Organizações ambidestras: inovar sem abrir mão da excelência operacional

Esse será o divisor de águas entre as empresas que reagem e as que protagonizam o futuro

O cenário empresarial contemporâneo — volátil, incerto e acelerado por transformações tecnológicas e sociais — impõe um paradoxo inescapável às organizações: como manter a excelência operacional que garante a sobrevivência no presente enquanto se reinventam para o futuro? A resposta pode estar nas chamadas organizações ambidestras, um conceito que desafia estruturas tradicionais ao propor a coexistência entre exploração e explotação dentro de um mesmo sistema corporativo.

Introduzido por Michael Tushman e Charles O’Reilly, o conceito de ambidestria organizacional ganhou notoriedade com o artigo seminal publicado na Harvard Business Review (O’Reilly & Tushman, 2004), no qual os autores demonstram que as empresas mais bem-sucedidas são justamente aquelas que conseguem operar em dois ritmos simultaneamente: um orientado à inovação de ruptura, e outro dedicado à eficiência operacional.

De maneira clara, a ambidestria trata da capacidade de uma organização em operar com duas competências aparentemente antagônicas, mas absolutamente complementares e estratégicas:  a exploração de novas oportunidades e a explotação dos modelos consolidados.

A exploração está associada à experimentação, ao risco calculado e à inovação. Representa a busca por novos produtos, tecnologias emergentes e modelos de negócio ainda não validados. É o que permite que uma empresa antecipe transformações de mercado e, em muitos casos, provoque disrupções.

Já a explotação diz respeito à maximização de recursos, à eficiência dos processos existentes e à melhoria contínua daquilo que já funciona. É o coração do desempenho operacional e financeiro no curto prazo. Conforme James March (1991), a exploração sem explotação pode levar à instabilidade; e a explotação sem exploração, à estagnação. A sustentabilidade da organização, portanto, nasce do equilíbrio entre essas duas forças.

Se a ambidestria é fundamentalmente uma necessidade organizacional, seu motor é a liderança. Líderes ambidestros são aqueles capazes de fomentar culturas de aprendizado e criatividade sem sacrificar a entrega de resultados. Como mostram O’Reilly e Tushman (2013), esses líderes navegam entre o presente e o futuro, entre processos e experimentos, entre métricas e intuição.

É um perfil raro, mas cada vez mais exigido: líderes que inspiram times a alcançar metas ambiciosas sem sufocar o espaço da experimentação. Eles compreendem que o investimento em inovação não é apenas uma opção, mas uma questão de sobrevivência competitiva.

Empresas como Amazon e Google (Alphabet) são frequentemente citadas como referências práticas desse modelo. A Amazon, por exemplo, combina um dos sistemas logísticos mais eficientes do planeta com ousados investimentos em áreas como inteligência artificial, computação em nuvem e logística autônoma. Já a Google adota uma estratégia clara de ambidestria na alocação de recursos: 70% para o core business, 20% para inovações adjacentes e 10% para experimentos radicais.

Desafios

Apesar de seus benefícios, a implementação da ambidestria não é trivial. O primeiro grande obstáculo é cultural: equipes voltadas à inovação radical convivem com ambientes mais estruturados e avessos ao erro. A convivência entre essas culturas exige não apenas tolerância, mas também sistemas de governança robustos, com métricas distintas, incentivos personalizados e espaços de atuação autônoma.

Outro desafio é a tendência natural de as empresas bem-sucedidas priorizarem apenas o que é mensurável no curto prazo. Nesse ciclo vicioso, a exploração tende a ser negligenciada, o que torna a organização vulnerável à disrupção externa.

Na era da inovação e da transformação digital, a ambidestria deixou de ser uma vantagem competitiva e passou a ser condição básica para a sobrevivência dos negócios. A crescente imprevisibilidade dos mercados, o avanço das tecnologias exponenciais e as mudanças geracionais exigem que empresas sejam simultaneamente ágeis, resilientes e inovadoras, sem abrir mão da eficiência.

Organizações ambidestras são mais preparadas para absorver choques e responder a rupturas. Não por serem imunes ao erro, mas porque aprendem a operar com duas mentalidades: a do rigor e a da invenção.

Essa capacidade de alternar, e sobretudo de integrar o pensamento voltado à inovação com a excelência em execução, revela não apenas uma competência organizacional, mas um verdadeiro ethos de gestão contemporânea. Não é exagero afirmar que o futuro pertencerá àquelas organizações capazes de construir arquiteturas gerenciais flexíveis, lideranças visionárias e culturas que abracem tanto a disciplina da eficiência quanto a liberdade criativa da inovação.

Vale destacar que a noção de ambidestria organizacional dialoga diretamente com o conceito de “destruição criativa”, formulado por Joseph Schumpeter em “Capitalism, Socialism and Democracy” (1942). Para o autor, o motor do capitalismo é um “processo de mutação industrial que revoluciona incessantemente a estrutura econômica por dentro, destruindo a antiga e criando uma nova.” É nesse terreno instável, entre o que precisa continuar e o que precisa ser superado, que a ambidestria se revela uma resposta estratégica contemporânea.

Organizações ambidestras não apenas convivem com a destruição criativa — elas se antecipam a ela. Ao cultivarem simultaneamente a explotação (base da eficiência e da estabilidade) e a exploração (gênese da inovação e do rompimento), essas organizações conseguem internalizar o processo de transformação constante, reinventando-se antes que o mercado as force a fazê-lo.

Nesse sentido, a ambidestria não é apenas uma técnica de gestão: é uma forma de institucionalizar a disrupção dentro da própria organização, convertendo a lógica schumpeteriana em vantagem competitiva sustentável.

A ambidestria representa, portanto, uma nova racionalidade organizacional, é um modo de pensar e agir que transcende departamentos e estruturas formais, e que demanda uma governança sensível às tensões, aos ciclos de aprendizagem e às fronteiras entre o conhecido e o possível. Trata-se de assumir, com intencionalidade estratégica, que inovação e excelência operacional não são polos opostos, mas sim motores complementares de transformação e impacto.

Neste novo ciclo histórico, em que a aceleração tecnológica e as mudanças sociais impõem reinvenção constante, o desafio não será mais reconhecer a importância da ambidestria, mas conseguir operacionalizá-la com coerência, coragem e consistência. Esse será o verdadeiro divisor de águas entre as organizações que reagem e as que protagonizam o futuro.

Sua organização está apenas gerindo o presente, ou já está, de forma consciente, construindo um futuro mais inovador?