Salud
02 de junio de 2026
Cómo liderar equipos multiprofesionales en proyectos complejos en salud
El mayor desafío del sector es la dificultad de transformar la excelencia individual en resultado colectivo

Los proyectos estratégicos en salud rara vez fracasan por escasez de conocimiento técnico. En general, lo que sucede es que las organizaciones reúnen excelentes profesionales que no logran actuar como un sistema ante prioridades conflictivas, presiones asistenciales permanentes y estructuras históricamente fragmentadas.
Esta contradicción se ha vuelto aún más evidente en los últimos años. La transformación digital, el envejecimiento de la población, la creciente judicialización, la escasez de talentos especializados y el rápido avance de la inteligencia artificial han cambiado la naturaleza del liderazgo en el sector. Liderar ha dejado de ser solo decidir. Ha pasado a ser integrar competencias distintas en entornos de alta complejidad.
Hoy, implementar un prontuario electrónico, buscar acreditación hospitalaria, rediseñar líneas de cuidado, expandir telemedicina o incorporar analíticas exige coordinación entre médicos, enfermería, farmacia, tecnología de la información, jurídico, suministros, finanzas, compliance, recursos humanos y alta dirección. El desafío es hacer que converjan. En teoría, todos defienden la colaboración. En la práctica, cada área responde a sus propios incentivos.
El cuerpo clínico protege la autonomía decisoria y la seguridad asistencial. La enfermería observa un impacto real en los flujos y en la carga operacional. La tecnología prioriza la integración, la interoperabilidad y la ciberseguridad. El área financiera busca la sostenibilidad. El área jurídica anticipa riesgos regulatorios y reputacionales. Compras mide contratos y costos. Recursos Humanos acompaña el compromiso y la capacidad instalada. Ninguna de estas racionalidades está equivocada. El problema surge cuando coexisten sin coordinación. En ese momento, el proyecto pierde coherencia antes incluso de perder el plazo.
El mito del ascenso automático
Muchas organizaciones todavía cometen un error recurrente: presumen que la excelencia técnica produce liderazgo de forma natural. El mejor cirujano no siempre será el gestor ideal para conducir una transformación digital. El ejecutivo financiero más experimentado puede no movilizar equipos clínicos. El profesional más antiguo puede tener legitimidad histórica, pero no necesariamente repertorio para negociar cambios complejos.
De la misma manera, los profesionales más jóvenes a menudo aportan velocidad, dominio tecnológico y nuevas perspectivas, aunque todavía están consolidando experiencia relacional y resiliencia para entornos de alta presión.
El Project Management Institute ha estado demostrando durante años que las habilidades interpersonales, la influencia, la comunicación y la gestión de partes interesadas son determinantes en proyectos complejos. En la salud, esto es aún más válido, porque el conocimiento está distribuido. Nadie domina por sí solo todas las variables críticas.
Los proyectos contemporáneos exigen menos mando vertical y más liderazgo relacional. Menos jerarquía simbólica. Más capacidad de alineación.
Cuando buenos profesionales fallan juntos
La literatura reciente sobre cambio organizacional muestra que el desempeño colectivo no se deriva de la simple suma de talentos individuales, sino de la capacidad de transformar competencias distintas en acción coordinada (WHO, 2021; Edmondson, A., 2018). En salud, tres factores aparecen de forma recurrente.
- Fragmentación estructural
Muchas organizaciones funcionan como archipiélagos administrativos. El quirófano busca eficiencia y rotación de salas. La farmacia prioriza el control y la seguridad de los medicamentos. La facturación persigue la conformidad y los ingresos. El ambulatorio maximiza la agenda. Cada lógica tiene sentido de forma aislada. El problema es que el paciente recorre toda la cadena de valor. Y es en las interfaces donde la desorganización cobra su precio.
- Gobernanza ambigua
Muchos participan. Pocos deciden. Las reuniones se multiplican, los consensos se posponen y las responsabilidades se diluyen. En algunas instituciones, el proceso de toma de decisiones se ha sofisticado tanto que se ha vuelto incapaz de decidir.
- Sobrecarga operativa
Los profesionales acumulan una intensa rutina asistencial y proyectos estratégicos paralelos, sin tiempo protegido para una ejecución cualificada. El resultado es predecible: agendas repletas, energía escasa e iniciativas relevantes llevadas a cabo en las sobras de la jornada laboral.
Cuando la tecnología solo digitaliza
Pocos temas exponen tanto estas fragilidades como los proyectos digitales. Hospitales en todo el país invirtieron cifras relevantes en sistemas robustos, automatización, analítica y seguridad de la información. Aun así, parte de estas inversiones entregó menos valor del que prometía. El guion es conocido: médicos reclaman pérdida de tiempo, enfermería señala aumento de clics, TI atribuye problemas a la resistencia de los usuarios y la dirección exige el cronograma. El problema raramente está solo en el software. Está en el modelo de liderazgo.
Instituciones como el Hospital Israelita Albert Einstein y el Hospital Sirio-Libanés se han convertido en referencias no solo por la tecnología incorporada, sino por la capacidad de combinar protocolos, gestión, formación continua y cultura colaborativa. La tecnología sin gobernanza difícilmente sostiene una ventaja competitiva.
En el sector complementario, las grandes operadoras enfrentan un desafío similar: integrar asistencia, red acreditada, regulación, experiencia del cliente y sostenibilidad económico-financiera. No solo administran planes de salud. Administran ecosistemas complejos.
En el sector público, experiencias exitosas del Sistema Único de Salud muestran la misma lógica. Redes municipales que avanzaron en prontuario electrónico, telesalud y regulación digital normalmente combinaron tecnología con pacto entre atención primaria, especialidades y gestión central. La World Health Organization viene reforzando este principio: la transformación digital sostenible depende menos de equipos y más de personas, procesos y gobernanza.
El nuevo perfil del líder multiprofesional
El líder contemporáneo no necesita ser el más brillante de la sala. Necesita hacer que la sala funcione. Cinco competencias se han vuelto centrales.
- Traducir lenguajes técnicos – Convertir jerga especializada en objetivos compartidos. Transformar la “interoperabilidad FHIR” en menos retrabajo y una mejor continuidad de la atención;
- Gestionar conflictos productivos – Los conflictos entre costo, plazo, calidad y seguridad pueden elevar la calidad de las decisiones. El riesgo comienza cuando la divergencia técnica se convierte en disputa territorial;
- Pensar sistémicamente – Todo cambio local produce efectos en cadena. Modificar la agenda médica impacta la recepción, los exámenes, la facturación, el call center y la experiencia del paciente;
- Crear seguridad psicológica – Las investigaciones de Amy Edmondson (2018) demuestran que los equipos rinden mejor cuando pueden cuestionar, admitir errores y sugerir mejoras sin temor a represalias;
- Ejecutar con disciplina – La empatía sin entrega transforma las reuniones en terapia corporativa. El liderazgo exige responsables claros, indicadores, cadencia y seguimiento.
El fin del líder solista
Los modelos basados en la centralización excesiva están perdiendo relevancia. Los proyectos complejos exigen liderazgo distribuido: autoridad variable según la naturaleza del problema. En el frente clínico, protagonismo asistencial. En la integración sistémica, liderazgo técnico. En la agenda regulatoria, jurídico y cumplimiento. En la sostenibilidad financiera, gestión ejecutiva. El líder principal actúa como director de orquesta, no como solista.
La IA añade una nueva capa de complejidad. Puede apoyar la previsión de la demanda, las escalas, la productividad, la selección, la auditoría y los riesgos asistenciales. Pero también puede ampliar sesgos, opacidad en la toma de decisiones y exposición reputacional. Los algoritmos no eliminan los conflictos organizacionales. A menudo, solo los aceleran. Los proyectos serios de IA exigen integración entre clínicos, científicos de datos, tecnología, jurídico, ética, gobernanza y operación. El debate maduro ha dejado de ser “funciona o no funciona”. Las preguntas correctas ahora son otras:
- ¿Para quién funciona?
- ¿Con qué riesgo?
- ¿Con qué impacto clínico?
- ¿Con qué transparencia?
- ¿Bajo qué reglas?
Muchas organizaciones todavía creen que su ventaja competitiva reside en la marca, el capital, los edificios o los equipos. Estos activos importan. Pero pueden ser comprados, copiados o financiados. Más raro, y más valioso, es construir entornos en los que diferentes profesiones trabajen juntas con inteligencia, velocidad y enfoque en el valor.
Liderar equipos multidisciplinarios no significa eliminar divergencias. Significa transformar diferencias técnicas en capacidad colectiva de ejecución. En la salud del siglo XXI, la ventaja competitiva no estará dentro de las profesiones. Estará entre ellas.
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Quién publicó esta columna
Beatriz Cristina de Freitas








