Resumo Executivo

Bruno Ponciano Marques; Bruna Pereira Martins da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As subestações de energia elétrica desempenham um papel fundamental na infraestrutura energética global, atuando na transformação dos níveis de tensão e na conexão de diferentes etapas do sistema elétrico, além de garantirem a proteção essencial à rede e aos equipamentos (Krieg e Finn, 2019). Antes que uma subestação entre em operação efetiva, é imperativo que ela seja submetida a uma série rigorosa de testes e homologações. Entre esses processos, o comissionamento destaca-se como uma atividade de engenharia crítica, executada em equipamentos e instalações para assegurar que todas as especificações de normas e projetos tenham sido rigorosamente atendidas. O objetivo primordial dessa etapa é certificar o desempenho, a segurança e a confiabilidade do ativo (Machado, 2017). Dada a elevada importância desses ativos para a estabilidade do setor elétrico, os registros e as documentações referentes aos projetos e testes devem seguir normas e procedimentos técnicos específicos (ABNT, 2020). A norma NBR 62337, por exemplo, determina a obrigatoriedade da realização do comissionamento em subestações, exigindo que o serviço seja conduzido por profissionais dotados de vasta experiência, dada a complexidade técnica envolvida (Alves, 2022). Nesse cenário de alta especialização, o conhecimento técnico e o conhecimento tácito emergem como pilares essenciais para o sucesso operacional.

O conhecimento pode ser compreendido a partir de dois elementos fundamentais: o explícito e o tácito (Takeuchi e Nonaka, 2009). O conhecimento explícito refere-se a toda informação passível de distribuição por meio de dados, números, fórmulas ou especificações técnicas, sendo transmitido de forma fácil e ordenada. Em contrapartida, o conhecimento tácito é de difícil esquematização, pois está intrinsecamente ligado às experiências, emoções e valores individuais, possuindo um caráter estritamente pessoal. Ambos constituem elementos vitais dentro de uma organização, e o compartilhamento dessas informações permite a transformação de experiências isoladas em ativos organizacionais por meio de processos estruturados de gestão do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). Organizações que reconhecem o valor estratégico do conhecimento e investem em sua gestão tendem a alcançar resultados superiores em termos de desempenho e inovação (Tatto, 2016). A gestão do conhecimento deve ser vista como um processo contínuo de criação, disseminação e integração em todos os níveis hierárquicos, sendo incorporada a produtos, serviços e sistemas para promover a transformação constante da empresa frente aos desafios competitivos (Nonaka e Takeuchi, 1997).

Ao transpor os princípios da gestão do conhecimento para as atividades de projetos de engenharia e comissionamento de subestações, nota-se uma necessidade premente de sintetizar lições aprendidas e consolidar conhecimentos prévios, tanto técnicos quanto organizacionais. A promoção do compartilhamento de informações entre equipes multidisciplinares é um recurso estratégico vital para o planejamento e a tomada de decisões (Almeida, 2015). Avaliar a eficácia da gestão do conhecimento nesses ambientes é uma iniciativa relevante, com impactos diretos na melhoria contínua dos processos e na geração de valor. O foco central reside em identificar e avaliar as práticas de gestão do conhecimento em uma empresa multinacional especializada na fabricação de equipamentos e no desenvolvimento de projetos de proteção e automação. Busca-se compreender como os processos organizacionais contribuem para a disseminação do conhecimento explícito, de natureza técnica e analítica, e do conhecimento tácito, que envolve experiências vividas e percepções pessoais, visando o aprimoramento da eficiência operacional e a redução de riscos em projetos de alta complexidade.

A metodologia aplicada fundamenta-se em uma abordagem mista, combinando métodos quantitativos e qualitativos para investigar o objeto de estudo de forma abrangente. A pesquisa quantitativa foi empregada para a obtenção de dados objetivos sobre a aplicação da gestão do conhecimento, prezando pela imparcialidade e reprodutibilidade (Lim, 2024). De forma complementar, a vertente qualitativa permitiu uma compreensão aprofundada das práticas organizacionais, possibilitando a interpretação de aspectos subjetivos e contextuais que os dados numéricos isolados não seriam capazes de captar. A estratégia central foi o estudo de caso, que se caracteriza pela análise minuciosa e detalhada de um grupo ou objeto específico, visando compreender o fenômeno investigado em seu contexto real. Essa abordagem é particularmente adequada para preservar a singularidade do objeto e investigar situações cotidianas onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos (Gil, 2017). O estudo foi desenvolvido em uma subsidiária brasileira de uma multinacional sediada em Campinas, especializada em equipamentos de proteção para subestações e no desenvolvimento de painéis elétricos integrados, além de serviços de comissionamento para validação final de sistemas.

A coleta de dados quantitativos ocorreu por meio de um questionário estruturado, instrumento consolidado para a obtenção de informações junto ao público-alvo (Malhotra, 2004). Antes da aplicação definitiva, o questionário passou por uma etapa de pré-validação com um grupo-piloto de 15 pessoas, garantindo a qualidade e a clareza do instrumento (Gil, 1999). Após essa fase, o questionário foi aplicado a 33 colaboradores diretamente envolvidos nos setores de projeto e comissionamento. O instrumento contou com perguntas abertas e fechadas, estas últimas estruturadas em uma escala de Likert de cinco pontos para mensurar o grau de concordância dos respondentes. As questões abordaram temas como faixa etária, nível de escolaridade, experiência no cargo, tempo na área, uso e avaliação das ferramentas existentes, tipo de conhecimento transferido e disponibilidade para o compartilhamento. Os dados foram tratados com técnicas de estatística descritiva, incluindo o cálculo de médias, desvios padrão e frequências relativas. Paralelamente, realizou-se uma pesquisa documental qualitativa, analisando relatórios, procedimentos internos, registros de projetos e documentos institucionais, o que permitiu a triangulação dos dados e uma imersão profunda no ambiente organizacional (Gil, 2008).

A análise documental focou na identificação de ferramentas e fatores críticos no processo de gestão do conhecimento, utilizando documentos originais da organização que não haviam recebido tratamento analítico prévio. Essa etapa foi essencial para confrontar as percepções dos colaboradores com as práticas formalmente registradas pela empresa. Por se tratar de uma pesquisa de natureza aplicada com respostas anônimas e sem finalidade científica estrita, o estudo esteve isento de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, conforme a Resolução CNS nº 510/2016. A integração dos resultados quantitativos e qualitativos permitiu uma avaliação holística das práticas vigentes, fundamentando sugestões de melhoria com potencial de replicabilidade em organizações de perfil similar. O detalhamento de cada etapa operacional, desde a concepção do questionário até a análise dos registros do Sistema de Gestão da Qualidade, garantiu o rigor metodológico necessário para a validação das conclusões apresentadas.

A empresa objeto do estudo, fundada nos Estados Unidos em 1984, teve como marco inicial o desenvolvimento do primeiro relé de proteção totalmente digital em 1982. Atualmente, emprega mais de 7000 pessoas em cerca de 173 países, sendo 100% de propriedade de seus funcionários. A unidade de Campinas, inaugurada em 2000, dedica-se à fabricação de painéis de automação, testes de aceitação, consultoria de engenharia e suporte técnico. O perfil dos 33 participantes da pesquisa revela uma força de trabalho predominantemente jovem e altamente qualificada. Cerca de 51,5% dos respondentes possuem entre 25 e 30 anos, enquanto 27,3% situam-se na faixa de 31 a 40 anos. Não foram registrados funcionários acima de 50 anos, o que sugere uma equipe em início ou meio de carreira, familiarizada com novas tecnologias, mas com uma “memória viva” organizacional potencialmente reduzida. Em termos de escolaridade, 100% dos participantes possuem nível superior, sendo que 57,6% detêm pós-graduação em nível de especialização e 6% possuem mestrado ou doutorado. Esse elevado nível educacional é condizente com a complexidade dos serviços de comissionamento (Alves, 2022) e favorece a adesão a práticas estruturadas de gestão do conhecimento.

Quanto ao tempo de atuação no cargo atual, 60,6% dos colaboradores estão na função há um período entre um e três anos, indicando uma dinâmica organizacional de crescimento recente e movimentação interna. No entanto, a experiência profissional total é mais robusta: 42,4% possuem entre três e cinco anos de carreira, enquanto 27,3% são profissionais sêniores com mais de 11 anos de experiência. Essa combinação de jovens talentos e veteranos experientes cria um ambiente propício para a mentoria, embora a permanência curta no cargo atual exija processos constantes de transferência de conhecimento. Sobre a conscientização acerca da gestão do conhecimento, 78,8% dos respondentes afirmaram já ter ouvido falar do tema na empresa, e 87,9% concordam que a organização possui iniciativas formais nessa área. Esses dados refletem uma cultura organizacional que valoriza o aprendizado, embora ainda existam lacunas de comunicação para atingir a totalidade do quadro funcional.

No que tange à busca por informações técnicas, como parametrizações e diagramas, 63,6% dos colaboradores recorrem primeiramente a pastas ou documentos oficiais da empresa, evidenciando a confiança nos repositórios organizados e a consolidação da gestão do conhecimento explícito. A segunda forma de busca mais comum é a consulta direta a colegas (24,2%), o que destaca a importância da rede interpessoal. Para informações de natureza não técnica, como lições aprendidas ou padronizações específicas de clientes, o cenário inverte-se: 66,7% dos respondentes procuram primeiramente um colega, enquanto apenas 24,2% recorrem a registros formais. Esse comportamento indica que o conhecimento tácito reside majoritariamente na experiência coletiva e na interação humana, carecendo de formalização. Reforçando essa percepção, 90,9% dos participantes afirmaram que os conhecimentos não técnicos são transmitidos informalmente por meio de conversas ou mensagens, e apenas 9,1% indicaram que tais saberes são registrados formalmente em sistemas.

A frequência de utilização de ferramentas formais para busca de conhecimento técnico é alta, com 73% dos funcionários utilizando-as de forma frequente ou constante. A disposição para compartilhar conhecimento também é notável, com 100% de concordância entre os participantes. Para o compartilhamento de informações técnicas, as ferramentas consideradas mais adequadas foram treinamentos presenciais ou online (84,8%), manuais técnicos digitais (63,6%) e vídeos explicativos (42,4%). Já para o conhecimento não técnico, os colaboradores preferem reuniões de compartilhamento (68,8%), plataformas colaborativas como wikis (59,4%) e mentorias (50%). Esses resultados sugerem que, enquanto o conhecimento técnico é melhor transmitido por métodos didáticos e centralizados, o conhecimento tácito exige mecanismos de interação social e construção coletiva.

Apesar da cultura favorável, barreiras significativas foram identificadas. A falta de tempo foi apontada por 81,8% dos respondentes como o principal obstáculo para a gestão do conhecimento, seguida pelo desconhecimento sobre os processos de gestão (57,6%) e a falta de ferramentas adequadas (45,5%). A retenção intencional de conhecimento por medo de perda de poder foi citada por apenas 3% da amostra, o que reafirma que o desafio da empresa é de ordem operacional e processual, e não cultural. A pesquisa documental corroborou esses achados, identificando o uso de uma Matriz de Conhecimento para avaliar competências técnicas e a existência de modelos de relatórios padronizados pelo Sistema de Gestão da Qualidade. Tais ferramentas são eficazes para o conhecimento explícito e estão alinhadas às exigências da norma NBR 62337. Além disso, recursos multimídia e guias técnicos estão disponíveis na rede interna, servindo como referência instrucional.

Entretanto, a análise documental também revelou a ausência de mecanismos dedicados à captura do conhecimento tácito. Não foram encontrados registros sistemáticos de lições aprendidas ou instrumentos para documentar experiências subjetivas dos engenheiros de campo. O uso de fóruns informais no Microsoft Teams para resolver problemas técnicos imediatos foi observado, funcionando como um banco de consulta rápida, porém sem estrutura de catalogação ou integração com os sistemas formais da empresa. Essa lacuna representa um desalinhamento com as bases teóricas que preconizam a integração entre o tácito e o explícito como fator crítico para a inovação (Nonaka e Takeuchi, 1997). A aquisição de conhecimento tácito envolve forte subjetividade e vivências práticas, o que torna sua codificação um desafio, mas também uma necessidade para evitar a perda de capital intelectual quando profissionais experientes deixam a organização ou mudam de função.

A discussão dos resultados aponta que a empresa possui uma base sólida de gestão do conhecimento explícito, sustentada por uma força de trabalho jovem, educada e disposta a colaborar. O alto índice de confiança nos documentos oficiais para questões técnicas demonstra que a organização obteve sucesso na padronização de seus processos de engenharia. Contudo, a dependência excessiva da informalidade para a transmissão de conhecimentos tácitos e lições aprendidas cria riscos operacionais, especialmente em um setor onde a segurança e a confiabilidade são inegociáveis. A falta de tempo relatada pelos colaboradores sugere que as atividades de gestão do conhecimento ainda não estão plenamente integradas à rotina de trabalho, sendo percebidas como uma carga adicional em vez de uma ferramenta de produtividade. A implementação de processos formais para a externalização do aprendizado de campo, como reuniões de encerramento de projeto estruturadas e o uso de plataformas colaborativas mais robustas, poderia mitigar esses riscos.

A comparação entre a teoria e a prática organizacional revela que a empresa está em um estágio intermediário de maturidade na gestão do conhecimento. Enquanto a combinação e a internalização (fases do modelo SECI) parecem ocorrer de forma eficiente para o conhecimento técnico, a socialização e a externalização do conhecimento tácito ainda carecem de suporte sistêmico. A valorização de mecanismos interpessoais para o compartilhamento de experiências é um ponto forte, mas a ausência de um repositório centralizado para essas contribuições limita o alcance do aprendizado organizacional. O reconhecimento das limitações atuais, como a sobrecarga de trabalho e a carência de ferramentas específicas para o conhecimento não técnico, é o primeiro passo para a evolução das práticas existentes. Sugere-se que pesquisas futuras explorem métodos de gamificação ou incentivos não financeiros para aumentar o engajamento na documentação de lições aprendidas, bem como o impacto da inteligência artificial na catalogação automática de registros informais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que as práticas de gestão do conhecimento na organização foram identificadas e avaliadas, revelando uma estrutura robusta para o conhecimento explícito técnico, mas dependente da informalidade para o conhecimento tácito. O perfil jovem e qualificado dos colaboradores, aliado a uma cultura de alta disposição para o compartilhamento, constitui um diferencial estratégico que, se potencializado pela formalização de processos de captura de experiências e pela mitigação da barreira do tempo, pode reduzir significativamente o retrabalho e fortalecer a vantagem competitiva da empresa no setor de engenharia e comissionamento de subestações.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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