Resumo Executivo

Ingrydy Fernandes Pereira Domingues; Douglas Murilo Siqueira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou as práticas, desafios e oportunidades de inclusão de Pessoas com Deficiência (PCDs) em empresas brasileiras, focando em sensibilização, treinamento e adaptação de ambientes. A pesquisa parte da premissa de que, apesar da relevância da pauta de diversidade e da legislação, a inclusão de PCDs no mercado formal ainda enfrenta barreiras. O trabalho investiga como organizações reconhecidas por suas práticas inclusivas distinguem o mero cumprimento legal de uma estratégia de inclusão genuína, buscando fornecer insights sobre estratégias bem-sucedidas e obstáculos persistentes para gestores, RH e formuladores de políticas.

A diversidade e inclusão consolidaram-se como pilar estratégico para o sucesso organizacional, com empresas inclusivas demonstrando maior inovação e resultados financeiros superiores (Instituto Ethos, 2024). Esse movimento é impulsionado pela Geração Z, que valoriza a responsabilidade social corporativa. Como profissionais e consumidores, eles favorecem organizações alinhadas a seus valores e penalizam as que não demonstram compromisso autêntico (Gabrielova e Buchko, 2021). Com a projeção de que a Geração Z representará 27% da força de trabalho global até 2025, a capacidade de atrair e reter talentos está ligada à maturidade da empresa em diversidade e inclusão (Boer e Bordoloi, 2022).

A literatura distingue inserção de inclusão. Inserção é a contratação de PCDs, muitas vezes para cumprir a legislação, enquanto a inclusão é um processo profundo que exige mudança cultural e estrutural para garantir acessibilidade e oportunidades equitativas (Silva e Andrade, 2023). Costa (2007) argumenta que a legislação, por si só, é insuficiente. As empresas devem ver a Lei de Cotas como uma oportunidade para fortalecer a responsabilidade social e construir uma cultura mais rica (Alves, Ribas e Santos, 2011). A verdadeira inclusão promove pertencimento e cidadania, permitindo que os profissionais contribuam com seu potencial (Filho e Paris, 2021).

O compromisso com a inclusão gera benefícios tangíveis, como a melhoria da imagem corporativa e um clima organizacional mais inovador (Instituto Ethos, 2002), pois a diversidade de perspectivas enriquece a tomada de decisões. Enquanto as cotas iniciam o processo, a sustentabilidade da inclusão depende de um esforço contínuo envolvendo toda a liderança. A pesquisa busca desvendar como as empresas estudadas transitam do modelo de conformidade legal para um de compromisso estratégico, transformando seus ambientes de trabalho.

A pesquisa adota uma abordagem qualitativa, descritiva e exploratória, por meio de um estudo de múltiplos casos com quatro empresas brasileiras de diferentes setores, reconhecidas por suas iniciativas em inclusão. A metodologia qualitativa foi escolhida para aprofundar a compreensão das complexidades e nuances das práticas de inclusão. O caráter descritivo mapeia práticas e desafios, enquanto o viés exploratório busca gerar insights sobre os fatores que promovem ou dificultam a inclusão de PCDs.

Para a coleta de dados primários, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com gestores de RH e Diversidade de cada empresa. Um roteiro de perguntas (Apêndice A) guiou as conversas, permitindo flexibilidade para explorar temas emergentes. As entrevistas, com duração média de 45 minutos, ocorreram de forma presencial (uma) e remota (três) via Google Meet, sendo posteriormente transcritas. A técnica foi escolhida por capturar as percepções e experiências detalhadas dos participantes.

Os dados foram tratados pela Análise de Conteúdo Categorial de Bardin (2016), método sistemático para organizar e interpretar textos. O processo seguiu três fases: pré-análise (leitura flutuante das transcrições); exploração do material (codificação das respostas em unidades de registro e agrupamento em quatro categorias temáticas: 1. Implementação e Desafios; 2. Práticas de Inclusão e Engajamento; 3. Liderança; e 4. Aprendizados e Próximos Passos); e interpretação dos resultados, estabelecendo inferências e correlações.

As empresas selecionadas representam um espectro diversificado: Empresa 1 (multinacional alimentícia), Empresa 2 (tecnologia de gestão de documentos), Empresa 3 (transportes com presença nacional) e Empresa 4 (bem-estar com foco em sustentabilidade). Para garantir a fidedignidade, as transcrições e perfis foram validados pelos entrevistados. A triangulação dos dados das entrevistas com a literatura e relatórios de mercado fortaleceu a validade das conclusões.

A análise revelou que as motivações para a inclusão variam conforme a maturidade organizacional. Nas Empresas 1 e 3, o catalisador foi a Lei de Cotas, evoluindo depois para uma compreensão estratégica. Em contraste, a Empresa 2, sem obrigatoriedade legal, iniciou suas práticas por influência do CEO, cujo envolvimento pessoal moldou uma cultura inclusiva. A Empresa 4 demonstrou o estágio mais avançado, integrando a diversidade ao seu modelo de negócio com compromissos públicos que transcendem as metas legais. Isso evidencia a diferença entre inserção, focada na conformidade, e inclusão, que implica transformação cultural (Amâncio e Mendes, 2023).

Os desafios também foram diversos. A Empresa 1 destacou obstáculos em atração, desenvolvimento e retenção. Na atração, a acessibilidade em plantas antigas e a dificuldade em encontrar candidatos qualificados foram os principais gargalos, refletindo barreiras sociais no acesso à educação (IBGE, 2023). A Empresa 3 apontou a escassez de candidatos nos bancos de talentos. As Empresas 1 e 4 mencionaram a complexidade do enquadramento legal dos laudos médicos, uma barreira burocrática (Amorim et al., 2024). A Empresa 2 relatou uma integração fluida, atribuída à sua cultura preexistente.

A mensuração do sucesso reflete a maturidade de cada programa. A Empresa 2 não utiliza indicadores formais, enquanto as Empresas 1, 3 e 4 adotam “People Analytics” para monitorar métricas como percentual de PCDs, admissões, promoções e tempo de permanência (Sicsú e Buzziol, 2025). A Empresa 4 se destaca por vincular esses indicadores a metas estratégicas de longo prazo, como aumentar a representatividade em cargos de liderança. Esse uso estratégico de dados permite uma gestão mais eficaz e a identificação de áreas que necessitam de intervenções.

As práticas de inclusão variam em escopo. As Empresas 2 e 3 focam em ações de sensibilização, como palestras e treinamentos gerais. As Empresas 1 e 4 possuem um portfólio mais robusto, com treinamentos sobre vieses inconscientes, grupos de afinidade, campanhas de comunicação e programas de indicação. A Empresa 4 demonstrou práticas inovadoras, como a cocriação de soluções com colaboradores com deficiência, o uso de intérpretes humanos de LIBRAS e um programa de desenvolvimento com inteligência artificial para capacitar PCDs do setor operacional para funções administrativas.

O envolvimento dos colaboradores com deficiência na construção das políticas é um diferencial. Enquanto a Empresa 1 oferece canais formais, a Empresa 4 adota a cocriação, com grupos de afinidade de PCDs para propor soluções, partindo do princípio de que são especialistas em suas necessidades. Todas as empresas afirmaram oferecer oportunidades de desenvolvimento igualitárias, reconhecendo o trabalho como espaço para cidadania e autonomia financeira (Lima et al., 2013). O monitoramento de dados na Empresa 1, por exemplo, busca garantir que promoções sejam baseadas na performance, evitando o capacitismo.

O papel da liderança emergiu como fator crítico. Na Empresa 1, o cenário é heterogêneo, com líderes engajados, neutros e resistentes, exigindo um esforço contínuo de letramento. Nas Empresas 2, 3 e 4, a liderança é consistentemente apoiadora. Na Empresa 2, o apoio é consequência do exemplo do CEO (Costa Júnior e Nunes, 2023). Na Empresa 4, a liderança inclusiva é uma competência desenvolvida por treinamento formal, e a responsabilidade pela inclusão é compartilhada. A influência do líder na cultura é inegável (Souza, 2020), sendo o patrocínio da alta gestão o principal diferencial entre as empresas que cumprem a cota e as que a superam.

Os aprendizados compartilhados foram reveladores. A Empresa 1 destacou a importância da diversidade para combater vieses e a necessidade de buscar soluções tecnológicas para acessibilidade. A Empresa 3 aprendeu que a inclusão exige empatia e adaptação para a permanência. A Empresa 4 ressaltou a importância de entender a pluralidade de realidades, a ausência de um “manual” único e a necessidade de inovação e abertura para errar. Esse reconhecimento da complexidade é um sinal de maturidade.

Para o futuro, os planos refletem os aprendizados. A Empresa 1 implementará metas de inclusão para a liderança e investirá em qualificação pré-contratação. A Empresa 3 buscará parcerias com instituições como a APAE para captar talentos. A Empresa 2 continuará seu apoio à comunidade local. A Empresa 4 seguirá seu plano estratégico para aumentar a representatividade em cargos gerenciais. O uso de Tecnologias Assistivas, como a IA na Empresa 4, aponta um caminho promissor para superar barreiras funcionais (Carmo et al., 2020).

Este estudo evidencia que a Lei de Cotas, embora indispensável, não garante a inclusão efetiva. A transição da conformidade legal para um compromisso genuíno exige uma transformação cultural profunda, envolvendo toda a organização. A inclusão deve ser um pilar estratégico, não uma responsabilidade exclusiva do RH, e seu sucesso depende do patrocínio da alta liderança. Os exemplos da Empresa 4, que supera a cota como parte da estratégia, e da Empresa 2; a cultura é moldada pelo CEO, reforçam que o comprometimento do topo é o principal catalisador. Persistem barreiras significativas, como acessibilidade, vieses inconscientes e a dificuldade de encontrar candidatos qualificados, reflexo de desigualdades estruturais.

As empresas, como agentes de transformação, têm um papel crucial em influenciar positivamente seus ambientes e comunidades. A superação dos desafios requer uma abordagem multifacetada: investimento em letramento contínuo, adaptação de processos, busca por tecnologias assistivas e parcerias estratégicas. A dificuldade em recrutar empresas para esta pesquisa revela que o tema ainda é tratado com receio, indicando a necessidade de um diálogo mais aberto. O compartilhamento de aprendizados é essencial para a evolução coletiva em direção a um mercado de trabalho equitativo. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a inclusão efetiva de Pessoas com Deficiência transcende o cumprimento legal, exigindo um compromisso estratégico da alta liderança, transformação cultural e adaptações contínuas no ambiente de trabalho.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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