Resumo Executivo

Kelvin Gütz Marques; Demétrio de Mendonça Júnior

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O Setor de Serviços, entre os cinco grandes grupamentos de atividades econômicas, consolidou-se como o principal responsável pela geração de postos de trabalho no Brasil durante o ano de 2024. De acordo com levantamentos realizados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2024), a relevância desse segmento é evidenciada pelo saldo ajustado de empregos, que superou o setor comercial em aproximadamente 98,5%. No mesmo período, a abertura de novos negócios entre empresas de pequeno porte ultrapassou a marca de 190 mil unidades, sendo que o Setor de Serviços respondeu por 60% dessas novas iniciativas empresariais. Esse panorama ressalta não apenas a importância social e econômica das pequenas empresas, mas também aponta para um ambiente de mercado extremamente competitivo, onde a gestão eficiente torna-se o diferencial para a sobrevivência institucional.

Dentro desse ecossistema, os serviços especializados na construção civil ocupam uma posição estratégica, diferenciando-se pela exigência de mão de obra qualificada e conhecimentos técnicos específicos. Atividades como instalações elétricas, hidráulicas, sistemas de climatização, pintura e alvenaria especializada compõem um rol de serviços que impactam diretamente a qualidade final das edificações. A formação de preços nessas categorias apresenta particularidades críticas, pois a valoração não depende exclusivamente dos custos de insumos e encargos trabalhistas, mas também da percepção de valor vinculada à confiabilidade e à qualificação técnica (Pinheiro, 2004). A escassez de profissionais especializados e a complexidade das regulamentações técnicas vigentes exercem pressão direta sobre o preço de venda, exigindo que o empreendedor adote estratégias de precificação rigorosas para garantir a rentabilidade sem perder a competitividade.

A definição de preços é um processo multifacetado que exige o equilíbrio entre a sustentabilidade financeira interna e a aceitação pelo mercado externo. Conforme apontam Crepaldi e Crepaldi (2019), a determinação de valores deve considerar integralmente o cenário de negociação, abrangendo custos de pessoal, insumos, posicionamento da concorrência e a percepção de valor pelo cliente. Se o gestor estabelece preços abaixo do ponto de equilíbrio, compromete o retorno necessário para a manutenção das operações; por outro lado, preços superestimados podem resultar na perda de contratos para concorrentes mais ágeis (Wernke, 2019). Portanto, o cálculo preciso do preço de venda é a ferramenta que viabiliza a maximização dos ganhos e a rentabilidade do capital aplicado, assegurando a continuidade do relacionamento com o consumidor final e a preservação da qualidade dos serviços prestados (Bruni e Famá, 2019).

O embasamento teórico para a gestão de preços em pequenas empresas fundamenta-se na integração de três pilares: custos, valor para o cliente e concorrência. A literatura técnica sugere que a negligência de qualquer um desses fatores pode levar a distorções financeiras graves. Em empresas de serviços, onde o componente intangível é elevado, a dificuldade de mensuração torna-se um obstáculo recorrente. A aplicação de metodologias práticas, como o uso de margens de contribuição e o controle de despesas fixas e variáveis, é essencial para que o empreendedor compreenda a estrutura de gastos de sua operação antes de projetar o lucro desejado. Diante da complexidade inerente ao setor de construção civil em Curitiba, torna-se imperativo investigar como essas organizações enfrentam o desafio de valorar tecnicamente suas atividades em um cenário de custos flutuantes e alta demanda por especialização.

Para a execução deste estudo, adotou-se uma abordagem quantitativa com caráter exploratório, focada em empresas de pequeno porte que prestam serviços especializados para a construção civil na cidade de Curitiba, Paraná. O processo metodológico iniciou-se com um levantamento bibliográfico exaustivo, visando identificar as lacunas teóricas e as práticas de precificação consagradas na literatura acadêmica. A população-alvo foi estimada em aproximadamente 400 empresas, conforme dados setoriais, e a amostra final foi composta por 40 respondentes, selecionados por meio de amostragem não probabilística por conveniência (Oliveira, 2001). A coleta de dados ocorreu entre os meses de maio e julho de 2025, utilizando-se um questionário estruturado elaborado na plataforma Microsoft Forms e distribuído via correio eletrônico e aplicativos de mensagens instantâneas.

O instrumento de coleta foi rigorosamente planejado e dividido em cinco blocos temáticos para garantir a profundidade das informações obtidas. O primeiro bloco dedicou-se ao perfil sociodemográfico e profissional dos respondentes; o segundo investigou os critérios técnicos utilizados na formação de preços; o terceiro abordou as práticas de monitoramento da concorrência; o quarto bloco focou na identificação dos obstáculos operacionais no processo de precificação; e o quinto bloco coletou sugestões de melhorias e investimentos tecnológicos. As perguntas foram adaptadas de instrumentos validados em estudos anteriores de autores como da Silva Purificação et al. (2022), de Assis Silva et al. (2020) e Pinheiro (2004), garantindo a fidedignidade das métricas aplicadas. A pesquisa respeitou integralmente as diretrizes da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), assegurando o anonimato e obtendo o consentimento digital de todos os participantes.

A análise dos dados foi realizada com o suporte de ferramentas de estatística descritiva, utilizando o software Microsoft Excel para a organização das frequências absolutas e relativas. Para verificar a existência de associações estatisticamente significativas entre o perfil dos participantes e as estratégias de precificação adotadas, aplicou-se o teste exato de Fisher por meio do software Jamovi, versão 2.6.44. Este teste foi escolhido por sua adequação a amostras reduzidas, permitindo uma análise de probabilidade precisa com um nível de significância de 5%. O detalhamento metodológico incluiu a descrição minuciosa de cada etapa operacional, desde a parametrização do software até a interpretação dos valores de p, garantindo que os resultados apresentados fossem fruto de um processo analítico rigoroso e passível de replicação em contextos similares.

Os resultados obtidos revelam um perfil de gestores predominantemente jovem e com elevada qualificação acadêmica. A análise sociodemográfica indica que 28% dos participantes possuem até 30 anos, enquanto 45% situam-se na faixa entre 31-40 anos. No que tange ao gênero, observa-se uma concentração masculina de 65%. Quanto à escolaridade, 43% possuem ensino superior completo e 18% já concluíram cursos de pós-graduação, o que sugere um nível de instrução superior à média histórica do setor. Além disso, 88% dos entrevistados afirmaram que sua função atual no setor comercial está diretamente alinhada à sua área de formação acadêmica, e 60% possuem mais de três anos de vínculo com a empresa atual, evidenciando uma trajetória profissional consolidada e um conhecimento profundo das rotinas operacionais.

No que diz respeito à aquisição de conhecimentos sobre precificação, apenas 19% dos profissionais relataram ter aprendido exclusivamente com seus antecessores, enquanto a vasta maioria buscou capacitação formal. Cerca de 35% creditam seu conhecimento à graduação, 23% a cursos e palestras específicas e outros 23% buscaram informações de forma autônoma. Essa busca por qualificação reflete a percepção da complexidade do tema. No entanto, ao analisar os critérios para a formação do preço de venda, constatou-se que 93% das empresas utilizam a precificação baseada em custos como estratégia principal. O fator considerado mais importante por 63% dos respondentes é o custo atual do serviço, seguido pela procura ou demanda (20%) e pelo custo histórico (15%). Apenas 3% priorizam o preço do concorrente principal, e nenhum participante indicou o valor percebido pelo cliente como o fator primordial.

A predominância absoluta da precificação por custos corrobora os estudos de Rodrigues e Lima (2022), que apontam essa prática como usual em pequenas empresas devido à necessidade premente de controle de margem e garantia da sobrevivência financeira imediata. Contudo, a ausência de estratégias baseadas no valor percebido é um ponto de atenção. Segundo Nagle et al. (2016), a dificuldade em mensurar a disposição a pagar do cliente e o risco de rejeição quando os preços ultrapassam a média de mercado são barreiras comuns para a adoção desse método. Na construção civil, a variabilidade dos escopos de projeto torna a padronização do valor percebido ainda mais desafiadora, reforçando a dependência do custeio direto e indireto.

A frequência de revisão dos preços também demonstra uma lacuna na formalização dos processos. A maioria das empresas (33%) atualiza seus valores apenas quando surge uma nova proposta, enquanto 28% realizam revisões mensais e 23% semestrais. A falta de uma rotina estruturada de atualização pode ser explicada pela adoção de metodologias simplificadas como o mark-up, que foca na manutenção de uma margem fixa sobre as despesas (Bruni e Famá, 2019). Entretanto, essa postura ignora variações externas críticas, como as oscilações do Índice Nacional da Construção Civil (INCC) e o aumento sazonal de materiais e insumos, o que pode corroer a lucratividade ao longo do tempo.

Quanto ao monitoramento da concorrência, os dados mostram uma divisão exata: 50% das empresas realizam o acompanhamento e 50% não o fazem. Entre as que monitoram, a principal estratégia é o networking com outros profissionais do setor (55%), seguida pela solicitação de orçamentos como cliente oculto (30%). O aspecto mais observado é o preço total do serviço e a relação entre preço e qualidade, ambos com 40% das menções. A baixa utilização de plataformas online de orçamentos (5%) sugere limitações estruturais ou falta de transparência nos dados públicos do setor. De acordo com de Assis Silva et al. (2020), a escassez de recursos humanos e tecnológicos em pequenas empresas dificulta a implementação de práticas de inteligência de mercado mais sofisticadas.

A identificação dos principais obstáculos revelou que a resistência dos clientes a preços considerados justos é a maior dor dos gestores, com 17 votos (27%). Logo em seguida, a mensuração dos custos diretos e indiretos aparece com 16 votos (25%), e a verificação dos preços da concorrência com 12 votos (19%). Esses dados coincidem com as dificuldades apontadas por Silva et al. (2024) em estudos realizados em outras regiões do Brasil, reforçando que a precificação é um desafio nacional para o pequeno empreendedor. Um dado particularmente inusitado surgiu ao confrontar a experiência profissional com a dificuldade técnica: embora a maioria dos gestores seja qualificada e experiente, 55% apontaram a definição e previsão do tempo de mão de obra como o maior desafio na mensuração de custos.

Essa dificuldade com o componente humano da produção é crítica, pois a mão de obra é o fator de maior relevância na composição de preços de serviços (Bruni e Famá, 2019). Para mitigar essa limitação, sugere-se a integração entre os setores de vendas e execução por meio da catalogação de diários de obras e do registro sistemático de horas efetivamente gastas. A aplicação da metodologia Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), proposta por Kaplan e Anderson (2007), poderia permitir a criação de horas-padrão para cada atividade, tornando a estimativa de custos muito mais acurada e menos dependente de intuições subjetivas.

No que tange ao monitoramento de mercado, as empresas enfrentam um empate entre a limitação de informações fidedignas e a dificuldade em comparar propostas com escopos distintos, ambos com 20% das respostas. A falta de transparência nos preços praticados pela concorrência (15%) e o grande número de concorrentes (17%) também foram citados como fatores que tornam o acompanhamento inviável. Segundo Cararo e Wille (2006), mesmo rotinas simplificadas de baixo custo, como o arquivamento sistemático de propostas enviadas e a leitura de editais, podem fornecer subsídios valiosos para a tomada de decisão comercial.

Como medidas de melhoria, os participantes destacaram a necessidade premente de investimento em tecnologia e capacitação. A adoção de ferramentas digitais ou softwares específicos para simulações de preços foi sugerida por 34% da amostra, enquanto a oferta de treinamentos regulares sobre análise de custos foi apontada por 26%. A implantação de procedimentos padronizados e documentados para orientar a equipe na formação de preços recebeu 24% das menções. Esses resultados corroboram a visão de Silva et al. (2024) de que o investimento em desenvolvimento humano e tecnológico é o caminho para garantir maior segurança ao empregado e agilidade de resposta ao mercado.

A análise estatística realizada via teste exato de Fisher trouxe revelações importantes sobre a influência do perfil do gestor nas decisões estratégicas. Constatou-se uma associação significativa entre a faixa etária e a estratégia de precificação utilizada. Enquanto 27% dos entrevistados com mais de 41 anos utilizam métodos que vão além do simples custeio, os profissionais mais jovens indicaram, em sua totalidade, a opção pelo desenvolvimento de preços estritamente baseados nos custos. Esse fenômeno sugere que a experiência de mercado pode conferir ao gestor uma maior segurança para adotar critérios subjetivos ou competitivos. Além disso, a escolaridade e o tempo de atuação na empresa mostraram-se variáveis de grande influência na consistência das escolhas realizadas, validando as conclusões de da Silva Purificação et al. (2022) e Souza et al. (2018) sobre a relevância da formação do indivíduo para a gestão estratégica em pequenas empresas.

A discussão dos dados permite inferir que, embora haja um alto nível de instrução formal entre os responsáveis pela precificação em Curitiba, a prática operacional ainda carece de ferramentas que traduzam o conhecimento teórico em precisão técnica, especialmente no controle da produtividade da mão de obra. A dependência quase exclusiva do método de custos, sem a devida consideração pelo valor percebido ou por uma análise sistemática da concorrência, coloca as empresas em uma posição de vulnerabilidade diante de oscilações macroeconômicas. O reconhecimento dessas limitações é o primeiro passo para a modernização dos processos internos, que deve ser acompanhada pela digitalização das planilhas de custos e pela criação de bancos de dados históricos que permitam simulações de cenários mais robustas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo identificou que a precificação baseada em custos é a estratégia predominante nas pequenas empresas de serviços especializados para construção em Curitiba, sendo a mensuração do tempo de mão de obra e a resistência dos clientes aos preços os principais desafios enfrentados. A pesquisa evidenciou que a qualificação acadêmica e a experiência profissional influenciam diretamente a maturidade dos processos de valoração, embora ainda exista uma lacuna significativa na adoção de ferramentas tecnológicas e rotinas formais de monitoramento de mercado. Recomenda-se que as organizações invistam na implementação de softwares de gestão de custos e em treinamentos contínuos para as equipes comerciais, visando transformar a precificação em uma vantagem competitiva estratégica. Para trabalhos futuros, sugere-se o acompanhamento longitudinal do impacto dessas melhorias na rentabilidade das empresas, comparando o desempenho antes e depois da adoção de métodos de custeio mais sofisticados como o TDABC.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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