Resumo Executivo

Enzo Gissoni Oliveira; Maurício José Vera Failache

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O impacto econômico das organizações sem fins lucrativos, representadas pelo terceiro setor no Brasil, atingiu em 2023 uma relevância estimada em 4,27% do Produto Interno Bruto, o que equivale a pouco mais de 220 bilhões de reais. Essa movimentação financeira expressiva é acompanhada pela geração de 5.998.735 ocupações, representando 5,88% dos empregos formais no país (SITAWI FINANÇAS DO BEM; FIPE, 2023). Tal impacto é ocasionado por 879.326 organizações da sociedade civil com registro ativo, fruto de um crescimento constante que adicionou mais de 162 mil instituições desde 2013 (IPEA, 2025). Apesar da pujança econômica, a gestão dessas entidades enfrenta desafios estruturais para atender às exigências contemporâneas de transparência e eficiência. O choque de gerações e a necessidade premente de profissionalização da gestão surgem como pontos fundamentais, pois muitas vezes os antecessores, embora movidos por boas intenções, carecem de conhecimento técnico para garantir a perpetuação institucional (Santoro; Barbosa, 2017). A gestão empresarial aplicada a organizações sem fins lucrativos deve ser análoga à das empresas privadas, porém acrescida do papel social esperado (Carvalho; Fadul, 2012). Lacunas na captação de recursos e na prestação de contas evidenciam a necessidade de qualificação técnica, uma vez que o amadorismo se torna um indicador de dificuldades crescentes (Santoro; Barbosa, 2017).

A necessidade de gestão de projetos torna-se evidente quando se analisam os processos de planejamento, implantação, monitoramento e controle. Essas etapas guardam correlação direta com as fases de iniciação, planejamento, execução e monitoramento propostas pelos padrões internacionais de gerenciamento (Silva, 2019). A profissionalização das organizações não governamentais é essencial para as atividades-meio, que sofrem pressão crescente por transparência e competitividade na captação de recursos (Tozzi, 2019). Riscos operacionais decorrem frequentemente do distanciamento entre escopo, tempo e custo, reforçando a importância de termos de abertura estruturados e processos focados em objetivos claros (Silva, 2019). Nesse cenário, o escritório de gestão de projetos surge como uma solução capaz de potencializar os benefícios administrativos, oferecendo uma visão estratégica que integra projetos e processos (PMBOK, 2021). O cenário do terceiro setor brasileiro, marcado pela expansão socioeconômica, exige inovações em gestão para superar a estagnação e atender às exigências técnicas dos financiadores. O monitoramento e o controle dos recursos investidos são vitais para garantir a transparência e a previsão de resultados, fatores cruciais para a manutenção dos investimentos no setor. A implementação de um escritório de projetos promove a integração entre o planejamento estratégico e a operação, aumentando as chances de sucesso e a sustentabilidade da instituição (PMBOK, 2021).

Historicamente, o termo organização não governamental surgiu no período pós-Segunda Guerra Mundial, em um contexto de urgência por ações sociais e necessidade de neutralidade em relação a governos ditatoriais (Fisher; Falcone, 1998). Essas entidades compõem o terceiro setor, caracterizado por organizações privadas sem fins lucrativos voltadas ao interesse público (Tavares, 1999). No Brasil, a regulamentação ocorreu de forma mais robusta com o Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, por meio da Lei 13.019 de 2014, que estabeleceu parâmetros legais para sua atuação. Tais instituições desempenham papel fundamental no fortalecimento da democracia, combatendo desigualdades e dando voz a minorias em áreas como saúde, educação, direitos humanos e assistência social (Lopes; Storto; Reicher, 2019). Muitas dessas organizações foram criadas por indivíduos sem formação específica em administração, o que torna a profissionalização das atividades-meio — como contabilidade, governança e gestão de projetos — um requisito indispensável para a credibilidade institucional (Tozzi, 2019). A captação de recursos é o desafio central, estando diretamente ligada à capacidade de comprovar resultados por meio de práticas de gestão sólidas (Carvalho; Fadul, 2012). Dados indicam que 75% das organizações dependem de doações (IDIS, 2023), e a percepção de idoneidade é o fator crítico para a atração desses recursos (Lopes; Storto; Reicher, 2019).

A natureza da pesquisa realizada é aplicada, utilizando conceitos teóricos para estruturar a implementação de um escritório de projetos em um estudo de caso específico (Turrioni; Melo, 2012). O estudo caracteriza-se como exploratório e de campo, buscando compreender as dificuldades de gestão e o impacto potencial de novas metodologias. A abordagem combinada envolve a coleta de dados qualitativos e quantitativos, fundamentada em revisão bibliográfica e documental de fontes fidedignas (Turrioni; Melo, 2012). O objeto de estudo é uma organização não governamental com 23 anos de história, localizada na zona oeste do Rio de Janeiro, dedicada à assistência social para pessoas com deficiência. A missão da instituição foca na promoção da autonomia e na redução de vulnerabilidades, enfrentando trajetórias de instabilidade financeira. A sustentabilidade da organização depende majoritariamente de um convênio com a prefeitura local, responsável por mais de 90% da receita, destinado ao atendimento de 200 pessoas. As restrições rigorosas desse recurso e os atrasos nos repasses aumentam a urgência por novos projetos e fontes de financiamento. A gestão estratégica é conduzida por um conselho familiar, enquanto a operação conta com um coordenador e auxiliares, totalizando 11 colaboradores. A carência de base metodológica dificulta a adoção de processos estruturados que atendam às exigências dos financiadores, tornando a implantação de um escritório de projetos uma prioridade estratégica.

O método escolhido para a estruturação do escritório é o Value Ring, um framework desenvolvido a partir de pesquisas com centenas de escritórios de projetos, focando em resultados mensuráveis e valor percebido pelos patrocinadores (PMO GA, 2017). O processo é estruturado em oito etapas que devem ser revisitadas anualmente para ajuste ao contexto organizacional (Pinto, 2016). A aplicação do método inicia-se pela identificação dos objetivos da instituição e sua relação com os benefícios esperados. No caso da organização estudada, o escritório de projetos deve agregar práticas de suporte, padronização de documentos e disseminação de boas práticas em toda a instituição, visando atingir o primeiro nível de maturidade (PMBOK, 2021). A estrutura será implementada com autoridade diretiva, buscando alinhar a capacidade operacional às demandas estratégicas. Os objetivos gerais incluem a melhoria na captação de recursos, o atendimento aos requisitos técnicos de editais, a garantia de transparência e a profissionalização da gestão por meio da otimização de processos operacionais.

A primeira etapa do método consiste em identificar as funções do escritório que podem contribuir para as necessidades de cada projeto. Foram analisadas listas de funções propostas pela literatura para identificar as mais adequadas à geração de benefícios (PMO GA, 2017; Hobbs; Aubry, 2007). Atribuiu-se a cada função uma porcentagem de contribuição para o alcance dos objetivos, considerando impactos diretos e indiretos. O grau de contribuição foi calculado pela multiplicação da porcentagem de contribuição pelo peso de cada benefício. As cinco funções com maior impacto identificadas foram: desenvolver e implementar metodologia padrão de gerenciamento de projetos, desenvolver a competência da equipe, gerenciar projetos e programas, desenvolver e manter um painel de indicadores, e apoiar o planejamento de projetos. A função de desenvolver metodologia obteve um índice de impacto de 72,35%, corroborando a percepção inicial de carência técnica na instituição. A capacitação da equipe, com 67,94% de impacto, surge como elemento potencializador da primeira função.

A segunda etapa envolve a formulação do mix de funções, equilibrando atividades de curto, médio e longo prazo. O curto prazo foi definido como até seis meses, o médio de seis meses a um ano, e o longo prazo acima de um ano. Devido à baixa maturidade da organização, pequenas implementações iniciais podem gerar impactos significativos. No curto prazo, destacam-se o desenvolvimento da metodologia (72,35%), o gerenciamento de projetos (66,08%) e o desenvolvimento de indicadores (65,39%). No médio prazo, o foco recai sobre a competência da equipe (67,94%) e o monitoramento de desempenho (56,67%). O longo prazo contempla a coordenação entre projetos (54,71%) e a implementação de sistemas de informação (47,55%). A concentração de funções de alto impacto no curto prazo reflete a necessidade de respostas imediatas. A utilização de ferramentas visuais como o Kanban foi sugerida para aumentar o senso de responsabilidade e agilidade operacional.

As funções também podem ser agrupadas em cinco domínios de atuação: monitoramento e controle de performance, desenvolvimento de métodos e competências, gerenciamento de múltiplos projetos, gestão estratégica e gestão do conhecimento (Hobbs; Aubry, 2007). Na organização estudada, observou-se um equilíbrio, embora a relevância maior esteja nos três primeiros grupos. O monitoramento envolve funções de curto e médio prazo que se complementam. O desenvolvimento de métodos destaca-se pela criação da metodologia de gestão. O gerenciamento de múltiplos projetos sinaliza a evolução futura da maturidade institucional. A gestão estratégica e a do conhecimento aparecem em segundo plano, sendo aplicadas conforme a maturidade em gestão aumentar, funcionando como processos de melhoria contínua.

A terceira etapa detalha a definição dos processos para cada função, utilizando fluxogramas que descrevem atividades, entradas, saídas e ferramentas. Para a função de maior impacto — desenvolvimento de metodologia — o processo inicia-se com a identificação de partes interessadas e a constituição do termo de abertura. Segue-se para a identificação do tipo de gestão (preditiva, híbrida ou ágil), construção do modelo de gestão e apresentação à equipe. A validação prática ocorre com ajustes contínuos, culminando no registro de lições aprendidas e avaliação de satisfação. Métricas de desempenho foram estabelecidas, incluindo a satisfação das partes interessadas (meta de 80%), redução de entregas abandonadas (meta zero) e taxa de conclusão de entregas (meta de 90%). A autonomia da equipe administrativa é um indicador fundamental, visando a independência em relação ao escritório de projetos após um período de transição. Boas práticas incluem o uso de ferramentas intuitivas, comunicação eficiente e o empoderamento da equipe para absorver os novos ritos.

A quarta etapa foca na definição de indicadores de desempenho para o escritório de projetos. A mensuração deve ser mensal, garantindo rastreabilidade e comparabilidade. Os indicadores consolidados incluem o volume absoluto de entregas, a proporção entre o realizado e o planejado, a satisfação das partes interessadas via questionários e a autonomia da equipe, medida pela proporção de reuniões conduzidas sem intervenção externa. A padronização do acompanhamento é essencial para estabelecer critérios objetivos de análise. Por exemplo, o indicador de entregas abandonadas possui uma relevância de 30% no cálculo de desempenho, com meta interna zero; resultados acima de cinco entregas não realizadas são classificados como desempenho crítico.

A quinta etapa aborda a equipe e suas competências. É necessário alinhar a complexidade das atividades à quantidade de profissionais disponíveis. O modelo de avaliação de maturidade individual considera competências como influência, integração, gestão de conflitos, comunicação, proatividade e relacionamento interpessoal (PMO GA, 2017). No estudo de caso, os grupos avaliadores foram divididos entre o conselho (fundadora e filho), a equipe administrativa (coordenador e auxiliares) e os membros do próprio escritório de projetos. Essa estrutura permite uma visão 360 graus das capacidades técnicas e comportamentais necessárias para a sustentação do escritório.

A sexta etapa consiste na construção do plano de evolução de maturidade. O processo avalia o nível atual e o desejado, identificando ações para avançar nos níveis estratégico, tático e operacional. O grau de maturidade de cada função é mensurado em quatro estágios: desde o nível um (básico e pouco padronizado) até o nível quatro (consolidado e em constante melhoria). Na esfera estratégica, as funções incluem promover a gestão de projetos na organização e participar do planejamento estratégico. Na esfera tática, destacam-se o desenvolvimento da metodologia e das competências da equipe. Na operacional, o foco está no gerenciamento de projetos e no apoio ao planejamento. A média dos níveis obtidos em cada função consolida a maturidade geral do escritório.

A sétima etapa corresponde à análise do retorno sobre o investimento. Em organizações onde não há investimento monetário direto, como no caso estudado onde o gerente atua de forma voluntária, o cálculo do retorno foi adaptado. Utilizaram-se métricas de aumento de produtividade e otimização do portfólio. O retorno voltado à profissionalização é medido pela razão entre a quantidade de demandas entregues após a implantação do escritório e a quantidade realizada em um período anterior. O retorno voltado à captação de recursos é mensurado pelo volume de recursos efetivamente captados. Esses indicadores permitem avaliar ganhos de eficiência interna e o impacto na sustentabilidade financeira institucional.

A oitava e última etapa é o acompanhamento estratégico, que verifica a aderência do escritório aos objetivos estabelecidos. Instrumentos como o Balanced Scorecard podem ser utilizados para monitorar indicadores consolidados e orientar os próximos passos. O monitoramento deve assegurar uma visão sistêmica da contribuição do escritório para a organização. Na aplicação prática, utilizou-se um modelo que integra a velocidade do time (entregas mensais ponderadas pelo esforço), o índice de maturidade e o nível de satisfação. A inclusão de indicadores de retorno sobre investimento oferece um panorama completo do impacto do escritório, servindo de base para ajustes estratégicos futuros.

A implantação de um escritório de projetos em uma organização do terceiro setor enfrenta desafios específicos, como a resistência cultural e a escassez de recursos. No entanto, a utilização de frameworks estruturados como o Value Ring facilita o processo por meio de etapas lógicas e modelos adaptáveis. A instituição beneficiada pelo estudo obteve pontos de atenção claros, como a necessidade de maior responsabilidade com entregas e a importância da comunicação profissional. O entendimento de que a gestão de projetos é um pilar organizacional essencial para garantir o encadeamento lógico e o controle financeiro foi consolidado (Silva, 2019). A transparência e a padronização não são apenas requisitos burocráticos, mas estratégias vitais para a sobrevivência em um mercado de captação de recursos cada vez mais profissional e democrático, frequentemente operado por meio de editais rigorosos (Freller, 2019).

O terceiro setor encontra-se em uma fase de transição, buscando adaptar-se a novas tecnologias e exigências de conformidade. A gestão de projetos, quando integrada à estratégia organizacional, permite que a instituição se atenha ao que é esperado, entregando valor e alinhamento (PMBOK, 2021). A experiência demonstra que organizações com visão sistêmica, fundamentada em práticas de compliance e sustentabilidade, são recompensadas com maior valor percebido pela sociedade (Santos, 2025). A aplicação das oito etapas do Value Ring permitiu transformar a percepção de necessidade em um plano operacional concreto, com funções, processos e indicadores definidos. A metodologia provou ser um diferencial para organizações de pequeno e médio porte, trazendo simplicidade e adaptabilidade aos cenários de incerteza financeira.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao utilizar o framework Value Ring para estruturar a implementação de um escritório de gestão de projetos em uma organização não governamental, proporcionando um roteiro metodológico que favorece a profissionalização e a sustentabilidade institucional. A aplicação das etapas permitiu identificar funções prioritárias, como o desenvolvimento de metodologias e a capacitação da equipe, que respondem diretamente às carências de gestão e às exigências de transparência na captação de recursos. O modelo demonstrou ser uma ferramenta eficaz para alinhar a operação ao planejamento estratégico, permitindo que a instituição monitore seu desempenho e maturidade de forma estruturada. Apesar das limitações de recursos típicas do terceiro setor, a estruturação proposta oferece um caminho viável para a melhoria dos processos internos e para o aumento do impacto social de forma sustentável, consolidando o escritório de projetos como um diferencial estratégico para a perpetuação da organização.

Referências Bibliográficas:

CARVALHO, Antônio Oliveira de; FADUL, Elvia Mirian Cavalcanti. Os fatores críticos de sucesso na gestão de organizações não governamentais. Administração Pública e Gestão Social, Viçosa, v. 4, n. 2, p. 148-171, abr./jun. 2012.

IPEA – Mapa OSC. Disponível em: https://mapaosc.ipea.gov.br/indicadores. Acesso em 06/03/2025.

SANTORO, Leonardo de Paula; BARBOSA, Marcus Vinícius. Desafios da gestão de instituições do terceiro setor. Revista Valore, Volta Redonda, v. 2, n. 2, p. 293-301, ago./dez. 2017.

SILVA, Erika Costa da. Elaboração e implementação de projetos sociais: desafios e perspectivas. In: JUNQUEIRA, Luciano Antônio Prates

SITAWI FINANÇAS DO BEM; FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS (FIPE). A importância do terceiro setor para o PIB no Brasil e em suas regiões. São Paulo, 2023. Disponível em: <https://mapaosc.ipea.gov.br/arquivos/posts/9775-mioloterceirosetor-completo.pdf>. Acesso em: 06 mar. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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