas e prêmios qualitativos buscam incentivar a motivação, mas falhas na clareza dessas políticas podem resultar em sentimentos de injustiça, imprevisibilidade e comportamentos que prejudicam a coesão da equipe (Roos et al., 2021). Fatores extrínsecos, como salários e benefícios, são essenciais para a manutenção do profissional, mas elementos como o clima organizacional e a valorização das contribuições individuais são os verdadeiros motores da sustentação do engajamento a longo prazo.

A sinergia entre a liderança e a força de vendas funciona como o alicerce para a motivação intrínseca. Uma gestão que compreende as demandas reais da equipe e oferece feedbacks estratégicos consegue potencializar a atuação dos vendedores, reforçando o senso de propósito e o alinhamento interpessoal (Ijaz e Tarar, 2021). Na venda consultiva, o profissional assume o papel de solucionador de problemas, o que exige habilidades de escuta ativa, empatia e inteligência emocional. Tais competências não são desenvolvidas apenas por incentivos financeiros, mas sim por um ambiente que estimule o aprendizado contínuo e a cooperação mútua (Verbeke et al., 2020). Contudo, observa-se frequentemente um descompasso entre as estratégias gerenciais, focadas em métricas quantitativas, e as necessidades subjetivas dos vendedores, como o bem-estar psicológico e o apoio da liderança. Essa lacuna é particularmente crítica em setores de alta exigência, onde o equilíbrio entre a pressão por resultados e o engajamento sustentável é constantemente testado (Dugan et al., 2022). O objetivo central desta análise consiste em identificar a sinergia entre as percepções de líderes e vendedores sobre como os fatores higiênicos e motivacionais influenciam o engajamento e o desempenho em vendas “enterprise”, considerando as particularidades das políticas de comissionamento em uma empresa do setor de proteínas no estado de São Paulo.

A metodologia adotada para a investigação possui natureza aplicada, voltada para a geração de conhecimentos que possam ser utilizados na resolução de problemas práticos da gestão comercial. Segundo os preceitos de Gil (2017), a pesquisa aplicada busca resultados imediatos que contribuam para a melhoria de processos e estratégias dentro das organizações. O estudo é classificado como descritivo, pois visa observar, registrar e correlacionar fenômenos sem a interferência direta do pesquisador, mapeando percepções e práticas relacionadas à motivação no ambiente de trabalho (Vergara, 2016). A abordagem é qualitativa, focada na interpretação dos significados atribuídos pelos sujeitos às suas vivências e valores. Essa escolha metodológica permite o acesso a dimensões subjetivas que métodos quantitativos dificilmente captariam, priorizando a profundidade das narrativas dos profissionais inseridos no contexto organizacional (Denzin e Lincoln, 2018). A amostragem foi selecionada por conveniência, composta por um gerente comercial e quatro vendedores “enterprise” de uma empresa de proteínas em São Paulo. A inclusão do cargo de liderança permitiu captar a visão estratégica e tática, enquanto a participação dos vendedores garantiu a análise das percepções operacionais sobre remuneração e engajamento.

A dinâmica comercial da empresa analisada é marcada por negociações de longo ciclo e alta complexidade. Enquanto as pequenas contas são atendidas por vendedores internos sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho, as contas “enterprise” são geridas por profissionais contratados como Pessoa Jurídica. Essa configuração contratual impacta diretamente a previsibilidade de ganhos e a percepção de estabilidade, influenciando a motivação. Os vendedores da equipe de grandes contas recebem bonificações baseadas em metas individuais e operam em um modelo próximo ao de gestão de contas estratégicas, o que gera uma concentração de esforços em clientes de alto faturamento, por vezes negligenciando a prospecção de novos negócios de menor porte. A liderança expressa preocupação com os efeitos da remuneração variável e da instabilidade contratual sobre a motivação da equipe. Para fundamentar a análise, utilizou-se o modelo bifatorial de Herzberg (1959), que distingue fatores higiênicos, causadores de insatisfação se ausentes, de fatores motivacionais, que geram satisfação genuína.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, utilizando um roteiro com dez perguntas abertas divididas em cinco seções temáticas. Conforme Minayo (2012), essa técnica oferece flexibilidade para explorar sentimentos e justificativas, garantindo ao mesmo tempo a comparabilidade das respostas. O roteiro foi estruturado em duas versões, uma para o líder e outra para os vendedores, abordando o perfil sociodemográfico, fatores higiênicos, fatores motivacionais, políticas de comissionamento e engajamento. A seção de perfil sociodemográfico foi inspirada em estudos sobre competências gerenciais (Costa, 2024), enquanto as seções de comissionamento e engajamento foram ancoradas em pesquisas sobre remuneração variável e performance comercial (Reis Neto, 2004). As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas com o auxílio do software QDA Miner, seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados propostas por Bardin (2011). Para visualizar as inter-relações entre as falas, utilizou-se um diagrama de Venn, ferramenta eficaz para identificar áreas de convergência e divergência entre os grupos (Rugg e Petre, 2007). Uma matriz de amarração baseada em Mazzon (2000) garantiu a consistência lógica entre o problema de pesquisa, os objetivos e as escolhas metodológicas. Antes da aplicação final, o roteiro passou por uma pré-validação com dois vendedores experientes para assegurar a clareza e a pertinência das questões.

Os resultados revelam um perfil heterogêneo entre os entrevistados, com idades variando entre 30 e 48 anos e tempo de experiência em vendas B2B entre quatro e 20 anos. As trajetórias profissionais foram construídas em ambientes práticos, como televendas, logística e promoção de vendas, demonstrando que a competência no setor de proteínas não depende exclusivamente de formação acadêmica, mas da acumulação de habilidades relacionais e conhecimento de mercado. O gestor comercial, identificado como Entrevistado A, afirmou que a empresa oferece condições estruturais satisfatórias, com recursos suficientes para a rotina funcional e melhorias recentes no ambiente físico. No entanto, apontou a ausência de um canal institucional de escuta e de um setor de recursos humanos estruturado como pontos de desgaste que afetam a percepção de justiça organizacional. A flexibilidade de horários é vista como um ponto positivo, mas o gestor ressaltou que a falta de padronização em regras simples, como o uso de equipamentos de climatização, pode gerar ruídos e interpretações de favoritismo.

No que tange aos fatores motivacionais, o líder reconheceu que a empresa oferece suporte, mas o engajamento depende da postura individual. Ele percebe uma predominância de propósitos pessoais sobre os coletivos, o que limita a coesão da equipe. A política de comissionamento foi descrita como clara e transparente, porém o gestor observou que a estabilidade do modelo pode criar uma zona de conforto, onde os vendedores se satisfazem com o mínimo necessário, sem buscar desempenhos extraordinários. A ausência de mecanismos progressivos de recompensa ou penalidades para quedas de performance contribui para essa acomodação. Além disso, o gestor relatou um efeito de nivelamento por baixo, onde colaboradores menos engajados influenciam negativamente os mais dedicados, reforçando a necessidade de mecanismos de reconhecimento que deem visibilidade às boas práticas.

A Entrevistada B, vendedora com mais de dez anos de casa, valoriza a estabilidade e o suporte recebido durante períodos de crise, como a pandemia. Ela destacou que a transição do regime CLT para PJ gerou inseguranças iniciais, mas a flexibilidade e a orientação da liderança foram determinantes para sua permanência. No entanto, descreveu o reconhecimento como limitado, mencionando que a redistribuição de clientes conquistados para outros colegas reduziu sua percepção de valorização. Para ela, a autonomia foi conquistada gradualmente e a política de comissionamento é o motor central de sua motivação, embora ressalte que o sistema de reconhecimento da empresa nem sempre acompanha o sucesso obtido junto aos clientes. O Entrevistado C, que iniciou como promotor de vendas, avaliou positivamente os fatores higiênicos, como salário e ferramentas de trabalho, afirmando que não representam barreiras para a execução das tarefas. Ele vê a estabilidade do regime de contratação como um diferencial de segurança. Contudo, sua motivação parece estar mais ligada ao aprendizado contínuo e ao relacionamento com os clientes do que a iniciativas formais da organização, evidenciando uma lacuna em planos de carreira estruturados.

A Entrevistada D destacou a importância do relacionamento interpessoal e da comunicação aberta para a manutenção de um clima equilibrado. Ela elogiou os avanços tecnológicos que reduziram a burocracia nas cotações, mas mencionou que a redistribuição de carteiras é um ponto de insatisfação. Sua realização profissional está vinculada à confiança recebida para gerir grandes contas. Sobre o comissionamento, ela considera o modelo atrativo por vincular ganhos ao esforço, mas aponta a falta de benefícios adicionais e a instabilidade em meses de baixo volume como limitações. O Entrevistado E, com duas décadas de experiência no setor de alimentos, considera o suporte da empresa superior ao de concorrentes, especialmente em treinamentos. Ele vê a relação com a liderança como pautada na confiança e na autonomia, fatores que considera essenciais para vendas complexas. Para ele, a política de comissionamento reforça a meritocracia, embora note limitações na distribuição de oportunidades de prospecção. Ele enfatiza que o diferencial em vendas “enterprise” é o contato direto e presencial, que gera confiança e resultados superiores.

A análise cruzada dos dados através do diagrama de Venn permitiu identificar que a sinergia entre líder e vendedores reside principalmente na satisfação com os fatores higiênicos, como a infraestrutura e a clareza do comissionamento. Todos os grupos concordam que a base estrutural é adequada para sustentar a operação. Entretanto, as divergências emergem nos fatores motivacionais. Enquanto o líder foca na falta de adesão ao propósito coletivo, os vendedores reivindicam maior reconhecimento individual e critérios mais claros para a distribuição de oportunidades. Os vendedores jovens priorizam a estabilidade contratual e o suporte tecnológico, enquanto os mais experientes valorizam a autonomia e o prestígio conquistado pela trajetória. Essa pluralidade de expectativas demonstra que políticas uniformes podem não ser eficazes para toda a força de vendas. A convergência entre a literatura e os resultados é evidente quando se observa que múltiplas dimensões motivacionais coexistem e precisam ser integradas (Rodríguez et al., 2023).

A percepção de que a estrutura adequada não gera, por si só, um estímulo adicional ao desempenho corrobora a ideia de que fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não promovem o engajamento efetivo (Gimpl, 2025). Para que a organização avance, é necessário transformar a base estrutural já consolidada em uma plataforma de estímulo, alinhando os objetivos coletivos às expectativas individuais de valorização. A relação entre autonomia e engajamento é mediada pela percepção de justiça e pelo reconhecimento do esforço, conforme sugerido por Marjerison (2025). A ausência de regras padronizadas e de um canal de escuta formal atua como uma fricção constante que mina a percepção de justiça organizacional, mesmo em um ambiente com boas condições físicas. O engajamento na empresa estudada está fortemente associado à disciplina pessoal e ao foco em grandes contas, mas sofre a influência negativa de pares quando a alta performance não é devidamente destacada pela gestão.

As implicações práticas para a gestão de vendas envolvem a necessidade de redesenhar o sistema de incentivos variáveis, incorporando mecanismos progressivos e formas de reconhecimento não financeiro que preservem a previsibilidade. A institucionalização de um canal de escuta e a padronização de regras operacionais são passos fundamentais para reduzir ruídos e aumentar a percepção de equidade. Recomenda-se também maior transparência na alocação de carteiras e a criação de programas de desenvolvimento com marcos de carreira claros para o segmento “enterprise”. A promoção de mentorias cruzadas entre vendedores experientes e jovens pode ser uma estratégia eficaz para integrar as diferentes expectativas geracionais e fortalecer a cultura de alta performance. O monitoramento sistemático de indicadores de engajamento e o fortalecimento do propósito compartilhado através de rituais e narrativas de impacto no cliente podem converter a suficiência estrutural em energia motivacional sustentável.

Embora o estudo forneça insights valiosos, ele possui limitações por ser uma investigação qualitativa em uma única organização com uma amostra reduzida. As evidências baseiam-se em relatos subjetivos, sujeitos a vieses. No entanto, os dados oferecem uma base sólida para compreender como a sinergia entre liderança e liderados é construída no cotidiano das vendas complexas. A pesquisa futura deve expandir esse escopo para diferentes setores e regiões, utilizando abordagens mistas que combinem entrevistas em profundidade com escalas validadas de engajamento e justiça organizacional para modelar com maior precisão as relações entre fatores higiênicos, motivacionais e resultados comerciais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou que a sinergia entre líderes e vendedores está consolidada na base estrutural e na transparência do comissionamento, enquanto as principais divergências e oportunidades de melhoria concentram-se na irregularidade do reconhecimento, na ausência de padronização de regras cotidianas e na falta de alinhamento entre os objetivos individuais e o propósito coletivo. A pesquisa demonstrou que fatores higiênicos atendidos garantem a manutenção da operação, mas o salto para uma cultura de alta performance e engajamento sustentável exige políticas de valorização simbólica, critérios equitativos na distribuição de oportunidades e uma liderança capaz de converter autonomia operacional em protagonismo estratégico.

Referências Bibliográficas:

Bardin, L. 2011. Análise de conteúdo. 1ed. Lisboa, Lisboa, Portugal: Edições 70.

Capper, J. L. 2020. Opportunities and Challenges in Animal Protein Industry Sustainability: The Battle Between Science and Consumer Perception. Animal Frontiers, 10(4): 7–13

Costa, M.H.L. 2024. Competências gerenciais e performance comercial: um estudo com gestores de vendas no setor B2B. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, CE, Brasil.

Denzin, N.K.; Lincoln, Y.S. 2018. The SAGE handbook of qualitative research. 5ed. SAGE Publications. Thousand Oaks, CA, Estados Unidos.

Dugan, R.; Ubal, V. O.; Scott, M. L. 2022. Sales well-being: a salesperson-focused framework for individual, organizational, and societal well-being. Journal of Personal Selling & Sales Management, 43(6): 65-83. Disponível em: https://doi.org/10.1080/08853134.2022.2093733. Acesso em: 15 set. 2025.

Gil, A. C. 2017. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Gimpl, N. 2025. Revisiting Herzberg: A historical-critical and revisionist study of the Motivation-Hygiene Theory. SSRN Electronic Journal 2025(1): 1–29. Disponível em: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4764568. Acesso em: 15 set. 2025.

Herzberg, F. 1959. The motivation to work. 2ed. John Wiley & Sons, Nova Iorque, NY, EUA.

Ijaz, M. M.; Tarar, A. H. 2021. Work autonomy, organizational climate and employee engagement. Government College University, Lahore.

Lai-Bennejean, C.; Arndt, A. D. 2025. Empowering salespeople in complex negotiations: autonomy and leeway in preparation and concession-making. Journal of Business Research, 190(4), 115233. Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115233. Acesso em: 15 set. 2025.

Marjerison, D. 2025. Employee Motivation Factors: An Examination of Intrinsic and Extrinsic Factors and Their Influence on Worker Retention and Satisfaction. Systems 13(8): 661. Disponível em: https://www.mdpi.com/2079-8954/13/8/661. Acesso em: 15 set. 2025.

Mazzon, J. A. 2000. Metodologia de pesquisa em administração. Material didático da disciplina de Metodologia Científica. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP.

Minayo, M.C.S. 2012. Análise qualitativa: teoria, passos e fidedignidade. Ciência & Saúde Coletiva 17(3): 621-626.

Okazaki, E.; Nishi, D.; Susukida, R.; Inoue, A.; Shimazu, A.; Tsutsumi, A. 2018. Association between working hours, work engagement, and work productivity in employees: a cross-sectional study of the Japanese Study of Health, Occupation, and Psychosocial Factors Relates Equity. Journal of Ocupacional Health, 61, 182–188. Disponível em: https://doi.org/10.1002/1348-9585.12023. Acesso em: 15 set. 2025.

Reis Neto, M.T. 2004. A remuneração variável e sua influência sobre a motivação e o desempenho dos trabalhadores: um estudo de caso em uma empresa de telecomunicações. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Rodriguez, R.; Roberts-Lombard, M.; Høgevold, N.; Svensson, G. 2023. Business-to-business sellers’ motivations in sales performance – A six-dimensional framework proposition. South African Journal of Economic and Management Sciences, 26(1), a4923. Disponível em: https://doi.org/10.4102/sajems.v26i1.4923. Acesso em: 15 set. 2025

Rodríguez, R.; Hueso, A.; Roca-Puig, V. 2023. Developing a motivation framework for B2B salespeople in services. South African Journal of Business Management 54(1): 1-11.

Roos, M.; Reale, J.; Banning, F. 2021. The effects of incentives, social norms, and employees’ values on work performance. Ruhr Economic Papers 917: 1-29. Disponível em: https://www.rwi-essen.de/fileadmin/user_upload/RWI/Publikationen/Ruhr_Economic_Papers/rep_21_917.pdf. Acesso em: 15 set. 2025.

Rugg, G.; Petre, M. 2007. A pesquisadora competente: como planejar, realizar e defender sua pesquisa. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.

Verbeke, W.; Dietz, B.; Vermeulen, P.A.M. 2020. Sales communication competence in international B2B solution selling. Journal of Business Research 116: 485–493.

Vergara, S.C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 15ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy