Resumo Executivo

Elisa Alves Silva; Ely Severiano Junior

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de riscos na cadeia de suprimentos tem recebido atenção crescente na literatura acadêmica e nas práticas corporativas em função da elevada complexidade e da exposição constante a incertezas globais. Revisões recentes sobre o tema destacam a diversidade de abordagens utilizadas para mapear e mitigar riscos, enfatizando que a resiliência organizacional depende da capacidade de antecipar eventos disruptivos (Ho et al., 2015). O impacto de novas tecnologias na gestão da informação também é apontado como um fator determinante para a visibilidade dos processos, permitindo que as empresas respondam com maior agilidade às flutuações de mercado (Tang, 2018). Em cenários de alta volatilidade, a viabilidade das redes interconectadas está intrinsecamente associada à capacidade de adaptação e à robustez dos fluxos logísticos e produtivos (Ivanov, 2020). No contexto brasileiro, o setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos apresenta uma dinâmica de inovação acelerada, sendo um dos pilares da economia nacional. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, somente no ano de 2021 foram lançados mais de 7,3 mil novos produtos no mercado brasileiro, o que colocou o país na segunda posição no ranking global de lançamentos, à frente de mercados consolidados como a China (ABIHPEC, 2022). A renovação constante do portfólio é um fator crítico de competitividade, impulsionando a necessidade de processos de desenvolvimento de produtos que sejam, ao mesmo tempo, ágeis e seguros.

Esse cenário de intensa inovação é agravado pela própria complexidade técnica da perfumaria. A formulação de um único item pode envolver centenas de matérias-primas globalizadas, provenientes de diferentes continentes e sujeitas a variações cambiais, barreiras logísticas e regulamentações locais rigorosas. Estudos recentes destacam esse desafio ao apontar que a caracterização qualitativa e quantitativa de misturas complexas de produtos naturais representa uma significativa dificuldade analítica para as equipes de desenvolvimento (Lebanov, 2020). A indústria de fragrâncias dispõe de um portfólio de milhares de matérias-primas que tornam os processos produtivos e de suprimentos altamente sofisticados e dependentes de uma coordenação precisa entre fornecedores e fabricantes (Rodrigues et al., 2021). Embora a literatura apresente contribuições relevantes sobre sustentabilidade na cadeia de suprimentos (Alhindawi et al., 2025) e o uso de rastreabilidade digital por meio de tecnologias como o blockchain (MacCarthy et al., 2024), observa-se uma lacuna quanto ao uso de ferramentas estruturadas de análise de riscos especificamente aplicadas a lançamentos de novos produtos no setor de fragrâncias. A necessidade de estruturar respostas a riscos em um ambiente de alta incerteza justifica a aplicação de metodologias consagradas, como a Estrutura Analítica de Riscos e a Análise de Modos de Falha e Efeitos, adaptadas às particularidades operacionais da indústria química e de fragrâncias. O objetivo central reside em analisar e estruturar respostas a riscos na cadeia de suprimentos de um projeto de lançamento, validando ferramentas que permitam a governança e a continuidade do negócio.

O processo metodológico adotado para a investigação caracteriza-se como uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem qualitativa de caráter exploratório e descritivo. A estratégia de investigação fundamentou-se em um estudo de caso único, selecionado pela sua complexidade intrínseca e relevância para a área de gestão de cadeias de suprimentos. A unidade de análise foi o processo de gestão de riscos de um lançamento de produto composto por uma fragrância de amaciante e uma cápsula polimérica em uma empresa multinacional. A definição dos participantes da pesquisa ocorreu a partir do documento corporativo denominado Feasibility Economic Assessment, que estabelece as áreas aprovadoras obrigatórias em projetos de lançamento. A seleção dos stakeholders foi intencional, incluindo representantes estratégicos e técnicos com experiência direta no projeto ou com domínio sobre processos críticos da cadeia de suprimentos. Esse desenho metodológico esteve alinhado às recomendações de Ho et al. (2015), que destacam a importância de equipes multifuncionais na gestão de riscos para garantir uma visão holística das vulnerabilidades. A integração de informações entre diferentes departamentos é um fator crítico para mitigar incertezas e assegurar que as decisões de mitigação estejam alinhadas aos objetivos organizacionais (Tang, 2018).

Os stakeholders envolvidos foram divididos em dois grupos principais para garantir a profundidade da análise. O primeiro grupo, composto por decisores estratégicos, incluiu o Head de Supply Chain, o Diretor Global de Projetos e Contratos e o Time Comercial, responsáveis pela validação estratégica, aprovação de contratos e representação das necessidades do cliente. O segundo grupo reuniu especialistas técnicos das áreas de Procurement, Planejamento de Materiais, Operações Fabris, Logística, Inventário, Demanda, Produção e Armazenagem. A participação do Procurement foi essencial para a definição e negociação de fornecedores, enquanto o Planejamento de Materiais focou na disponibilidade de insumos e rotas logísticas. A Gerência Global de Ingredientes contribuiu com informações sobre a capacidade interna de produção de matérias-primas e o calendário de fabricação. As Operações Fabris e a Produção Regional analisaram as vulnerabilidades operacionais e o planejamento do produto acabado. O setor de Inventário e o Planejamento de Demanda atuaram no alinhamento entre as previsões de vendas e os níveis de estoque de segurança. Por fim, a Logística e o Comércio Exterior avaliaram os riscos associados às operações de importação e exportação, considerando a interdependência global da cadeia.

A execução do método foi conduzida em oito etapas sequenciais e detalhadas. A primeira etapa consistiu no recebimento da demanda pelo time de projetos, marcando o início formal do processo de lançamento. Na segunda etapa, realizou-se a reunião inicial de viabilidade econômica, onde foram definidos os stakeholders e avaliados os parâmetros financeiros preliminares. A terceira etapa envolveu sessões de brainstorming para o levantamento inicial de riscos em um fórum multifuncional, permitindo a identificação de ameaças e oportunidades sob diversas perspectivas. Na quarta etapa, aplicou-se a Estrutura Analítica de Riscos (RBS), baseada no modelo de Christopher e Peck (2004), adaptada para incluir categorias específicas da indústria de fragrâncias, como riscos organizacionais e de gerenciamento de projetos. A quinta etapa consistiu na aplicação da Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA), conforme proposto por Stamatis (2003), onde cada risco identificado foi avaliado em termos de ocorrência, severidade e detecção, utilizando uma escala de um a 10. Na sexta etapa, os riscos foram priorizados por meio do cálculo do Número de Prioridade de Risco (RPN), resultante da multiplicação dos três fatores mencionados. O critério de corte adotado foi um RPN maior ou igual a 50, alinhado à meta estratégica da empresa de manter um nível de serviço mínimo de 95%. A sétima etapa envolveu a definição do plano de respostas, detalhando ações, custos, prazos e responsáveis para cada risco crítico. Finalmente, a oitava etapa estabeleceu o protocolo de validação e monitoramento contínuo, realizado por meio de reuniões semanais para acompanhar a efetividade das ações de mitigação.

A estrutura de classificação dos riscos utilizada na pesquisa organizou as incertezas em quatro categorias principais: internos, externos, organizacionais e de gerenciamento de projetos. Os riscos internos compreenderam falhas nas operações fabris, limitações na capacidade de produção e impactos negativos no inventário, além de variações no tempo de produção de ingredientes fabricados internamente. Os riscos externos focaram no fornecimento de matérias-primas por parceiros terceirizados, na dependência de fornecedores globais, nos prazos de importação e na volatilidade da demanda de mercado. A categoria de riscos organizacionais incluiu o alinhamento estratégico do portfólio, a priorização de projetos concorrentes e decisões corporativas que pudessem afetar a disponibilidade de recursos financeiros ou humanos. Já os riscos de gerenciamento de projetos abordaram falhas na comunicação entre stakeholders, monitoramento insuficiente do cronograma e falta de integração entre as áreas envolvidas. Essa taxonomia permitiu capturar tanto as incertezas logísticas quanto as vulnerabilidades de governança, ampliando a abrangência da análise em comparação a modelos tradicionais de cadeia de suprimentos (Christopher e Peck, 2004).

A aplicação da FMEA revelou 20 riscos potenciais, dos quais nove foram classificados como críticos por apresentarem um RPN superior a 50. O risco com a maior pontuação, atingindo um RPN de 180, foi o impacto no inventário. Esse valor elevado decorreu da necessidade de localizar globalmente inúmeras matérias-primas inéditas para o site de produção, visando atender à demanda projetada para o lançamento. Historicamente, quase metade dos projetos de grande magnitude na organização enfrentaram rupturas de fornecimento nos três primeiros meses de lançamento devido à ausência de cobertura de estoque suficiente para absorver flutuações de demanda. Para esse risco, a ocorrência foi classificada em nível médio (cinco), mas a severidade recebeu nota nove, uma vez que a qualidade dos itens lançados não poderia ser comprometida por substituições de insumos não homologados. A detecção também recebeu nota alta devido à imprevisibilidade inicial dos volumes de venda e às constantes alterações de estimativas por parte dos clientes, mesmo com o acompanhamento comercial intensivo.

O segundo maior risco identificado, com um RPN de 126, referiu-se ao atraso no fornecimento por parceiros externos. Essa classificação foi motivada pela alta frequência de atrasos observada na reposição de matérias-primas, especialmente quando ocorrem incrementos superiores a 20% na demanda original, situação que costuma exigir um prazo de reposição de pelo menos três meses. A percepção limitada de alguns fornecedores sobre a relevância estratégica do produto contribuiu para um baixo senso de urgência, aumentando a vulnerabilidade da cadeia. O terceiro risco crítico, com RPN de 120, esteve associado à capacidade limitada de produção de cápsulas poliméricas, tanto em instalações internas quanto em fornecedores terceirizados. A infraestrutura disponível mostrou-se insuficiente para absorver picos de demanda, refletindo um risco real de ruptura no cronograma de lançamento caso as vendas superassem as previsões iniciais. Por fim, o quarto risco mais relevante, com RPN de 108, relacionou-se à capacidade interna de produção de ingredientes. Embora a empresa possua maior controle sobre seus processos internos, ajustes de capacidade para incrementos significativos de volume também demandam prazos de dois a três meses, exigindo manobras de priorização que podem impactar outros produtos do portfólio.

Para os nove riscos críticos identificados, elaborou-se um plano de respostas estruturado conforme as recomendações do PMBOK Guide (PMI, 2021). Cada risco foi analisado segundo sua natureza, recebendo estratégias de mitigação ou exploração de oportunidades. No caso do impacto em inventário, a estratégia adotada foi a mitigação por meio da constituição de um estoque de segurança adicional. Essa ação envolveu um investimento significativo de 1,3 milhão BRL, evidenciando que a gestão de riscos na prática exige a aceitação de custos imediatos para evitar perdas maiores, como a falha no atendimento ao cliente ou o atraso no lançamento. Esse cenário ilustra um trade-off clássico entre o custo de manutenção de estoques e a garantia de continuidade operacional, prática também observada em setores como o farmacêutico, onde a manutenção de estoques elevados é uma estratégia recorrente para garantir o nível de serviço diante de incertezas regulatórias e de suprimentos (Chopra e Sodhi, 2014).

Em contrapartida, a análise de riscos também gerou oportunidades de ganho financeiro para a organização. O risco de capacidade insuficiente na produção de cápsulas foi abordado por meio de uma estratégia de exploração de oportunidade, resultando na negociação de um novo contrato com o fornecedor terceirizado. Ao garantir um maior volume de compra em troca de prioridade na produção, a empresa não apenas mitigou o risco de desabastecimento, como também obteve uma economia estimada em 396 mil BRL por ano, devido ao aumento da eficiência produtiva e aos descontos por volume. Esse resultado reforça a premissa de que a gestão de riscos não deve focar apenas em ameaças, mas também na identificação de respostas que agreguem valor econômico e operacional (PMI, 2021). Outros riscos, como os atrasos de fornecedores externos e os lead times elevados de importação, foram mitigados com ações de antecipação de pedidos e monitoramento de rotas críticas, totalizando custos de mitigação de aproximadamente 200 mil BRL em fretes aéreos emergenciais e consultoria aduaneira. Embora representem custos adicionais, esses valores são modestos quando comparados ao impacto financeiro de uma interrupção total na linha de produção.

A discussão dos resultados evidencia que a adaptação das ferramentas de RBS e FMEA ao contexto da indústria de fragrâncias é eficaz para gerenciar cadeias de suprimentos complexas. A inclusão de riscos organizacionais e de gerenciamento de projetos na RBS permitiu uma integração necessária entre a visão estratégica e a execução operacional. A prática de monitoramento semanal em reuniões multifuncionais assegurou que as ações de mitigação fossem implementadas em tempo hábil, mantendo o projeto dentro do orçamento e do cronograma estipulados. Essa governança integrada é fundamental para lidar com a dependência de matérias-primas globalizadas e a necessidade de contratos flexíveis com parceiros externos, padrões que também são observados em grandes multinacionais do setor cosmético (Burgos e Ivanov, 2021). A convergência entre as práticas adotadas no estudo de caso e as estratégias utilizadas em outros setores de alta complexidade, como o de alimentos e o farmacêutico, reforça a aplicabilidade universal de metodologias estruturadas de gestão de riscos, desde que devidamente adaptadas às especificidades de cada indústria (Tang, 2018).

Apesar dos resultados positivos, reconhecem-se limitações no método, como o viés de julgamento inerente à avaliação qualitativa realizada pelos especialistas. Em ambientes onde há escassez de dados históricos robustos, a subjetividade na atribuição de notas de ocorrência e detecção pode influenciar a priorização dos riscos (Ho et al., 2015). Além disso, a delimitação a um estudo de caso único restringe a generalização imediata dos achados para outras organizações ou setores. No entanto, a triangulação de fontes, incluindo análise documental, entrevistas e reuniões de validação, conferiu consistência interna aos resultados obtidos. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a integração de ferramentas de análise de dados e inteligência artificial para reduzir a subjetividade na avaliação de riscos e aumentar a precisão das previsões de demanda e suprimentos. A comparação entre diferentes cadeias de suprimentos, como a de cosméticos e a de produtos químicos finos, também poderia ampliar a base teórica sobre a resiliência em setores dependentes de insumos estratégicos globais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação adaptada das ferramentas de RBS e FMEA permitiu identificar, priorizar e estruturar respostas eficazes aos riscos críticos na cadeia de suprimentos de um lançamento na indústria de fragrâncias. A pesquisa demonstrou que a gestão de riscos integrada ao processo decisório melhora a governança e a resiliência organizacional, permitindo que investimentos em mitigação, como o aporte de 1,3 milhão BRL em estoques, sejam equilibrados por oportunidades de economia, como a redução de custos de 396 mil BRL em contratos de terceirização. A validação prática das metodologias confirmou que a coordenação multifuncional e o monitoramento sistemático são essenciais para garantir o nível de serviço e a continuidade dos negócios em ambientes de alta incerteza e complexidade logística.

Referências Bibliográficas:

Alhindawi, R.; Abu Nahleh, Y.; Kumar, A. 2025. Navigating sustainable supply chain management in the perfume industry: challenges and solutions. Sustainability 17(2): 723.

Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos [ABIHPEC]. 2022. Panorama do setor. Disponível em: <https://abihpec.org.br/>. Acesso em: 10 set. 2025.

Burgos, D.; Ivanov, D. 2021. Food supply chain resilience and the COVID-19 pandemic: what have we learned? Trends in Food Science & Technology 117: 67-76.

Chopra, S.; Sodhi, M. 2014. Reducing the risk of supply chain disruptions. MIT Sloan Management Review 55(3): 73-80.

Christopher, M.; Peck, H. 2004. Building the resilient supply chain. The International Journal of Logistics Management 15(2): 1-14.

Ho, W.; Zheng, T.; Yildiz, H.; Talluri, S. 2015. Supply chain risk management: a literature review. International Journal of Production Research 53(16): 5031-5069.

Ivanov, D. 2020. Viability of intertwined supply networks: extending the supply chain resilience angles towards survivability. International Journal of Production Research 58(10): 2904-2915.

Lebanov, L.; Tedone, L.; Ghiasvand, A.R.; Paull, B. 2020. Characterisation of complex perfume and essential oil blends using multivariate curve resolution–alternating least squares algorithms on average mass spectrum from GC-MS. Talanta 219(121208): 121208.

MacCarthy, B.L.; Das, S.; Ahmed, W.A.H. 2024. Smell the perfume: can blockchain guarantee the provenance of key product ingredients in the fragrance industry? Sustainability 16(14): 6217.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Rodrigues, A.E.; Nogueira, I.; Faria, R.P.V. 2021. Perfume and flavor engineering: a chemical engineering perspective. Molecules 26(11): 3095.

Stamatis, D.H. 2003. Failure mode and effect analysis: FMEA from theory to execution. 2. ed. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI, EUA.

Tang, C.S. 2018. Supply chain risk management in the big data era. International Journal of Production Economics 194: 54-65.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy