26 de fevereiro de 2026
A comunicação para diferentes gerações: a dificuldade no meio corporativo com a oitiva e tratativa dos temas
Juliane Trevenzoli Lazzaretti; Ewerton Mauro Visotto Faria
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Este trabalho averigua as expectativas das gerações Baby Boomers, X, Y e Z sobre a comunicação corporativa, buscando compreender as diferentes reações à oitiva e tratativa dos temas. A comunicação é um pilar estratégico nas organizações, e a forma como os colaboradores processam informações afeta o clima, a cultura e os resultados. A diversidade de gerações é um fator influente nesse processo, e entender as nuances de cada grupo etário permite desenvolver estratégias mais eficazes para colaboração e inovação.
A linguagem, veículo da comunicação, evoluiu ao longo de milênios, com origens que remontam ao Homo Erectus (Everett, 2019). A comunicação se manifesta por símbolos, gestos e vozes, mas sua interpretação não é universal. As reações são influenciadas pelo background cultural, que, segundo Everett (2019), exige raciocínio simbólico para transformar “coisas” em significados compartilhados. Assim, uma mudança cultural implica uma transformação na linguagem. A coexistência de diferentes gerações cria múltiplas linguagens e interpretações, exigindo que a comunicação corporativa se adapte para ser compreendida por todos.
O conceito de geração tem raízes na sociologia. Karl Mannheim, na década de 1920, introduziu a noção de “geração de contexto”, sugerindo que indivíduos de períodos semelhantes compartilham experiências que moldam suas visões de mundo (Feixa & Leccardi, 2008). A teoria foi difundida por Neil Howe e William Strauss (1991), que postularam que a cada 20 ou 25 anos emerge uma nova geração com traços distintos. Este estudo foca nas quatro gerações mais presentes no mercado de trabalho: Baby Boomers, Geração X, Geração Y (Millennials) e Geração Z.
Os Baby Boomers (nascidos entre 1946 e meados de 1960) cresceram no otimismo pós-guerra, valorizando estabilidade e dedicação. A Geração X (1960 a início dos anos 1980) vivenciou a transição para o digital, desenvolvendo independência e buscando equilíbrio entre vida pessoal e profissional. A Geração Y, ou Millennials (1980 a 1990), é nativa digital, valorizando diversidade, flexibilidade e reconhecimento. A Geração Z (a partir do final da década de 1990) é caracterizada pela fluência digital, pensamento crítico, mentalidade empreendedora e engajamento em pautas identitárias e sociais (GC Alves et al., 2021).
A coexistência de até cinco gerações no ambiente de trabalho é um fenômeno sem precedentes (Oliveira, 2018), impondo um desafio à gestão de pessoas. Uma gestão bem executada reflete no clima organizacional e no desempenho (Silva, 2013). Nesse contexto, a comunicação intergeracional torna-se pauta crítica para o RH, que precisa solucionar as fricções decorrentes das diferentes formas de ouvir e tratar os temas. A análise das diferenças geracionais é, portanto, essencial para criar um ambiente colaborativo e sustentável.
A metodologia empregada visa elucidar os procedimentos de coleta e análise de dados. A pesquisa, processo para encontrar informações em qualquer área (Rampazzo, 2002), não busca resolver um problema específico, mas ampliar o conhecimento científico sobre o fenômeno (Barros & Lehfeld, 2007). A abordagem é exploratória, explicativa e descritiva, combinando técnicas qualitativas e quantitativas.
Utilizou-se um questionário online no Microsoft Forms com 20 questões estruturadas em cinco seções. A estrutura foi fundamentada em referenciais teóricos: dados sociodemográficos (Alves, 2016); percepção sobre tema e canais (Moia, 2020); cultura organizacional (Crozatti, 1998); e a questão qualitativa sobre conflitos (Costa, 2025).
A coleta de dados ocorreu online por 20 dias em maio de 2025. O questionário foi distribuído via WhatsApp, Instagram e para líderes de RH, garantindo o anonimato. A estratégia alcançou uma amostra geograficamente diversa, com cada indivíduo respondendo uma única vez sobre seu perfil, percepções, canais preferenciais, estilo de comunicação e experiências com conflitos.
A amostra final foi de 82 respondentes. Embora com número reduzido de Baby Boomers, a amostra total é considerada relevante com base no Teorema Central do Limite (Soares, 2019; Alves, 2016). A análise dos dados quantitativos foi feita por estatística descritiva e a dos qualitativos por análise de conteúdo, permitindo o cruzamento de informações para identificar padrões e divergências entre as gerações.
O perfil dos 82 participantes é diverso: 52% feminino e 48% masculino. A faixa etária predominante foi de 40 a 50 anos (49%), seguida por 30 a 40 anos (28%), 20 a 30 anos (16%) e mais de 50 anos (7%). Quanto à situação profissional, 47% são CLT, 24% autônomos e 24% empreendedores. A maioria (69%) ocupa cargos de liderança. O modelo de trabalho híbrido é o mais comum (52%), seguido pelo presencial (40%) e remoto (8%). O setor de serviços foi o mais representado (29%), seguido por finanças, indústria e saúde (10% cada).
Sobre a interação intergeracional, 83% dos participantes interagem com colegas de outras gerações mais de três vezes por semana. Além disso, 53% identificam a presença de três gerações em sua empresa, e 30% identificam quatro. A comunicação é vista como fonte de ruídos e mal-entendidos de forma ocasional (48%) ou frequente (33%). Os principais fatores que prejudicam a comunicação foram a “diferença de cultura entre as gerações” (24%) e a “falta de empatia e respeito” (23%).
Nos canais e estilos de comunicação, as mensagens instantâneas (Teams, Slack, WhatsApp) são o meio predominante (72%). Para receber feedback, a preferência é por conversas informais e espontâneas (47%), embora 33% prefiram reuniões formais agendadas. A maioria (45%) adapta seu estilo de comunicação ao interlocutor, enquanto 33% prefere ser direta. Em relação a críticas em reuniões, 36% as levam de forma construtiva, mas 31% admitem sentir desconforto. A duração ideal para uma reunião foi apontada como sendo de 30 a 40 minutos (54%).
A análise qualitativa revelou conflitos recorrentes. Metade dos entrevistados presenciou atritos relacionados à comunicação intergeracional. Os problemas mais citados incluem dificuldades das gerações mais velhas com temas de diversidade, ritmos de trabalho desalinhados e a percepção de falta de profissionalismo nos mais jovens. Um ponto crítico foi a dificuldade da Geração Z em receber feedbacks, interpretando-os como ataques pessoais. Em contrapartida, os mais velhos foram descritos com uma postura de “sabe-tudo”. As soluções, quando existentes, focaram em conversas mediadas e treinamentos, mas em muitos casos as empresas não agiram.
A análise cruzada dos dados por geração revela nuances importantes. Embora as mensagens instantâneas sejam o canal preferido por todos, os Baby Boomers demonstram maior valorização do contato pessoal (50% de suas preferências entre chamadas de vídeo e reuniões presenciais). A preferência por feedback expõe grande divergência: 70% da Geração Y prefere conversas informais, enquanto 46% da Geração Z opta por reuniões formais, sugerindo necessidade de maior estrutura. No estilo de comunicação, metade dos Baby Boomers prefere explicar tudo com detalhes, ao passo que a Geração Z (62%) se destaca pela capacidade de se adaptar ao interlocutor.
As reações a críticas também variam. A Geração Y é a que mais relata sentir desconforto (43%). As gerações nos extremos, Baby Boomers (17%) e Geração Z (15%), são as que mais afirmam que a crítica aberta afeta emocionalmente e desmotiva. Sobre a cultura organizacional, a divergência é clara: 69% da Geração Z e 61% da Geração Y acreditam que a cultura da empresa deve se adaptar à diversidade geracional. Em contraste, 67% dos Baby Boomers defendem que as gerações devem se adaptar à cultura existente, refletindo uma visão mais tradicional.
Os temas de comunicação corporativa que mais atraem atenção também diferem. Baby Boomers e Geração X priorizam resumos sobre o desempenho da empresa. As Gerações Y e Z demonstram maior interesse por notícias do RH, como políticas internas e datas de pagamento. Campanhas com premiações são atraentes para a Geração Z. Comunicados sobre aniversariantes são considerados os menos relevantes por quase todas as gerações. A análise dos fatores que prejudicam a comunicação mostra que, para os Baby Boomers, a falta de empatia e de treinamento são os principais problemas. Para a Geração X, é a diferença cultural. Para a Geração Y, a falta de empatia. E para a Geração Z, a principal barreira é a diferença de linguagem (formal vs. informal).
A compilação dos dados traça perfis comunicacionais distintos. A Geração Baby Boomer prefere comunicação detalhada, valoriza a adaptação do indivíduo à cultura e vê a falta de empatia e treinamento como os maiores problemas. A Geração X, alinhada aos Baby Boomers, também valoriza resumos sobre a empresa e aponta a diferença cultural como obstáculo. A Geração Y é adepta da informalidade, acredita que a cultura deve se adaptar e se ressente da falta de empatia. A Geração Z, embora adaptável, prefere formalidade em feedbacks, defende a adaptação da cultura e considera a diferença de linguagem a maior barreira.
Em síntese, a pesquisa evidencia que, embora existam pontos de convergência, como a preferência por mensagens instantâneas, as discordâncias em aspectos cruciais da comunicação são significativas. As gerações Baby Boomers e X compartilham muitas visões, enquanto as Gerações Y e Z apresentam expectativas distintas, especialmente sobre feedback, adaptação cultural e relevância de conteúdo. Os atritos relatados, como a dificuldade em receber críticas e os desalinhamentos de expectativas, são manifestações diretas dessas diferenças.
Para as organizações, a solução não reside em uma abordagem única, mas na aplicação do princípio da isonomia, que consiste em tratar os iguais de forma igual e os desiguais na medida de sua desigualdade (Nery Júnior, 1999). Isso se traduz em adotar estratégias de comunicação segmentadas, que considerem as preferências de cada geração. Promover treinamentos sobre comunicação intergeracional, empatia e escuta ativa, além de revisitar os pilares da cultura organizacional de forma colaborativa, são ações práticas que podem mitigar conflitos e fomentar um ambiente de sinergia. Conclui-se que o objetivo foi atingido: averiguou-se as expectativas das diferentes gerações sobre a comunicação corporativa, compreendendo os fatores que impulsionam as diversas reações na oitiva e tratativa dos temas.
Referências:
ALVES, Jose Eduardo Costa. 2016 – Teorema Central do Limite: Compreendendo e Aplicando – disponível em: TeoremaCentralLimiteDissertacao2016. pdf
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. 2007 Fundamentos de metodologia científica. 3ª edição. São Paulo.
COSTA Pereira. 2025 – Análise de Dados Qualitativos Aplicados às Representações Sociais – Disponível em: v15n1a08. pdf
CROZATTI Jaime. 1998 – Caderno de estudos – Disponível em: https://www. scielo. br/j/cest/a/Y39WBST4Nv345M6JBRH7QMp/? lang=pt
FEIXA Carles, LECCARDI Carmem. 2008. Foi traduzido do inglês para o português por Lucélia de Moraes Braga Bassalo, com revisão de Wivian Weller. O conceito de geração nas teorias sobre juventude. Disponível em: www. scielo. br/j/se/a/QLxWgzvYgW4bKzK3YWmbGjj/? format=pdf
GC Alves, ST da Silva Costa, PVA Chaves, MRL da Silva, LL de Carvalho, MRF Alves Revista GeTeC, 2021. Estudo do Contexto das Gerações X, Y e Z no Mercado de Trabalho. Disponível em: revistas. fucamp. edu. br/index. php/getec/article/view/2509
MOIA Roberto Padilha. 2020. Comunicação Corporativa. Editora Senac São Paulo, 14 de ago. de 2020. Capítulo 2
NERY Nelson. 1999. Princípios do processo cível. p 42.
RAMPAZZO, Lino. 2002. Metodologia científica: A pesquisa. 2. ed. São Paulo: Loyola. 2002. p. 53.
SILVA, Redinson Adriano Santos da. 2013. Gestão de pessoas: motivação e desenvolvimento profissional de trabalhadores. Disponível em: repositorio. ufc. br/handle/riufc/29635
SOARES Denilson Junio Marques, SOARES Talita Emidio Andrade e EMILIAN Paulo César. 2019. Uma aplicação do teorema central do limite / An application of the central limit theorem – Disponível em: Uma aplicação do teorema central do limite / An application of the central limit theorem | Brazilian Journal of Development
Strauss W, Howe N. Generations: The history of America’s future, 1584 to 2069. 1st ed. New York: Quill; 1991
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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