Resumo Executivo

Diogo de Souza Fernandes Gonçalves; Carlos Eduardo de Lima

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário contemporâneo exige que as lideranças demonstrem resiliência, flexibilidade e um esforço contínuo de motivação para orientar colaboradores a agirem de forma interdisciplinar (Roncon et al., 2015; Grobe et al., 2006). Os líderes atuais devem não apenas atender às demandas operacionais, mas também inspirar e tornar o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e motivador (Fonseca, 2023). Nesse contexto, a inteligência emocional emerge como habilidade crucial, abrangendo um conjunto de competências como autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidades sociais, essenciais para gerenciar as pressões inerentes ao setor e resolver os conflitos interpessoais que surgem naturalmente em equipes multidisciplinares (Goleman, 2011). A liderança motivacional, portanto, transcende a autoridade tradicional baseada na hierarquia, caracterizando-se pela capacidade de inspirar uma visão compartilhada, influenciar positivamente e oferecer suporte contínuo para engajar os colaboradores no alcance de metas coletivas (Chiavenato, 2012).

A gestão de pessoas, especialmente em ambientes orientados por projetos, é profundamente influenciada por metas e produtividade, baseando-se em cinco pilares fundamentais: engajamento, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e competência, e treinamento e desenvolvimento (Duarte & Guimarães, 2022). Uma ferramenta essencial e insubstituível nesse processo é o feedback constante, que funciona como um mecanismo de alinhamento, permitindo que a equipe ajuste comportamentos, reforce práticas desejáveis e compreenda as expectativas de desempenho (Chiavenato, 2012). A ausência de feedback, ou sua aplicação esporádica e mal estruturada, gera um vácuo de incerteza que pode anular outros esforços de motivação, fazendo com que os profissionais se sintam desorientados e “trabalhando às cegas”, sem clareza sobre seu progresso ou áreas de melhoria (Brandalise, 2017).

Profissionais como arquitetos e engenheiros são responsáveis por conceber soluções complexas, compatibilizar demandas de diferentes disciplinas, intermediar conflitos entre stakeholders, avaliar custos e viabilidade, tudo isso enquanto lidam com a alta competitividade de um mercado extremamente dinâmico (Galloway & Haniff, 2015). Estudos específicos do setor apontam para altos níveis de estresse, insatisfação profissional e desmotivação diante de cronogramas agressivos e pouco realistas (Rocha, 2017). Quando os prazos estabelecidos excedem a capacidade real da equipe e os imprevistos são sistematicamente ignorados ou subestimados pela liderança, instala-se um sentimento de esforço inútil, que gera frustração, desgaste físico e emocional, podendo culminar em uma alta rotatividade de pessoal, um problema crônico no setor (Santos, 2017).

Um líder que verdadeiramente inspira um profissional de projetos é aquele que consegue demonstrar como as tarefas rotineiras e, por vezes, repetitivas, contribuem para um objetivo maior e significativo, impulsionando as pessoas a perceberem valor e propósito em suas atividades diárias (Vergara, 2013). No entanto, a realidade observada em muitos escritórios é que líderes, embora tecnicamente competentes, ainda não demonstram o preparo necessário para motivar suas equipes de forma coerente e sustentável (Fonseca, 2023), o que reforça a pertinência e a necessidade desta investigação sobre a percepção dos liderados a respeito das práticas de liderança no setor imobiliário paulistano. A participação foi estritamente voluntária e confidencial, garantindo que os respondentes se sentissem seguros para expressar suas opiniões de forma honesta, o que permitiu obter evidências robustas sobre as opiniões e atitudes dos sujeitos da pesquisa (Campos, 2008).

A aplicação do questionário ocorreu entre os dias 9 e 11 de junho de 2025, sendo direcionado a profissionais que atuam no desenvolvimento de projetos imobiliários em escritórios de construção civil, arquitetura e engenharia na cidade de São Paulo. As perguntas foram formuladas a partir de conceitos teóricos consolidados na literatura de gestão, buscando traduzir construtos teóricos em comportamentos observáveis no dia a dia de trabalho. A escolha de direcionar as perguntas aos liderados, e não aos líderes, foi estratégica, pois visou extrair percepções sobre a atuação dos superiores na prática, em oposição a uma autoavaliação que poderia conter vieses. O objetivo era obter informações quantificáveis sobre como a liderança é efetivamente percebida em termos de motivação e influência. Como contraponto, líderes que participaram da pesquisa também realizaram uma autoavaliação, cujos dados, embora não sejam o foco principal, serviram para análises comparativas preliminares.

Um termo de consentimento livre e esclarecido foi aplicado antes do início do questionário, e os dados coletados foram exportados, tabulados e analisados no software Microsoft Excel, sendo posteriormente apresentados em gráficos e tabelas para facilitar a visualização e interpretação. O instrumento foi dividido em dois grandes grupos de questões. O segundo grupo, composto por 20 questões elaboradas em uma escala Likert de cinco pontos (variando de “Nunca” a “Sempre”), buscou compreender a percepção dos liderados sobre a frequência com que seus líderes diretos demonstram determinados comportamentos.

Essas questões foram organizadas em oito dimensões de uma liderança motivacional, extraídas e adaptadas da literatura especializada: Clareza de valores e propósitos (Fonseca, 2023; Vergara, 2013); Engajamento e estímulo à inovação; Suporte, empatia e incentivo ao desenvolvimento; Reconhecimento e feedbacks (Brandalise, 2017; Chiavenato, 2012); Planejamento e gestão de tempo; Trabalho em equipe e integração interdisciplinar (Duarte & Guimarães, 2022; Roncon et al., 2015); Relações interpessoais e clima organizacional (Goleman, 2011); e Resiliência e estabilidade emocional frente a adversidades (Santos, 2017; Rocha, 2017).

Para garantir a fidedignidade e o foco do estudo, foram aplicados critérios de exclusão. Essa estrutura também possibilitou a identificação mais clara das fortalezas e fraquezas das lideranças do setor. O questionário obteve um total de 134 respostas, das quais 129 foram consideradas válidas para a análise após a aplicação dos critérios de exclusão, que removeram cinco participações não correlatas ao escopo da pesquisa. A amostra revelou um perfil sociodemográfico predominantemente jovem, com 39,5% dos participantes situados na faixa etária de 20 a 28 anos e 38,8% entre 29 e 39 anos. Este dado sugere uma força de trabalho composta majoritariamente pelas gerações Y e Z, que tendem a valorizar lideranças mais horizontais, flexíveis e com propósito. Houve uma predominância expressiva do gênero feminino (77,5%), o que pode influenciar positivamente o estilo de trabalho e a cultura organizacional, promovendo práticas mais colaborativas e empáticas (Vergara, 2013).

Em relação à posição hierárquica, a amostra se mostrou bem distribuída, com 47,3% ocupando cargos de liderança (coordenadores, gerentes) e 40,3% atuando em funções operacionais (analistas, arquitetos, engenheiros), o que reforça a relevância de compreender as práticas motivacionais sob diferentes perspectivas hierárquicas (Roncon et al., 2015). A maioria esmagadora (89,1%) possuía formação em arquitetura e urbanismo, evidenciando o papel central desses profissionais no desenvolvimento de projetos imobiliários (Galloway & Haniff, 2015). O perfil das lideranças diretas, conforme percebido pelos respondentes, também foi delineado. A maioria dos líderes (57,4%) está na faixa etária de 29 a 44 anos, caracterizando um perfil de profissionais da geração Y que ascenderam a cargos de gestão. O protagonismo feminino se manteve, com 61,2% das lideranças sendo mulheres, o que pode sugerir uma tendência do setor a adotar estilos de gestão mais colaborativos e focados em pessoas (Fonseca, 2023).

As equipes são majoritariamente enxutas, com 48,1% das lideranças estando à frente de times com até três pessoas. Essa estrutura facilita a comunicação próxima e direta, mas, por outro lado, exige alta polivalência tanto do líder quanto dos liderados (Chiavenato, 2012). O tempo de atuação dos líderes na função mostrou-se equilibrado, com uma distribuição homogênea entre líderes com menos de 2 anos de experiência e aqueles com mais de 5 anos, criando um ambiente potencialmente rico para a troca de práticas entre gestores mais novos e mais experientes (Duarte & Guimarães, 2022). Na dimensão “Clareza de valores e propósitos”, os resultados foram majoritariamente positivos. Cerca de dois terços dos participantes indicaram que a liderança estimula uma visão positiva da missão e dos valores da empresa “sempre” ou “frequentemente”.

A maioria também percebe que os líderes se esforçam para trazer clareza sobre os propósitos das tarefas, conectando as atividades do dia a dia aos objetivos gerais do projeto, o que corrobora a teoria de que líderes claros sobre valores e propósitos aumentam o comprometimento e o senso de significado da equipe (Fonseca, 2023). Em “Engajamento e estímulo à inovação”, aproximadamente 60% dos liderados sentem que a liderança apresenta novas metas com entusiasmo e enxerga desafios como oportunidades de crescimento. O incentivo à inovação tecnológica e à busca por novas metodologias de trabalho também foi percebido positivamente, embora um percentual relevante de 24% veja esse estímulo como apenas ocasional, indicando uma necessidade de intensificar estratégias de adoção de novas tecnologias para manter a competitividade (Galloway & Haniff, 2015).

Os dados sugerem um esforço consciente dos líderes para criar um ambiente de trabalho colaborativo e psicologicamente seguro, alinhado à importância da inteligência emocional para a gestão de equipes sob pressão (Goleman, 2011). No entanto, a dimensão “Reconhecimento e feedbacks” apresentou um resultado misto e preocupante. Enquanto o reconhecimento de conquistas e do bom trabalho foi altamente pontuado (66,7% percebendo-o “sempre” ou “frequentemente”), a prática de fornecer feedbacks construtivos e focados no crescimento mostrou-se uma lacuna crítica. Apenas 45% dos participantes afirmaram receber feedbacks com regularidade, enquanto a mesma proporção (45%) indicou que isso ocorre apenas “às vezes” ou “raramente”. Essa disparidade evidencia uma falha grave na gestão de desenvolvimento, pois o feedback regular é fundamental para a orientação e a motivação contínua dos profissionais (Chiavenato, 2012; Brandalise, 2017). A dimensão “Planejamento e gestão de tempo” emergiu como o ponto mais crítico identificado pela pesquisa.

Apenas 11,6% dos participantes afirmaram receber prazos realistas “sempre”, enquanto 36,4% indicaram que isso ocorre apenas “às vezes” e um percentual similar apontou para “raramente” ou “nunca”. Essa percepção generalizada de falta de planejamento e de imposição de cronogramas inexequíveis é um fator de estresse agudo que pode levar à sobrecarga de trabalho, à queda na qualidade das entregas e ao esgotamento da equipe (Rocha, 2017). A falha em gerir o tempo e os recursos de forma realista desmotiva os colaboradores, que sentem que seu esforço é desvalorizado e que a liderança está desconectada da realidade operacional.

A análise da dimensão “Trabalho em equipe e integração interdisciplinar” mostrou resultados favoráveis, mas com pontos de atenção. A maioria dos respondentes (cerca de 65%) percebe que seus líderes incentivam a colaboração e a troca de conhecimentos entre os membros da equipe e entre diferentes disciplinas (arquitetura, estruturas, instalações). Contudo, uma parcela significativa apontou dificuldades na mediação de conflitos técnicos e interpessoais que surgem da interface entre essas áreas, sugerindo que, embora a colaboração seja incentivada, faltam aos líderes ferramentas mais eficazes para gerir as tensões inerentes ao trabalho multidisciplinar (Duarte & Guimarães, 2022). Na dimensão “Relações interpessoais”, a percepção foi amplamente positiva, com mais de 70% dos liderados descrevendo seu relacionamento com o líder como respeitoso e acessível, o que contribui para um clima organizacional positivo e aberto ao diálogo, em linha com as premissas de Goleman (2011) sobre a importância das habilidades sociais na liderança.

Por fim, a dimensão “Resiliência e estabilidade emocional” apresentou um quadro ambíguo. Os líderes são, em geral, percebidos como resilientes e capazes de lidar com problemas técnicos e pressões de clientes. No entanto, quando confrontados com crises internas ou imprevistos que afetam o cronograma, uma parcela considerável dos liderados (aproximadamente 40%) percebe uma instabilidade emocional no líder, que se manifesta em irritabilidade ou ansiedade, impactando negativamente o moral da equipe. Essa percepção indica que, embora tecnicamente preparados, muitos líderes ainda precisam desenvolver maior controle emocional para projetar segurança e calma em momentos de adversidade, um fator crucial para manter a equipe motivada e focada (Santos, 2017). Os resultados, em seu conjunto, pintam um retrato complexo da liderança no setor de projetos imobiliários em São Paulo. Há pontos fortes notáveis, como a clareza de propósito, o suporte interpessoal e o reconhecimento do bom trabalho.

Contudo, existem fraquezas estruturais críticas, especialmente na falta de feedbacks para o desenvolvimento e, de forma mais alarmante, no planejamento inadequado e na gestão de prazos. Essas falhas geram um ciclo de estresse e desmotivação que pode anular os efeitos positivos das outras práticas de liderança. A pesquisa aponta para a necessidade urgente de programas de desenvolvimento de lideranças focados não apenas em habilidades técnicas, mas também em competências de gestão de pessoas, planejamento estratégico e inteligência emocional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido.

Referências:
Brandalise, D. 2017. A importância do gerenciamento do tempo em projetos de construção civil. Monografia de Pós-Graduação lato sensu (MBA) em Gerenciamento de Projetos. Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Campos, L. F. L. 2008. Métodos e Técnicas de Pesquisa em Psicologia. 4ed. Alínea, Campinas, SP, Brasil.
Chiavenato, Idalberto. 2012. Gerenciando pessoas. 1. ed. 9. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier.
Duarte, J. O.; Guimarães, A. V. 2022. Liderança e gestão em cenário pandêmico. Revista Boletim do Gerenciamento v.(29): 71-82.
Fonseca, H. H. S. 2023. Liderança em foco: reflexões sobre a liderança organizacional na contemporaneidade. Revista do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região, v. 25-26: 121-133.
Galloway, L.; Haniff, A. P. 2015. Managing projects in architecture: a study of leadership in a creative industry. Open Economics and Management Journal, 2 (Suppl 1), p. 38-44.
Goleman, D. 2011. Inteligência emocional na liderança. In: Congresso Internacional de Liderança e Gestão, 1., 2011, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Anais. Rio de Janeiro: Objetiva, p. 45-60.
Grobe, A. L. Escorsim, S.; Mongruel, E. C.; Oliveira, K. D.; Chiaradia, S. Liderança orientada para a gestão de crises: o caso de duas empresas vencedoras. In: 19º Congresso Internacional de Administração, 2006, Ponta Grossa, PR, Brasil. p.1-7.
Rocha, A. P. 2017. A influência do estresse e da motivação na produtividade em profissionais da arquitetura. Monografia de Pós Graduação em Gerenciamento de Obras. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, PR, Brasil.
Roncon, A.; Oliveira, M. L.; Beltrame, I. 2015. Processos gerenciais de gestão de pessoas em empresas do setor da construção civil. Revista de Carreiras e Pessoas V(1): 114-128.
Santos, M. F. 2017. Análise do nível de motivação entre profissionais autônomos da construção civil. Monografia de Pós Graduação em Engenharia de Gerenciamento de Obras. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, PR, Brasil.
Vergara, Sylvia Constant. 2013. Gestão de Pessoas. 14. ed. São Paulo: Atlas.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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