Pedro Teixeira da Silva Rocha; Beatriz Garcia Altafin

DOI: 10.22167/2675-6528-202601312

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O processo de legalização de empreendimentos imobiliários constitui uma etapa crítica do ciclo de incorporação, caracterizada por elevada complexidade regulatória e dependência de múltiplos stakeholders. O estudo identificou e priorizou os fatores críticos, internos e externos, que impactam o tempo de legalização, além de propor diretrizes de gestão para mitigação de atrasos. Conduziu-se uma pesquisa aplicada, de abordagem quantitativa, por meio de um survey com 17 profissionais atuantes no setor imobiliário. Os dados foram analisados por estatística descriptiva e pelo Índice de Criticidade (IC), calculado a partir do produto entre impacto e frequência, com classificação baseada em quartis. Os resultados evidenciaram maior criticidade associada à morosidade dos órgãos públicos (IC = 67,47), à gestão de stakeholders externos (IC = 55,15) e à falta de padronização normativa (IC = 50,87), indicando a predominância de fatores externos como principais condicionantes do tempo de legalização. Fatores internos, como gestão de stakeholders internos (IC = 23,55) e qualidade técnica da documentação (IC = 23,21), apresentaram menor criticidade relativa, mas foram identificados como relevantes para a mitigação de atrasos. Concluiu-se que, embora os principais fatores críticos estejam associados ao ambiente institucional e apresentem baixa controlabilidade, a adoção de práticas estruturadas de gestão de riscos, governança e comunicação pode contribuir para reduzir a exposição aos atrasos e aumentar a previsibilidade dos empreendimentos. A integração entre gestão de riscos, stakeholders e governança emergiu como elemento central para a redução de atrasos e o aumento da eficiência no ciclo de desenvolvimento imobiliário.

Palavras-chave: Análise de criticidade; Gestão de riscos; Gestão de stakeholders; Governança; Incorporação imobiliária.

1. Introdução

O setor da construção civil e da incorporação imobiliária desempenha papel estratégico na economia brasileira, impulsionando a geração de emprego, renda e a dinamização de diversas cadeias produtivas. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2024) e da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2024) indicam que o setor contribui com aproximadamente seis por cento do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e emprega cerca de dez milhões de trabalhadores. No mercado imobiliário, a Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (ABECIP, 2024) reporta crescimento expressivo, com aumento de vinte vírgula nove por cento nas vendas de apartamentos novos e de dezoito vírgula seis por cento nos lançamentos. O programa habitacional Minha Casa Minha Vida registrou avanço notável, com quarenta e três vírgula três por cento de incremento nas vendas e quarenta e quatro vírgula dois por cento nos lançamentos. Esses indicadores sublinham a relevância econômica e social do setor.

A incorporação imobiliária envolve projetos de longo prazo, elevado investimento e exposição a múltiplas incertezas. Flyvbjerg (2003) aponta que projetos complexos, inseridos em ambientes institucionais e regulatórios dinâmicos, frequentemente apresentam riscos e dificuldades de previsão. O sucesso desses empreendimentos está ligado à qualidade do planejamento, gestão de riscos e eficiência dos processos de aprovação. O processo de legalização, etapa crítica, compreende fases sequenciais e interdependentes, como análise de viabilidade urbanística, aprovação de projetos arquitetônicos, licenciamento ambiental, emissão de alvarás e registro da incorporação. Essas fases estão inseridas em arcabouço normativo complexo, com legislações federais, estaduais e municipais, cuja interpretação e aplicação variam entre órgãos e localidades (Brasil, 2001; Brasil, 2018). Tal heterogeneidade normativa amplifica a incerteza regulatória e a complexidade do processo.

Sob a ótica da gestão de projetos, ambientes com alta dependência de agentes externos e baixa controlabilidade são vulneráveis a riscos. Kerzner (2017) e o Project Management Institute (2021) destacam que fatores externos, como exigências regulatórias, interfaces institucionais e limitações de stakeholders, impactam substancialmente o desempenho dos projetos, especialmente em prazos. Morosidade administrativa, sobreposição de exigências e ausência de padronização normativa entre municípios contribuem para atrasos e retrabalhos. A imprevisibilidade da legalização gera impactos econômicos significativos, como aumento do custo de capital e redução de indicadores financeiros como VPL e TIR, comprometendo a viabilidade (Assaf Neto, 2012; Damodaran, 2012). O processo demanda interação com múltiplos stakeholders (órgãos públicos, concessionárias e reguladores). Freeman (1984) argumenta que a gestão eficaz das partes interessadas é crucial para o sucesso organizacional em contextos de interesses diversos. Falhas de comunicação, desalinhamento de expectativas e ausência de estratégias de engajamento podem ampliar riscos e atrasos.

Apesar da relevância desses desafios, a literatura acadêmica frequentemente aborda a gestão de riscos, governança e gestão de stakeholders de forma fragmentada, sem integrar esses elementos em modelos analíticos que priorizem os fatores impactantes no tempo de legalização. Observa-se uma lacuna na sistematização desses fatores críticos, especialmente na identificação e priorização estruturada, considerando a coexistência e interdependência de fatores internos (qualidade da documentação e eficiência dos processos) e externos (morosidade institucional e complexidade regulatória). Esses fatores não atuam isoladamente, mas interagem dinamicamente, podendo amplificar ou mitigar seus efeitos sobre o desempenho dos projetos (Kerzner, 2017; Project Management Institute, 2021). Diante desse cenário, torna-se fundamental compreender quais fatores exercem maior influência sobre o tempo de legalização de empreendimentos imobiliários e em que medida práticas de gestão de projetos podem contribuir para a mitigação de atrasos e para o aumento da previsibilidade dos cronogramas. Portanto, este estudo teve como objetivo identificar e priorizar os fatores críticos, internos e externos, que impactam o tempo de legalização de empreendimentos imobiliários, além de propor diretrizes de gestão voltadas à mitigação desses atrasos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, buscando contribuir diretamente para a compreensão e mitigação de atrasos no processo de legalização de empreendimentos imobiliários. Adotou-se uma abordagem quantitativa, com caráter descritivo-exploratório, visando descrever os fatores associados aos atrasos e explorar padrões de percepção entre profissionais do setor. Para tanto, empregou-se o método de pesquisa do tipo survey, conforme preconizado por Gil (2019) e Malhotra (2012), que permite a coleta de dados diretamente de indivíduos para identificar padrões e relações entre variáveis.

O escopo do estudo delimitou-se ao ciclo de legalização de empreendimentos imobiliários, abrangendo desde a aquisição do terreno e os estudos técnicos preliminares até a obtenção do registro de incorporação imobiliária. A análise concentrou-se em empreendimentos residenciais multifamiliares, segmento predominante na amostra. A coleta de dados ocorreu no período de 26 de janeiro de 2026 a 28 de março de 2026. A unidade de análise consistiu na percepção de profissionais envolvidos em atividades de incorporação, aprovação de projetos, coordenação técnica, consultorias e gestão de interfaces institucionais, com concentração na região Sudeste do Brasil, especialmente nos estados de Minas Gerais e Rio de Janeiro.

A população-alvo foi composta por profissionais atuantes em processos de incorporação imobiliária, legalização, aprovações, gestão de projetos e atividades correlatas. A amostra foi definida como não probabilística por conveniência, obtida a partir da rede de contatos do pesquisador e da disponibilização do questionário em meio eletrônico. Foram convidados 30 profissionais com experiência direta no processo de legalização de empreendimentos, dos quais 17 respostas válidas foram obtidas. Essa estratégia é compatível com estudos exploratórios, que buscam identificar padrões de percepção em contextos específicos, sem pretensão de generalização estatística (Gil, 2019; Malhotra, 2012).

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário eletrônico estruturado, desenvolvido a partir de uma revisão da literatura sobre gestão de riscos, gestão de stakeholders e atrasos em projetos (Kerzner, 2017; PMI, 2021; Freeman, 1984). O questionário foi aplicado por meio da plataforma “Microsoft Forms” e enviado por e-mail para a rede de contatos do pesquisador. A definição dos fatores críticos analisados foi orientada por sua recorrência na literatura e aderência prática ao contexto do processo de legalização de empreendimentos imobiliários.

O questionário foi organizado em quatro blocos principais: consentimento, caracterização do respondente, avaliação dos fatores críticos e questões abertas. A avaliação dos fatores críticos solicitou a percepção dos respondentes em duas dimensões: impacto no prazo e frequência de ocorrência. Utilizou-se uma escala ordinal de quatro níveis para as respostas, variando de “baixo/raramente” a “muito alto/sempre”. Os seis fatores críticos selecionados contemplaram tanto aspectos externos, relacionados ao ambiente institucional, quanto internos, vinculados à capacidade de gestão das organizações, como morosidade dos órgãos públicos, falta de padronização normativa e qualidade técnica do projeto.

Após a coleta, os dados foram exportados da plataforma “Microsoft Forms” para uma planilha eletrônica em Excel, onde se realizou a consolidação e o tratamento inicial. A análise dos dados baseou-se em estatística descritiva, que incluiu o cálculo de medidas de tendência central, como média e mediana, e de dispersão, como o desvio-padrão. A mediana foi empregada como medida complementar, por ser mais adequada a dados oriundos de escala ordinal, enquanto o desvio-padrão avaliou o grau de concordância entre os respondentes (Creswell, 2014).

Em seguida, calculou-se o Índice de Criticidade (IC) para cada fator, definido como o produto entre a média do impacto e a média da frequência (IC = Ī × F). Essa abordagem permitiu o ranqueamento dos fatores conforme sua relevância relativa, alinhando-se às práticas de gestão de riscos que combinam probabilidade de ocorrência e impacto (Kerzner, 2017; PMI, 2021). Para a classificação dos fatores em níveis de criticidade, adotou-se um critério baseado na distribuição empírica dos dados, utilizando quartis da amostra, que resultou em quatro níveis: baixa criticidade (≤ p25), média criticidade (entre p25 e p50), alta criticidade (entre p50 e p75) e muito alta criticidade (> p75).

Adicionalmente, realizou-se uma leitura exploratória dos resultados por subgrupos de respondentes, considerando variáveis como perfil profissional, experiência e área de atuação. Essa análise teve caráter exclusivamente descritivo e não inferencial, sendo utilizada para identificar possíveis padrões diferenciados de percepção e complementar a interpretação dos resultados principais. As respostas abertas do questionário foram tratadas por meio de categorização temática, contribuindo para a interpretação qualitativa dos achados quantitativos e para a construção de diretrizes de gestão.

Quanto aos aspectos éticos, a pesquisa caracterizou-se como um estudo de opinião com risco mínimo, tendo sido assegurados o caráter voluntário da participação, a anuência por meio de termo de consentimento e a garantia de anonimato e confidencialidade das informações coletadas, utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. As limitações metodológicas do estudo incluem o tamanho reduzido da amostra, sua natureza não probabilística e a concentração regional dos respondentes, o que restringe a generalização dos resultados. A análise baseou-se em percepções, não incorporando dados históricos objetivos de prazo.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos neste estudo revelam padrões significativos na percepção dos profissionais do setor imobiliário acerca dos fatores críticos que influenciam o tempo de legalização de empreendimentos. Esta seção se dedica a uma interpretação aprofundada desses achados, confrontando-os com a literatura acadêmica consolidada em gestão de projetos, riscos e gestão de stakeholders, e delineando as implicações práticas decorrentes. A análise do perfil dos respondentes, a priorização dos fatores críticos e a proposição de diretrizes de gestão são elementos centrais para compreender a complexidade inerente ao processo de legalização.

A caracterização do perfil dos respondentes, conforme detalhado nas Figuras 1 a 5, é fundamental para contextualizar as percepções coletadas e delimitar o escopo interpretativo dos resultados. A Figura 1, que ilustra a distribuição dos participantes por área de atuação profissional, demonstra uma composição heterogênea da amostra. Profissionais de “Legalização / Aprovações” (6 respondentes) e “Gestão de Projetos” (5 respondentes) representam a maioria, seguidos por “Incorporação Imobiliária” (3), “Consultoria” (2) e “Construção / Obras” (1). Essa diversidade é crucial, pois, como postulado por Freeman (1984), diferentes stakeholders percebem riscos e oportunidades de maneira distinta, influenciados por seus interesses, níveis de influência e proximidade com as etapas do projeto. A participação de indivíduos em diversas fases do processo de legalização – desde áreas técnicas e de gestão de projetos até interfaces institucionais – enriquece a análise, permitindo captar uma gama mais ampla de perspectivas sobre os desafios. Por exemplo, aqueles diretamente envolvidos com órgãos públicos tendem a enfatizar entraves administrativos e regulatórios, enquanto profissionais de áreas internas podem destacar a importância da qualidade documental e da coordenação interdepartamental. Essa multiplicidade de visões, embora complexa, é essencial para uma compreensão holística dos fatores críticos, conforme Kerzner (2017) sugere para projetos complexos que são sistemas interdependentes. A implicação prática é que a gestão de projetos de legalização deve adotar uma abordagem multifacetada, considerando as diferentes lentes pelas quais os riscos são percebidos, e estruturar a comunicação para integrar essas perspectivas divergentes, evitando a fragmentação da percepção de criticidade.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 1. Área de atuação (n=17)

A Figura 2, que apresenta a experiência dos respondentes no setor imobiliário, revela um equilíbrio entre profissionais com diferentes níveis de senioridade: “Até 3 anos” (8 respondentes), “Acima de 12 anos” (5), “De 4 a 7 anos” (3) e “De 8 a 12 anos” (1). Essa distribuição é valiosa, pois a experiência é uma variável determinante na qualificação das percepções. A literatura, como a de Flyvbjerg (2003), sugere que profissionais mais experientes possuem uma capacidade aprimorada de identificar riscos sistêmicos e estruturais, dada sua vivência em múltiplos projetos e contextos. Eles tendem a ter uma visão mais estratégica dos gargalos, reconhecendo padrões de morosidade institucional ou falta de padronização normativa como problemas crônicos. Em contrapartida, profissionais com menos experiência podem estar mais focados em falhas operacionais imediatas e em desafios do dia a dia, como inconsistências documentais ou problemas de comunicação interna. Essa dualidade de percepções – estratégica versus operacional – é um ponto de tensão que, se não for gerenciado adequadamente, pode levar a priorizações desalinhadas. A integração dessas visões é fundamental para desenvolver estratégias de mitigação que abordem tanto as causas-raiz estruturais quanto as manifestações operacionais dos atrasos. A ausência de ponderação das respostas por nível de experiência, embora comum em estudos exploratórios, pode introduzir um viés, mas a diversidade da amostra ainda oferece um panorama rico para a priorização gerencial.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 2. Experiência no setor (n=17)

No que tange ao nível de atuação, a Figura 3 indica uma predominância de profissionais com “Atuação direta e frequente” (9 respondentes) nos processos de aprovação, seguida por “Atuação indireta” (4), e “Conhecimento teórico, sem atuação direta” e “Atuação direta e eventual” (2 cada). Essa concentração de envolvimento direto é um ponto forte do estudo, pois, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2021), a identificação de riscos é mais precisa quando baseada em experiência prática. Profissionais que atuam diretamente no “front-end” dos processos de legalização são mais propensos a identificar os gargalos reais e as causas estruturais dos atrasos, o que confere maior confiabilidade aos dados coletados. Essa proximidade com a prática mitiga uma limitação comum em pesquisas de survey, que é a distância entre a percepção e a realidade operacional. Contudo, essa mesma proximidade pode gerar um viés de “proximidade operacional”, onde os respondentes tendem a superestimar a importância de entraves imediatos, como a morosidade dos órgãos públicos, em detrimento de fatores estruturais internos que podem ser menos visíveis, mas igualmente impactantes a longo prazo. A validade interna da pesquisa é reforçada por essa aderência da amostra ao objeto de estudo, permitindo uma análise mais focada nas dinâmicas reais do processo de legalização.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 3. Nível de atuação (n=17)

A Figura 4, que descreve o tipo de empreendimento com o qual os respondentes mais atuam, mostra uma clara predominância do segmento “Residencial – MCMV” (15 respondentes), em contraste com “Residencial – Médio/Alto padrão” (2). Esse recorte é particularmente relevante, pois o segmento residencial, especialmente o de maior escala como o Minha Casa Minha Vida, é altamente sensível a prazos. O prolongamento do tempo de legalização impacta diretamente a viabilidade econômica desses projetos, elevando o custo de capital e reduzindo indicadores financeiros cruciais como o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR), conforme amplamente discutido por Assaf Neto (2012) e Damodaran (2012). A concentração nesse segmento, embora limite a generalização dos resultados para outros tipos de empreendimentos imobiliários que podem ter dinâmicas de legalização distintas (como comerciais ou industriais), permite uma análise aprofundada de um contexto de alta repetitividade de processos. Isso possibilita a identificação de padrões estruturais de risco que são replicáveis em contextos semelhantes, oferecendo uma contribuição valiosa para a gestão de projetos nesse nicho específico. A figura, portanto, contextualiza os resultados, indicando que os fatores críticos identificados refletem, em grande medida, as características operacionais e econômicas desse segmento predominante do mercado imobiliário.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 4. Tipo de empreendimento (n=17)

Por fim, a distribuição geográfica dos respondentes, apresentada na Figura 5, revela uma forte concentração na região Sudeste (15 respondentes), com participações minoritárias do Sul (1) e Centro-Oeste (1). Essa concentração regional é um reflexo da realidade do ambiente regulatório brasileiro, que se caracteriza por uma heterogeneidade significativa entre municípios e estados, como apontado por Brasil (2001; 2018). Essa diversidade normativa influencia diretamente o processo de legalização e, consequentemente, a percepção dos profissionais, que baseiam suas avaliações em experiências locais específicas. Esse achado corrobora a literatura de gestão de projetos, que destaca o ambiente externo como um determinante crítico em projetos regulados (PMI, 2021). O estudo, no entanto, avança ao demonstrar que essa influência não é meramente contextual, mas estrutural, ou seja, transcende o projeto individual e está enraizada na forma como os sistemas institucionais operam. Isso significa que os fatores críticos identificados não estão associados apenas a aspectos organizacionais internos, mas também às condições externas do ambiente regulatório, reforçando a importância de considerar o contexto territorial na análise e na proposição de estratégias de mitigação. A figura, portanto, sublinha a necessidade de abordagens adaptadas às especificidades regionais e regulatórias.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 5. Região de atuação (n=17)

A análise dos fatores críticos, ranqueados pelo Índice de Criticidade (IC) e detalhada na Figura 6 e Tabela 1, constitui o cerne dos resultados quantitativos da pesquisa. Observa-se uma clara predominância de fatores externos como os principais condicionantes do tempo de legalização. Esse padrão está em consonância com a literatura de gestão de projetos, que reconhece os riscos externos como elementos de alta relevância e, frequentemente, de baixa controlabilidade para a organização (PMI, 2021; Kerzner, 2017). Isso reforça a ideia de que o processo de legalização é profundamente influenciado pelo ambiente institucional, caracterizado por baixa previsibilidade e elevada dependência de agentes externos.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 6. Índice de Criticidade (IC) por fator

Tabela 1. Estatística descritiva e Índice de Criticidade (IC) por fator, com mediana, desvio-padrão e cluster por quartis

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O “Fator 1 – Morosidade na análise dos projetos pelos órgãos públicos” (IC = 67,47) emerge como o principal fator crítico, posicionando-se de forma isolada no topo do ranking. Este achado não apenas indica uma alta percepção de impacto, mas também uma elevada frequência de ocorrência, caracterizando-o como um risco estrutural e sistêmico, com baixa governabilidade direta pelas organizações. A morosidade reflete a dependência crítica do ambiente institucional e a limitação inerente à gestão de projetos em contextos burocráticos. Essa lentidão nos trâmites administrativos, frequentemente associada à capacidade limitada dos órgãos públicos e à ausência de metas de desempenho claras, impacta diretamente o cronograma dos empreendimentos, elevando custos e comprometendo a viabilidade econômica, conforme discutido por Assaf Neto (2012) e Damodaran (2012) sobre o custo de capital e a redução de indicadores financeiros. Flyvbjerg (2003) já alertava que projetos complexos inseridos em ambientes institucionais dinâmicos tendem a apresentar riscos elevados e dificuldades de previsão. A implicação prática é que, embora a organização não possa controlar diretamente a velocidade dos órgãos, pode adotar estratégias proativas de engajamento, como a estruturação de um plano de comunicação com os órgãos, a definição de checkpoints formais e a designação de um responsável único para o acompanhamento de pendências. Tais ações visam transformar interações reativas em processos estruturados, aumentando a previsibilidade e permitindo a antecipação de gargalos, além de fomentar a construção de um relacionamento institucional sólido, essencial em ambientes regulatórios complexos.

Em segundo lugar, o “Fator 3 – Gestão de stakeholders externos envolvidos no processo” (IC = 55,15) também apresenta um nível de criticidade muito alto. No entanto, o desvio-padrão mais elevado (31,09) sugere uma heterogeneidade nas percepções dos respondentes, indicando que a criticidade desse fator pode variar conforme o grau de maturidade organizacional, a experiência dos profissionais e o contexto municipal. Isso revela que, embora crítico, este é um fator parcialmente mitigável por práticas gerenciais mais estruturadas. A gestão de stakeholders, conforme Freeman (1984), é fundamental para o sucesso organizacional, especialmente em contextos com interesses diversos e interdependentes. O Guia PMBOK (PMI, 2021) enfatiza a identificação, análise e engajamento dos atores que podem influenciar ou ser impactados pelo projeto, incluindo órgãos públicos, concessionárias e empresas terceirizadas. Falhas na comunicação, desalinhamento de expectativas e ausência de estratégias estruturadas de engajamento podem amplificar riscos e atrasos. As implicações práticas envolvem a elaboração de uma matriz de stakeholders com análise de poder e interesse, a definição de cadência de contato, o registro sistemático das interações e o desenvolvimento de estratégias de resposta a exigências recorrentes. Essa abordagem permite priorizar esforços de relacionamento, reduzir ruídos de comunicação, aumentar a assertividade nas respostas e contribuir para a aprendizagem organizacional, diminuindo incertezas futuras.

O “Fator 2 – Falta de padronização nas exigências legais entre municípios” (IC = 50,87) reforça a ideia de incerteza regulatória como um elemento central nos atrasos. Esse resultado sugere que a complexidade regulatória, aliada à ineficiência operacional dos órgãos públicos, exerce um impacto direto sobre os prazos. A ausência de padronização normativa é um risco sistêmico, associado à ambiguidade de requisitos e à variabilidade interpretativa das normas entre diferentes municípios, o que eleva a probabilidade de retrabalho e dificulta o planejamento do processo de legalização. Embora a literatura já discuta a complexidade regulatória (PMI, 2021), o estudo destaca que esse fator atua de forma indireta, amplificando outros riscos, como falhas de comunicação e retrabalho, evidenciando que os riscos não operam isoladamente, mas de forma sistêmica. Para mitigar esse fator, as organizações devem investir na construção de um baseline de requisitos por município, monitorar continuamente as mudanças regulatórias e implementar um checklist técnico-jurídico rigoroso antes do protocolo. Essa sistematização dos requisitos reduz erros de interpretação, aumenta a qualidade dos protocolos e minimiza exigências posteriores, além de capacitar a organização a se adaptar proativamente a novas normativas.

A partir do quarto fator, observa-se uma queda significativa nos valores de IC, indicando uma ruptura clara entre fatores externos e internos. O “Fator 5 – Capacidade técnica e disponibilidade dos órgãos licenciadores” (IC = 32,81) apresenta criticidade média, mas com mediana inferior (25,00), sugerindo que sua percepção pode estar concentrada em situações específicas e não como um problema generalizado. Este fator, embora externo e não diretamente controlável pela organização, influencia a qualidade e a velocidade das análises técnicas, manifestando-se em interpretações inconsistentes, exigências adicionais e ciclos iterativos de revisão. Kerzner (2017) ressalta que a competência dos agentes externos é um risco de desempenho que impacta a previsibilidade do projeto. A ação proposta para este fator consiste na elaboração de protocolos mais completos e estruturados, acompanhados de um dossiê técnico objetivo e de um acompanhamento ativo do processo. Ao elevar a qualidade e a clareza das informações submetidas, reduz-se a dependência da interpretação individual do analista e, consequentemente, a probabilidade de retrabalho. O acompanhamento ativo permite identificar e resolver pendências rapidamente, acelerando a resolução e mitigando os impactos da capacidade técnica limitada.

Os fatores internos, como “Fator 4 – Gestão de stakeholders internos envolvidos no processo” (IC = 23,55) e “Fator 6 – Qualidade técnica do projeto/documentação” (IC = 23,21), apresentam baixa criticidade relativa. Esse resultado pode ser interpretado sob duas perspectivas críticas: (i) as organizações já possuem maior domínio sobre esses aspectos, o que reduz sua percepção de risco; ou (ii) pode haver uma subvalorização desses fatores internos como causas indiretas de atrasos, especialmente aqueles relacionados a retrabalho e ineficiência operacional, conforme apontado por Kerzner (2017). A literatura de gestão da qualidade (PMI, 2021) indica que falhas internas frequentemente se manifestam como atrasos externos, sugerindo que esses fatores podem estar sendo percebidos de forma fragmentada, sem a devida conexão com seus impactos externos. A gestão de stakeholders internos está associada à coordenação entre equipes multidisciplinares (técnicas, jurídicas, comerciais), sendo determinante para a fluidez do processo de legalização. Falhas de comunicação e desalinhamento entre stakeholders internos são fontes de risco que geram inconsistências e retrabalhos (PMI, 2021). A qualidade técnica do projeto e da documentação, por sua vez, relaciona-se à gestão de riscos internos, onde documentação incompleta ou inconsistente gera exigências adicionais e aumenta o tempo de análise. Para mitigar esses fatores, é crucial fortalecer a governança interna, com rituais periódicos, definição de matriz RACI e um canal único para gestão de decisões, riscos e interfaces. Além disso, a implementação de um “gate” interno de qualidade, com compatibilização técnica e revisão documental antes do protocolo, reduz significativamente a incidência de erros, melhora a qualidade das entregas e aumenta a eficiência do processo de aprovação, transformando os fatores internos em alavancas de mitigação dos riscos externos.

A Figura 7, a matriz preliminar de criticidade (Impacto x Frequência), oferece uma visão gráfica e mais detalhada da priorização dos fatores. Essa matriz é uma ferramenta essencial na gestão de riscos, pois permite diferenciar fatores com alta recorrência e grande impacto daqueles com ocorrência pontual, mas com impacto igualmente significativo (Kerzner, 2017; PMI, 2021). Ao posicionar os fatores em um quadrante de impacto e frequência, a matriz orienta a priorização de ações gerenciais. Os fatores localizados nas regiões de maior impacto e frequência devem ser prioritários, pois representam o maior risco ao cumprimento dos prazos. Por exemplo, a morosidade dos órgãos públicos (F1) e a gestão de stakeholders externos (F3) se situam no quadrante de alta criticidade, exigindo atenção imediata e estratégias robustas. Já fatores como a qualidade técnica do projeto (F6) e a gestão de stakeholders internos (F4), embora com menor criticidade no IC, podem ser alvos de melhorias internas que, a longo prazo, reduzem a exposição a riscos externos. A aplicabilidade prática dessa figura reside na capacidade de direcionar recursos e esforços para os riscos mais relevantes, otimizando as estratégias de mitigação e aumentando a previsibilidade dos cronogramas.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 7. Matriz preliminar de criticidade (Impacto x Frequência)

Complementando a análise quantitativa, a Figura 8 apresenta os principais temas identificados nas respostas abertas dos profissionais. Observa-se uma forte convergência entre os achados qualitativos e quantitativos, com destaque para a “Morosidade/capacidade dos órgãos” (9 menções), “Padronização/legislação/prazos” (9 menções) e “Planejamento/diagnóstico/qualidade técnica” (7 menções). Essa convergência reforça a consistência interna do estudo e valida a percepção dos respondentes sobre os principais entraves. Além disso, emergem temas como “Comunicação/governança/stakeholders” (5 menções) e “Digitalização/automação” (2 menções), que indicam oportunidades de melhoria no âmbito interno das organizações. A comunicação eficaz e a governança estruturada são, de fato, elementos cruciais para o sucesso de projetos complexos, como enfatizado por Freeman (1984) e PMI (2021). As respostas abertas permitiram identificar, em linguagem livre, não apenas os fatores mais relevantes para os atrasos, mas também as ações sugeridas para sua mitigação, como aprimoramento da qualidade documental, planejamento prévio e a necessidade de digitalização. Essa integração de percepções estruturadas e espontâneas contribui para uma compreensão mais abrangente do problema e para a construção de diretrizes de gestão mais alinhadas à realidade do setor.

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 8. Temas mais citados nas respostas abertas

O plano preliminar de ações, detalhado na Tabela 2, traduz os achados deste estudo em práticas gerenciais concretas, alinhadas às diretrizes do Guia PMBOK (PMI, 2021) e contextualizadas ao setor imobiliário. Para o fator “Morosidade na análise pelos órgãos públicos”, a ação prioritária é a criação de um plano de engajamento com órgãos públicos, incluindo a definição de checkpoints formais, a centralização da comunicação em um responsável único e mecanismos de escalonamento para itens críticos. Essa estratégia, com entregáveis como um mapa de stakeholders, plano de comunicação e cronograma de checkpoints, visa transformar interações reativas em processos estruturados, aumentando a previsibilidade e permitindo a antecipação de gargalos. A responsabilidade sugerida para esta ação é da área de Incorporação/Legalização, com apoio do PMO, reforçando a necessidade de uma abordagem integrada e proativa.

Tabela 2. Plano preliminar de ações (mitigação de riscos + comunicação)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

No que diz respeito à “Gestão de stakeholders externos”, a ação proposta é a elaboração de uma matriz de stakeholders com análise de poder e interesse, a definição de cadência de contato, o registro sistemático das interações e o desenvolvimento de estratégias de resposta para exigências recorrentes. Os entregáveis incluem a matriz de stakeholders, o registro de decisões e um plano de respostas, com responsabilidade da Legalização e do PMO. Essa prática, fundamentada no domínio de stakeholder management do Guia PMBOK (PMI, 2021), permite priorizar esforços de relacionamento, reduzir ruídos de comunicação e aumentar a assertividade nas respostas a exigências técnicas e institucionais, contribuindo para a aprendizagem organizacional e a redução de incertezas futuras.

Para o fator “Falta de padronização normativa e prazos indefinidos”, a ação consiste na construção de um baseline de requisitos por município, aliado ao monitoramento contínuo de mudanças regulatórias e à implementação de um checklist técnico-jurídico antes do protocolo. O checklist de protocolo, a matriz de requisitos e as lições aprendidas são os entregáveis, com responsabilidade do Jurídico/Legalização e Projetos. Essa abordagem, alinhada às práticas de gestão de riscos do Guia PMBOK (PMI, 2021), visa reduzir a incerteza por meio de planejamento e padronização, minimizando erros de interpretação e exigências posteriores.

A “Capacidade técnica dos órgãos licenciadores” é abordada pela proposta de elaboração de protocolos mais completos e estruturados, acompanhados de um dossiê técnico objetivo e de um acompanhamento ativo do processo para reduzir idas e vindas e retrabalho institucional. O dossiê padrão de protocolo e o painel de pendências são os entregáveis, com responsabilidade da Legalização e Projetos. Essa estratégia, alinhada ao conceito de mitigação de riscos por redução de impacto (PMI, 2021), eleva a qualidade e clareza das informações submetidas, reduzindo a dependência da interpretação do analista e a probabilidade de retrabalho.

Internamente, para o “Planejamento prévio e qualidade documental”, a ação sugerida é a implementação de um gate de qualidade, incluindo compatibilização técnica e revisão documental antes do protocolo. O checklist de qualidade e o gate de aprovação interna são os entregáveis, com responsabilidade dos Projetos e da área de Compatibilização. Essa prática, diretamente relacionada ao gerenciamento da qualidade e à prevenção de riscos (PMI, 2021), reduz significativamente a incidência de erros e aumenta a eficiência do processo de aprovação.

Por fim, para a “Comunicação e governança internas”, propõe-se a implementação de rituais de governança periódicos, a definição de matriz RACI e a criação de um canal único para gestão de decisões, riscos e interfaces. Os entregáveis incluem a matriz RACI, o registro de riscos e as atas de decisões, com responsabilidade do PMO e da liderança do empreendimento. Essa abordagem, fortemente alinhada às práticas de governança e integração de projetos do Guia PMBOK (PMI, 2021), promove maior alinhamento organizacional, reduz conflitos de responsabilidade e aumenta a velocidade na tomada de decisão em contextos complexos e multidisciplinares.

Em suma, a presente pesquisa alcançou seu objetivo de identificar e priorizar os fatores críticos que impactam o tempo de legalização de empreendimentos imobiliários, utilizando uma abordagem estruturada baseada na percepção de profissionais do setor. Os resultados evidenciaram a predominância de fatores externos, como a morosidade dos órgãos públicos, a gestão de stakeholders externos e a falta de padronização normativa, como os principais condicionantes do *lead time* dos processos de aprovação. A metodologia empregada, combinando média, mediana, desvio-padrão, Índice de Criticidade (IC) e classificação por quartis, conferiu robustez analítica, permitindo não apenas ranquear os fatores, mas também compreender o grau de consenso entre os respondentes e reduzir a arbitrariedade na definição de níveis de criticidade.

Os achados reforçam a literatura de gerenciamento de projetos ao demonstrar que, em ambientes caracterizados por elevada dependência institucional, os principais riscos estão associados a fatores externos de baixa controlabilidade. Nesse contexto, o processo de legalização configura-se como um sistema complexo, fortemente influenciado por variáveis regulatórias, institucionais e relacionais, o que exige uma abordagem integrada de gestão de riscos e stakeholders. Por outro lado, embora os fatores internos, como a qualidade técnica do projeto, o planejamento prévio e a governança, tenham apresentado menor criticidade relativa, evidenciou-se que estes desempenham um papel fundamental como mecanismos de mitigação. Em outras palavras, ainda que as organizações não possam eliminar os riscos externos, podem reduzir significativamente sua exposição por meio do aprimoramento de processos internos, da padronização de entregas e do fortalecimento da comunicação e da governança. Do ponto de vista prático, o estudo contribui ao propor um conjunto estruturado de ações gerenciais, traduzidas em entregáveis concretos, como planos de comunicação, matrizes de stakeholders, checklists técnicos e mecanismos de governança. Tais instrumentos permitem transformar um ambiente predominantemente reativo em um processo mais previsível e controlado, aumentando a eficiência e reduzindo retrabalhos. As limitações do estudo incluem o tamanho reduzido da amostra, sua natureza não probabilística e a concentração regional dos respondentes, o que restringe a generalização dos resultados. Além disso, a análise baseou-se em percepções, não incorporando dados históricos objetivos de prazo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, identificando e priorizando os fatores críticos, internos e externos, que impactam o tempo de legalização de empreendimentos imobiliários, e propondo diretrizes de gestão para mitigar atrasos. Os resultados evidenciaram a predominância de fatores externos, como a morosidade dos órgãos públicos, a gestão de stakeholders externos e a falta de padronização normativa, como os principais condicionantes do *lead time*. Embora os fatores internos, como qualidade técnica do projeto, planejamento prévio e governança, tenham apresentado menor criticidade relativa, eles se mostraram cruciais como mecanismos de mitigação. O estudo contribui com um conjunto estruturado de ações gerenciais, como planos de comunicação e checklists técnicos, que visam transformar um ambiente reativo em um processo mais previsível e controlado, aumentando a eficiência e reduzindo retrabalhos.

As limitações do estudo incluem o tamanho reduzido da amostra, sua natureza não probabilística e a concentração regional dos respondentes, o que restringe a generalização dos resultados. Além disso, a análise baseou-se em percepções, não incorporando dados históricos objetivos de prazo. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra e do escopo geográfico, a inclusão de dados quantitativos de prazos reais e a realização de estudos comparativos entre diferentes tipologias de empreendimentos. Seria valioso também investigar a efetividade das diretrizes de gestão propostas em cenários práticos, por meio de estudos de caso ou pesquisas longitudinais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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