02 de octubre de 2026
Optimización de la planificación presupuestaria anual mediante metodologías de gestión de proyectos
Optimización de la Planificación Presupuestaria Anual por Medio de Metodologías de Gestión de Proyectos
Fernanda Viega Enzenberg; Regiane Vieira Wochler
DOI: 10.22167/2675-6528-202602893
Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.
Resumen
El Plan Anual de Presupuesto (POA) es un proceso crucial para traducir la estrategia organizacional en metas operativas y financieras, pero frecuentemente enfrenta presiones de plazos, dependencias interdepartamentales y la repetición de gastos habituales. El estudio objetivó analizar cómo la aplicación combinada de prácticas de gestión de proyectos y del Presupuesto Base Cero (PBC) puede optimizar el POA. Para ello, se desarrolló un estudio de caso en la operación brasileña de una compañía abierta del sector de bebidas, utilizando investigación documental de su informe de resultados de 2023 y un cuestionario anónimo aplicado a 47 encuestados. El análisis documental indicó crecimiento de los ingresos netos, expansión del margen bruto y del EBITDA ajustado, y avance contenido de los gastos de ventas, generales y administrativos, sugiriendo disciplina de costos y apalancamiento operativo. El sondeo complementario reveló alta percepción de efecto cascada en el cronograma, fuerte apoyo a la definición de responsables por paquetes de costos y preferencia por justificación técnica de los gastos, además de demanda por flexibilidad controlada tras la definición de la línea base. Se concluyó que la estructuración del POA como proyecto, asociada al rigor del PBC, aumentó la previsibilidad del proceso, reforzó la responsabilidad sobre los gastos y amplió la coherencia entre la ejecución presupuestaria y el desempeño económico-financiero.
Palabras clave: Control de Costos; Eficiencia Operacional; Presupuesto Base Cero; PMBOK; Sector de Bebidas.
1. Introducción
En el sector de las bebidas, la alta competitividad y los márgenes sensibles a las fluctuaciones de costos hacen que la planificación presupuestaria anual sea un proceso de importancia central. Este proceso es fundamental para sostener el desempeño, dada la fuerte necesidad de coordinación entre áreas como ventas, producción, logística y finanzas, además de las decisiones recurrentes de inversiones. En este contexto, el presupuesto no se limita a la proyección de ingresos y gastos, sino que organiza prioridades, disciplina la asignación de recursos y sirve como dirección para la ejecución de la estrategia a corto plazo, especialmente en entornos que exigen la integración entre escala operativa, inversiones y eficiencia (Padoveze, 2010).
A pesar de su relevancia estratégica, la Planificación Presupuestaria Anual (POA) a menudo enfrenta problemas inherentes a procesos complejos. Tales desafíos incluyen la indefinición de responsabilidades, retrasos derivados de dependencias entre áreas, negociaciones prolongadas y la reproducción automática de gastos heredados de ciclos anteriores. Esta repetición de prácticas sin cuestionamiento puede llevar a ineficiencias y a la perpetuación de gastos que no reflejan las necesidades actuales de la organización.
Es en este escenario que el Presupuesto Base Cero (PBC) emerge como un enfoque diferenciado, contrastando con modelos incrementales. El PBC exige la justificación de cada gasto a partir de cero, sin tomar como base automática los valores aprobados en el ejercicio anterior, incluso si estos incluyen corrección de inflación. Esta metodología establece criterios claros para la aprobación, revisión o rechazo de gastos, y la propiedad de paquetes de costos atribuye responsables definidos, mejorando el seguimiento y la responsabilización a lo largo del proceso presupuestario (Stein, 2004).
Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, el ciclo presupuestario puede entenderse como un emprendimiento temporal. Tiene un inicio y un fin definidos, entregables específicos, múltiples partes interesadas y una fuerte dependencia entre el alcance, el cronograma y la integración (Sydow et al., 2025). El tratamiento del POA como proyecto permite la descomposición del trabajo en etapas controlables, la definición de hitos, la gestión de la línea base y el control integrado de cambios. Esta perspectiva aumenta la previsibilidad del plazo de cierre y la calidad de las decisiones de asignación de recursos (Project Management Institute, 2021; Kerzner, 2015; Vargas, 2009).
A pesar del reconocimiento de la importancia de la planificación presupuestaria y de las metodologías existentes, persiste la cuestión de hasta qué punto la estructuración de la Planificación Presupuestaria Anual como proyecto, asociada al rigor del Presupuesto Base Cero, contribuye a aumentar la previsibilidad de los plazos del presupuesto y a fortalecer el control financiero de la organización. La brecha reside en la exploración de la sinergia entre estos dos enfoques para superar las ineficiencias y la falta de control observadas en los procesos presupuestarios tradicionales. La hipótesis es que la combinación entre la definición del alcance, los responsables de los paquetes de costos, los hitos de aprobación y el control de la línea base puede reducir las ineficiencias y conducir a mejores resultados operativos y financieros.
De esta forma, el presente estudio se justifica por la necesidad de mejorar la gestión presupuestaria en contextos complejos, buscando mayor eficiencia y alineación estratégica. El objetivo de este trabajo es analizar cómo la aplicación combinada de prácticas de gestión de proyectos y del Presupuesto Base Cero puede contribuir a la optimización de la Planificación Presupuestaria Anual.
2. Material y Métodos
La investigación se caracterizó como aplicada, con un enfoque predominantemente cualitativo y una finalidad descriptivo-analítica. El diseño principal adoptado fue el estudio de caso, complementado por investigación documental y por un sondeo con cuestionario estructurado. Esta estrategia metodológica fue seleccionada para permitir el análisis articulado entre los fundamentos teóricos, las evidencias organizacionales y la percepción de profesionales sobre el proceso presupuestario.
El objeto empírico del estudio fue la operación brasileña de una compañía abierta de gran envergadura, activa en el sector de bebidas. La organización tiene presencia nacional, capital abierto y divulga públicamente sus resultados, además de operar con una amplia red operativa. Para preservar el enfoque genérico del estudio de caso, la compañía no fue identificada nominalmente en el cuerpo del trabajo.
La etapa documental utilizó como fuente principal la divulgación pública de resultados del cuarto trimestre y del año 2023 de la compañía estudiada, publicados en 2024. De este material, se extrajeron indicadores financieros como ingresos netos, utilidad bruta, gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A) excluyendo depreciación y amortización, utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) ajustada, e inversiones en bienes de capital (CAPEX). Cada indicador fue recopilado con un objetivo analítico específico, como los ingresos netos para la dimensión del ciclo presupuestario y la utilidad bruta para la eficiencia operativa.
Los gastos SG&A se utilizaron como indicador indirecto del control administrativo y comercial, el EBITDA ajustado como síntesis de la apalancamiento operativo, y el CAPEX para el volumen de inversiones. El recorte temporal se concentró en el ejercicio de 2023, con el objetivo de examinar la coherencia entre el proceso presupuestario y sus resultados en un ciclo completo y reciente. La elección de 2023, un período pospandemia, permitió observar la disciplina presupuestaria y la integración entre áreas en un entorno operativo más estable.
Para el levantamiento complementario, se aplicó un cuestionario electrónico a cuarenta y siete encuestados, con participación voluntaria y anónima, sin recopilación de identificadores personales. El acceso a las preguntas se producía tras la aceptación electrónica del Término de Consentimiento Libre y Esclarecido (TCLE). La aplicación no fue sometida al Comité de Ética en Investigación (CEP), conforme a la Resolución CNS nº 510/2016, que exime de tal obligatoriedad para investigaciones de bajo riesgo. El cuestionario fue estructurado para captar percepciones sobre cronograma, integración, responsabilización por paquetes de costos, línea de base y control de inversiones.
Como base conceptual para la lectura del proceso presupuestario, se adoptaron, en el campo de la gestión de proyectos, los conceptos de integración, cronograma, hitos, camino crítico, línea base y control de cambios (PMI, 2021; Vargas, 2009). Estos conceptos permitieron comprender la coordinación entre áreas, la organización temporal de las actividades y la preservación del plan aprobado.
En el campo presupuestario, se emplearon las nociones de justificación de base, criterios de decisión, propiedad de paquetes de costos y responsabilización gerencial (Stein, 2004). Tales nociones se refieren a la necesidad de justificar técnicamente cada gasto, a la existencia de criterios para aprobar o rechazar paquetes presupuestarios, y a la asignación de responsables por cada conjunto de gastos.
Para los indicadores financieros, se adoptaron referencias operativas y conceptuales específicas. Los ingresos netos y el beneficio bruto se definieron según Padoveze (2010). Los gastos SG&A, excluyendo depreciación y amortización, el crecimiento orgánico, el EBITDA ajustado y el CAPEX se consideraron según la divulgación de la compañía estudiada (Compañía estudiada, 2024), con el EBITDA ajustado resultante de la conciliación entre beneficio neto y ajustes del informe de 2023.
El análisis de los datos documentales consistió en la lectura descriptiva de los indicadores financieros. Los resultados del levantamiento por cuestionario fueron interpretados descriptivamente, buscando relacionar la percepción de los encuestados con la literatura de control presupuestario y la necesidad de seguimiento continuo del plan a lo largo del ejercicio, conforme al enfoque de Padoveze (2010).
3. Resultados y Discusión
La presente sección de Resultados y Discusión presenta los hallazgos de la investigación, articulando las evidencias documentales con las percepciones de los profesionales involucrados en la Planificación Presupuestaria Anual (POA) de la compañía estudiada. El objetivo central fue analizar cómo la aplicación combinada de prácticas de gestión de proyectos y del Presupuesto Base Cero (OBZ) puede optimizar el POA. Los resultados indican que la integración de estas metodologías contribuye significativamente a la previsibilidad del proceso y al control financiero, conforme sustentado por la literatura y por las observaciones empíricas. La discusión busca interpretar estos hallazgos a la luz del problema de investigación y de los fundamentos teóricos que sustentaron el estudio.
Inicialmente, el análisis documental del ejercicio de 2023 reveló un escenario de crecimiento robusto de los ingresos netos, que alcanzaron R$ 46.361,8 millones, representando un crecimiento orgánico del 8,7%. Este dato es fundamental para contextualizar el entorno operativo de la empresa, indicando una expansión del negocio que demanda una planificación presupuestaria eficaz para sostener el desempeño. Los ingresos netos sirven como un insumo crucial para la planificación de metas, conforme el enfoque de Padoveze (2010), que enfatiza la integración del presupuesto con las proyecciones financieras y el control.
Paralelamente al crecimiento de los ingresos, se observó una expansión aún más expresiva del beneficio bruto, que alcanzó R$ 22.845,7 millones, con un crecimiento orgánico del 14,8%. Este indicador sugiere una notable eficiencia en la gestión de los costos variables y de la operación, superando el ritmo de crecimiento de los ingresos. La mejora del beneficio bruto es un reflejo directo de la capacidad de la organización para optimizar sus procesos productivos y logísticos, lo que es coherente con la búsqueda de eficiencia de alcance y control de costos variables industriales, elementos que pueden ser mejorados por la disciplina presupuestaria.
Un hallazgo particularmente relevante fue el avance contenido de los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A), que, excluyendo depreciación y amortización, totalizaron R$ 12.432,2 millones, con un crecimiento orgánico de solo 3,0%. La diferencia positiva entre el crecimiento de los ingresos netos (8,7%) y el avance más modesto del SG&A (3,0%) sugiere que la expansión del negocio no fue acompañada por un aumento proporcional de los gastos operativos. Esta contención es compatible con la lógica del Presupuesto Base Cero, que busca romper la reproducción automática de gastos y exige que los recursos sean justificados con base en la necesidad y prioridad (Stein, 2004).
La disciplina observada en los gastos SG&A y la eficiencia en el beneficio bruto se interpretan como reflejos de un proceso presupuestario que combina metas claras, apertura de paquetes de costos, priorización de inversiones y congelación de la línea de base. Esta estructura, que integra elementos de la gestión de proyectos y del OBZ, permite un control más riguroso y una asignación de recursos más estratégica. El resultado financiero observado en 2023, por lo tanto, se asocia a un ciclo presupuestario más coordinado, previsible y adherente a una lógica de gobernanza de proyecto, según lo preconizado por Project Management Institute (2021) y Vargas (2009).
Adicionalmente, el EBITDA ajustado de la operación brasileña alcanzó R$ 14.394,6 millones, con un crecimiento orgánico del 27,6%. Este expresivo aumento del EBITDA ajustado indica una mejora significativa en el apalancamiento operativo de la compañía. Tal resultado refuerza la idea de que la disciplina presupuestaria no se tradujo en una paralización del negocio, sino en una coordinación más eficaz entre el alcance de los gastos, la ejecución y el resultado financiero. El apalancamiento operativo generado es un indicativo de la eficacia del rigor presupuestario en promover el crecimiento sostenible.
Las inversiones en bienes de capital (CAPEX) consolidadas alcanzaron R$ 6.004,1 millones. Este importe relevante de CAPEX demuestra que la compañía mantuvo un volumen significativo de inversiones, lo que contrasta con la noción de que el rigor presupuestario implica recortes indiscriminados. Por el contrario, el mantenimiento de inversiones sustanciales, unido a la disciplina de costos, sugiere una mayor exigencia de justificación técnica para los gastos. Esto es plenamente coherente con la necesidad de unir planificación financiera y creación de valor, como destacó Padoveze (2010), y con el control a través de la gestión de proyectos.
El análisis documental, por lo tanto, sugiere que el ciclo presupuestario de la compañía en 2023 se caracterizó por una combinación de crecimiento operativo, mejora de la eficiencia y control efectivo sobre gastos e inversiones. El avance de los ingresos netos indica el mantenimiento del ritmo del negocio, mientras que el crecimiento proporcionalmente superior del beneficio bruto y del EBITDA ajustado apunta a una mayor eficiencia en la transformación de los ingresos en resultado. El crecimiento más contenido del SG&A y el mantenimiento de un CAPEX relevante indican que el presupuesto funcionó como un instrumento de priorización y coordinación de recursos, y no solo como un mecanismo de contención de gastos.
Percepciones sobre cronograma, responsabilidad presupuestaria y “línea base”
El levantamiento complementario, realizado a través de un cuestionario anónimo con 47 encuestados, proporcionó una dimensión perceptiva crucial para el análisis. La muestra, compuesta por profesionales de diversas áreas como Finanzas, Controlaría y Supply, y diferentes niveles jerárquicos, permitió observar cómo temas como plazo, responsabilidad por costos y control de la línea base son percibidos en la práctica. Aunque no estaba destinada a generalizaciones estadísticas, la diversidad de la muestra enriqueció la comprensión cualitativa del proceso presupuestario.
En cuanto al cronograma y la integración, los resultados fueron bastante expresivos. La percepción de efecto cascada, donde el retraso de un área perjudica el trabajo de otros equipos, fue prácticamente consensual, con el 100,00% de los encuestados atribuyendo notas 4 o 5. La claridad de las metas y plazos del ciclo presupuestario también se mostró elevada, con el 91,5% de los participantes atribuyendo notas 4 o 5. Estos datos refuerzan la necesidad de tratar el presupuesto como un proceso interdependiente, con hitos y entregas bien definidos, lo que está en consonancia con los principios de la gestión de proyectos (PMI, 2021; Vargas, 2009).
La fuerte percepción del efecto cascada y la claridad de metas y plazos subrayan la importancia de la función de planificación del presupuesto como instrumento de coordinación y asignación de recursos, alineado a los objetivos organizacionales y a la delegación de decisiones (Eichholz et al., 2024). Esta interpretación se conecta directamente con la estructuración del ciclo presupuestario en etapas de alineación inicial, consolidación y definición de la línea de base, que funcionan como puntos cruciales de coordinación y control del proceso.
En el tema de la responsabilización por los costos, el 97,9% de los encuestados afirmó que la existencia de “dueños” por paquete de costos ayuda a evitar el descontrol del presupuesto. Este apoyo al mecanismo de asignación de responsabilidad se alinea directamente con la noción de propiedad de paquetes y con la exigencia de justificación de base del OBZ. La convergencia de percepciones es notable, indicando una fuerte aceptación de la disciplina analítica del Presupuesto Base Cero en la organización (Stein, 2004).
La eficacia de la justificación de cada gasto desde cero, en lugar de simplemente ajustar el valor del año anterior, fue considerada la alternativa más eficaz por el 87,2% de los encuestados. Además, el 89,4% entendió que el detalle técnico de las necesidades de gasto se percibe como un mecanismo justo para dirigir recursos. En conjunto, estos resultados sugieren una aceptación robusta de la disciplina analítica del OBZ, lo que indica que los profesionales ven valor en la fundamentación técnica de los gastos, y no solo una tolerancia burocrática al proceso.
Otro resultado significativo se refiere a la percepción sobre la “holgura presupuestaria”, una práctica en la que el 74,5% de los encuestados atribuyeron notas 4 o 5 a su efecto perjudicial. Este rechazo a valores protegidos informalmente en el presupuesto indica una preferencia por criterios claros para la autorización, revisión y reasignación de recursos. Esta perspectiva está alineada con Padoveze (2010), quien trata el presupuesto como un sistema de autorización de gastos y destaca la importancia del control sobre las reservas y las reasignaciones, reforzando la necesidad de un proceso más gobernado y con responsabilidades explícitas.
Las respuestas sobre rigidez y flexibilidad en el proceso presupuestario revelaron un matiz importante. Si bien el 74,5% de los encuestados prefiere, a largo plazo, trabajar en un entorno con reglas presupuestarias rígidas y predecibles, el 63,8% entiende que, tras la aprobación de la línea base, el control debe permitir revisiones frecuentes y controladas a lo largo del año. Esto sugiere que los profesionales valoran la disciplina estructural, pero no defienden una rigidez absoluta, buscando un equilibrio entre previsibilidad y capacidad de ajuste.
La percepción de que el rigor del proceso no obstaculiza la agilidad fue compartida por el 48,9% de los encuestados, mientras que el 36,2% se mantuvo neutral y solo el 14,9% lo percibió como un factor de dificultad. Este patrón indica que la aceptación del control presupuestario es mayor cuando el proceso combina responsabilidad clara, criterios predecibles y la posibilidad de revisión controlada. La preferencia por reglas rígidas y predecibles se observó en todos los niveles jerárquicos, con un 72,7% entre los profesionales operativos/técnicos y un 83,3% entre la gerencia/dirección, lo que indica una necesidad organizacional generalizada de previsibilidad.
La combinación de las evidencias documentales y las percepciones de los encuestados sustenta la hipótesis de que tratar el POA como un proyecto y asociarlo al rigor del OBZ fortalece la responsabilidad, la previsibilidad y la disciplina sobre el gasto. La efectividad de este modelo, sin embargo, depende de la existencia de mecanismos formales para el seguimiento, la revisión y el tratamiento de los cambios a lo largo de la ejecución, ya que el escenario de construcción de la línea de base puede diferir del escenario actual. Así, la robustez del proceso presupuestario no deriva solo del control inicial, sino de la combinación entre disciplina estructural, responsabilización y capacidad de adaptación, acercando la discusión de la gestión de proyectos a la literatura sobre organizaciones temporales y la tensión entre estabilidad y cambio (Sydow et al., 2025).
En resumen, los resultados de la investigación indican que la estructuración de la Planificación Presupuestaria Anual como un proyecto, junto con la metodología del Presupuesto Base Cero, contribuye significativamente a la optimización de este proceso. Las evidencias financieras de crecimiento con contención de gastos y apalancamiento operativo, combinadas con la percepción de los profesionales sobre la importancia de la claridad, la responsabilidad y la flexibilidad controlada, demuestran que este enfoque integrado aumenta la previsibilidad de los plazos, refuerza el control sobre los gastos y alinea la ejecución presupuestaria con el desempeño económico-financiero de la organización, respondiendo al objetivo central del estudio.
4. Conclusión
El estudio tuvo como objetivo analizar cómo la aplicación combinada de prácticas de gestión de proyectos y del Presupuesto Base Cero puede optimizar la Planificación Presupuestaria Anual. A través de un estudio de caso en una compañía del sector de bebidas, se verificó un desempeño financiero robusto en 2023, con crecimiento de los ingresos netos, expansión del beneficio bruto y del EBITDA ajustado, y un avance contenido de los gastos de ventas, generales y administrativos. Estos resultados indicaron disciplina de costos y apalancamiento operativo eficaz. El sondeo complementario con profesionales reveló una alta percepción del efecto cascada en el cronograma presupuestario, fuerte apoyo a la definición de responsables por paquetes de costos y preferencia por la justificación técnica de los gastos. Se observó, además, la demanda de flexibilidad controlada tras la definición de la línea de base, sugiriendo que el rigor no impide la agilidad cuando existen mecanismos formales de revisión.
La estructuración del POA como proyecto, asociada al rigor del OBZ, demostró aumentar la previsibilidad del proceso, reforzar la responsabilidad sobre los gastos y ampliar la coherencia entre la ejecución presupuestaria y el desempeño económico-financiero. Este enfoque contribuye a la gestión al reducir subjetividades, mejorar la coordinación entre áreas y alinear la planificación con la estrategia organizacional. Académicamente, el estudio aporta a la discusión en Gestión de Proyectos la reflexión sobre la aplicación de sus conceptos en procesos recurrentes, pero estructurados con características temporales, y sobre la comprensión de la línea base como referencia de gobernanza flexible. Sin embargo, el estudio se concentró en un único ejercicio fiscal y utilizó una muestra no probabilística, lo que limita la generalización de las observaciones. Para estudios futuros, se recomienda ampliar la ventana temporal del análisis documental, comparar diferentes sectores y profundizar la lectura de las percepciones por área funcional y nivel jerárquico, explorando la relación entre el diseño del proceso presupuestario, la gobernanza de las revisiones y el desempeño organizacional.
Referencias Bibliográficas
Companhia estudada, 2024 [Referência completa não encontrada no documento original]
Eichholz, J.; Hoffmann, N.; Schwering, A. 2024. The role of risk management orientation and the planning function of budgeting in enhancing organizational resilience and its effect on competitive advantages during times of crises. Journal of Management Control 35(1): 17-58.
Kerzner, H. 2015. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. 1ed. Blucher, São Paulo, SP, Brasil.
Padoveze, C. L. 2010. Planejamento orçamentário. 2ed. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil
Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7ed. Project Management Institute, Pennsylvania, EUA.
Stein, R. 2004. A utilização do orçamento base zero como ferramenta de controle de custos e despesas Estudo de Caso: AmBev American Beverage Company. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Contábeis), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/124760>. Acesso em: 15 jan. 2026
Sydow, J.; Lundin, R.; Ekstedt, E.; Braun, T. 2025. The theory of temporary organization three decades later: re-visiting the 4 T framework, focusing tensions, adding project plasticity. Scandinavian Journal of Management 41(2): 101405.
Vargas, R. V. 2009. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq
Para saber más sobre el curso, haz clic aquí y accede a la plataforma MBX Academy