Phillipe Mattos Abreu; Bruno Gomes Pereira

DOI: 10.22167/2675-6528-202601318

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A alta rotatividade de colaboradores constitui um desafio persistente na gestão de pessoas, com impactos significativos na estabilidade e produtividade organizacional, especialmente no setor florestal do Mato Grosso do Sul. Identificou-se os principais fatores que influenciam a permanência e a saída de profissionais em empresas de base florestal na região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. Realizou-se um estudo descritivo, com abordagem quantitativa e qualitativa, por meio da aplicação de um questionário eletrônico na plataforma Google Forms. O instrumento foi divulgado via WhatsApp a profissionais do setor, resultando em 127 respondentes válidos. Os dados coletados foram analisados por estatística descritiva e análise de conteúdo temática. Os resultados revelaram que, embora remuneração e benefícios fossem relevantes, a permanência esteve fortemente associada a oportunidades de crescimento, reconhecimento, qualidade da gestão, suporte organizacional e clima de trabalho. A saída, por sua vez, intensificou-se diante de fragilidades na liderança, ausência de perspectivas de carreira, desvalorização percebida, sobrecarga e desalinhamento entre cobrança e condições de trabalho. Concluiu-se que a decisão de permanecer ou sair é multifatorial, englobando dimensões econômicas, relacionais e simbólicas. Sugere-se que as empresas invistam em trilhas de carreira claras, capacitação de lideranças em gestão de pessoas, feedback estruturado e reconhecimento, além de alinhar metas e recursos para reduzir a intenção de desligamento.

Palavras-chave: Clima organizacional; Gestão de pessoas; Retenção de talentos; Suporte organizacional.

1. Introdução

A alta rotatividade de colaboradores, comumente denominada *turnover*, representa um desafio persistente e complexo no âmbito da gestão de pessoas contemporânea. Esse fenômeno impacta significativamente a estabilidade organizacional, a continuidade operacional e a produtividade geral, gerando custos diretos e indiretos substanciais, que incluem despesas com recrutamento, seleção, treinamento e a potencial redução do moral da equipe (Wanyama; Mcquaid; Kittler, 2025). No cenário brasileiro, os índices de desligamento permanecem notavelmente elevados. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2025) indicam que a taxa média de rotatividade no setor industrial ultrapassa 43% ao ano, evidenciando um quadro de instabilidade e fragilidade nas políticas de retenção de talentos em diversos segmentos. Essa problemática mostra-se particularmente expressiva em setores intensivos em mão de obra e que demandam habilidades especializadas, como a indústria florestal.

O setor florestal do Mato Grosso do Sul, especialmente na região da Costa Leste, tem se consolidado como um pilar fundamental do desenvolvimento econômico regional, impulsionado pela expansão da indústria de celulose e papel. Polos produtivos como Três Lagoas e Água Clara destacam-se pela significativa geração de empregos. Contudo, apesar desse crescimento robusto, observa-se também uma elevada mobilidade de profissionais. Esse intenso movimento de trabalhadores compromete a continuidade dos processos produtivos, dificulta a acumulação de conhecimento organizacional e enfraquece a cultura corporativa (Fortunato; Calvosa, 2025). A compreensão das dinâmicas subjacentes a essa mobilidade da força de trabalho é crucial para promover o crescimento sustentável e a vantagem competitiva em uma região onde o capital humano é um recurso crítico.

A decisão de um colaborador de permanecer ou deixar uma organização é multifatorial, transcendendo as considerações puramente econômicas. Embora remuneração competitiva e benefícios sejam elementos fundamentais, a literatura contemporânea em gestão de recursos humanos enfatiza o papel crucial das dimensões relacionais e simbólicas (Lee; Oh; Kim, 2025). Construtos teóricos importantes, como o suporte organizacional percebido, destacam a crença do empregado de que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar (Siqueira; Padovam, 2008). Quando os profissionais percebem um forte suporte organizacional, seu comprometimento tende a aumentar, reduzindo, consequentemente, a intenção de desligamento. Além disso, oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento do trabalho, qualidade da liderança e um clima organizacional positivo são consistentemente identificados como fortes preditores de retenção (Freitas et al., 2022; Soares; Pérez-Alcázar; Ferreira, 2022). Em contrapartida, a ausência de perspectivas de carreira, o reconhecimento inadequado, práticas de gestão deficientes, a sobrecarga de trabalho e o desalinhamento entre as demandas do cargo e os recursos disponíveis contribuem significativamente para a insatisfação e a eventual saída dos colaboradores (OECD, 2023). Esses elementos, em conjunto, moldam o contrato psicológico entre o empregado e a organização, influenciando seu engajamento e lealdade a longo prazo.

Diante deste complexo cenário, caracterizado pela relevância econômica do setor florestal e pelos desafios persistentes da alta rotatividade, justifica-se a realização deste estudo. Aprofundar a compreensão sobre os fatores que influenciam a permanência e a saída de profissionais neste contexto regional específico é fundamental para subsidiar o aprimoramento das práticas de gestão de pessoas e o fortalecimento das políticas de valorização e retenção de talentos, contribuindo para a sustentabilidade das empresas e para o desenvolvimento socioeconômico da região. Assim, a problemática que orienta esta pesquisa é: quais fatores influenciam a alta rotatividade de profissionais nas empresas florestais da região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul? O objetivo geral deste estudo é identificar os principais fatores que influenciam a alta rotatividade de colaboradores nas empresas de base florestal da região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. Para alcançar este objetivo, busca-se: a) caracterizar o perfil dos profissionais atuantes nas empresas florestais da região estudada; b) analisar os fatores associados à permanência e à saída dos colaboradores, considerando diferentes grupos funcionais; e c) discutir os resultados obtidos à luz da literatura sobre gestão de pessoas, rotatividade e retenção de talentos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo descritivo, conforme a classificação proposta por Gil (2019), que tem como finalidade descrever as características de uma população ou fenômeno específico. Adicionalmente, empregou uma abordagem mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos. A dimensão quantitativa permitiu a mensuração e análise objetiva de dados, enquanto a qualitativa, por meio de questões abertas, possibilitou aprofundar a compreensão das percepções dos participantes. Esse delineamento foi considerado adequado para investigar os fatores associados à rotatividade de colaboradores no setor florestal, sem a intenção de estabelecer relações de causalidade.

A pesquisa de campo foi conduzida na região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul, um polo de desenvolvimento econômico impulsionado pela indústria florestal. O estudo focou em profissionais atuantes em empresas de base florestal localizadas nessa área geográfica. A coleta de dados ocorreu durante um período de aproximadamente 45 dias, garantindo um recorte temporal específico para a obtenção das informações. A unidade de análise consistiu nos colaboradores que participaram voluntariamente do levantamento, representando a força de trabalho do setor na região.

A amostra do estudo foi composta por 127 respondentes válidos, todos profissionais com atuação no setor florestal da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. A seleção dos participantes ocorreu por amostragem não probabilística, do tipo por conveniência, estratégia justificada pela acessibilidade aos indivíduos e pela rede de contatos profissionais do pesquisador, conforme preconizado por Gil (2019) para pesquisas do tipo *survey*. Os critérios de inclusão abrangeram profissionais vinculados a diferentes empresas de base florestal da região, buscando uma heterogeneidade que permitisse uma visão mais abrangente do fenômeno investigado.

O principal instrumento de coleta de dados foi um questionário eletrônico, desenvolvido pelo próprio pesquisador e implementado na plataforma Google Forms. O questionário foi estruturado com 16 questões, abrangendo tanto formatos fechados quanto abertos, para capturar uma gama diversificada de informações. As perguntas abordaram aspectos sociodemográficos, tempo de atuação no setor florestal, função desempenhada, percepção sobre clima organizacional, comunicação entre liderança e equipes, satisfação profissional, oportunidades de crescimento, além de fatores associados à permanência e à saída dos colaboradores. O instrumento completo encontra-se apresentado no Apêndice A deste trabalho.

A construção do questionário baseou-se em uma revisão aprofundada da literatura sobre rotatividade e gestão de pessoas, incorporando os principais fatores identificados como relevantes para o fenômeno. Não foi realizado um pré-teste formal do instrumento, uma vez que as questões foram elaboradas a partir de categorias e instrumentos amplamente discutidos na literatura científica. A linguagem utilizada foi concebida para ser clara e acessível ao público-alvo da pesquisa, minimizando a necessidade de validação prévia por meio de testes piloto.

A divulgação do questionário eletrônico foi realizada por meio do aplicativo WhatsApp, com o compartilhamento do link diretamente para profissionais atuantes no setor florestal. Essa estratégia permitiu alcançar colaboradores de diversas empresas na região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. O formulário permaneceu acessível para respostas por um período de aproximadamente 45 dias, resultando na obtenção das 127 respostas válidas que compuseram a amostra final do estudo.

Os dados coletados por meio do questionário foram organizados e sistematizados em planilhas eletrônicas utilizando o software Microsoft Excel. A análise quantitativa empregou estatística descritiva, com o cálculo de frequências absolutas e relativas, percentuais e médias. Esse procedimento permitiu identificar padrões, tendências e recorrências nas respostas dos participantes, fornecendo uma base objetiva para a compreensão dos fatores de rotatividade no setor florestal.

As respostas obtidas nas questões abertas do questionário foram submetidas à Análise de Conteúdo, seguindo a metodologia proposta por Bardin (2016), na modalidade temática. Este processo envolveu a leitura flutuante das falas dos participantes, seguida pela identificação de núcleos de sentido recorrentes. Esses núcleos foram então agrupados em categorias analíticas, que se relacionavam diretamente aos fatores de permanência e desligamento dos colaboradores, permitindo uma compreensão aprofundada das percepções subjetivas. A partir dessas categorias, foram selecionadas falas representativas dos participantes, utilizadas como ilustrações qualitativas dos achados quantitativos, preservando-se integralmente o anonimato dos respondentes.

A pesquisa foi conduzida em estrita conformidade com os princípios éticos aplicáveis a estudos em Ciências Humanas e Sociais. A participação dos respondentes foi inteiramente voluntária e anônima, garantindo que nenhuma informação pessoal ou institucional que pudesse identificá-los fosse coletada. Antes de iniciar o preenchimento do questionário eletrônico, todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos do estudo e manifestaram seu consentimento livre e esclarecido por meio de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), disponibilizado no início do questionário eletrônico.

O estudo apresenta algumas limitações metodológicas que merecem destaque. Seu caráter transversal capturou as percepções dos participantes em um recorte temporal específico, o que impede a observação de mudanças ao longo do tempo. Além disso, a predominância da análise qualitativa nas questões abertas, embora rica em detalhes, não permite a realização de inferências estatísticas causais. Por fim, a pesquisa está circunscrita a um contexto regional e setorial específico, o que exige cautela na generalização dos resultados para outras realidades.

3. Resultados e Discussão

A presente seção de Resultados e Discussão tem como propósito apresentar e analisar os achados empíricos da pesquisa, confrontando-os com a literatura especializada sobre gestão de pessoas, rotatividade e retenção de talentos. A estrutura adotada visa aprofundar a compreensão dos fatores que influenciam a permanência e a saída de profissionais nas empresas de base florestal da Costa Leste do Mato Grosso do Sul, segmentando a análise por grupos funcionais para capturar as nuances de cada nível hierárquico.

A pesquisa contou com a participação de 127 respondentes, todos profissionais atuantes em empresas de base florestal localizadas na região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. A coleta dos dados ocorreu por meio de questionário eletrônico, aplicado de forma voluntária, anônima e confidencial, o que, conforme Gil (2019), é crucial para possibilitar maior liberdade nas respostas e reduzir vieses relacionados à identificação dos participantes. Essa abordagem metodológica é fundamental para garantir a fidedignidade das percepções coletadas, especialmente em temas sensíveis como satisfação e intenção de desligamento. O instrumento de pesquisa, composto por 16 questões (13 fechadas e 3 abertas), foi desenhado para caracterizar o perfil profissional dos participantes e avaliar aspectos relacionados à rotatividade, permitindo uma compreensão aprofundada das percepções sobre fatores de permanência e saída das empresas. A identificação numérica dos respondentes, de 1 a 127, assegurou o anonimato e a confidencialidade, reforçando a ética da pesquisa.

No que se refere ao perfil funcional dos respondentes, a distribuição revelou uma amostra heterogênea e representativa dos diferentes níveis hierárquicos presentes no setor florestal da região.

Fonte: Dados da pesquisa (2025)

Figura 1. Distribuição dos respondentes por grupo funcional

Conforme apresentado na Figura 1, a amostra foi composta por 47 profissionais (37,01%) em cargos de liderança, supervisão, coordenação ou gestão, 41 respondentes (32,28%) atuando na área operacional, e 39 respondentes (30,71%) exercendo funções técnicas, administrativas ou analíticas. Essa distribuição é particularmente relevante, pois permite uma análise comparativa aprofundada dos fatores associados à permanência e à rotatividade entre os distintos grupos funcionais. A heterogeneidade da amostra, abrangendo desde a base operacional até a alta gestão, é um ponto forte do estudo, pois reflete a complexidade da estrutura organizacional das empresas florestais e as diferentes expectativas e desafios enfrentados por cada segmento. Gil (2019) destaca que a diversidade na amostra é essencial para estudos descritivos que buscam uma visão abrangente de um fenômeno, e neste caso, ela permite identificar padrões específicos de retenção e desligamento que poderiam ser mascarados em uma amostra homogênea. A capacidade de comparar as percepções entre esses grupos é crucial para desenvolver estratégias de gestão de pessoas mais eficazes e direcionadas, reconhecendo que as motivações e insatisfações podem variar significativamente dependendo da posição hierárquica e das responsabilidades inerentes a cada função.

A seguir, a Figura 2 detalha o tempo de atuação dos participantes no setor florestal, uma variável fundamental para contextualizar o nível de experiência profissional da amostra e a maturidade de suas percepções.

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

Figura 2. Tempo de atuação dos respondentes no setor florestal

Os dados apresentados na Figura 2 evidenciam que a maioria dos respondentes possui experiência consolidada no setor, com 41,7% atuando há mais de 20 anos e 22,8% entre 10 e 15 anos. A predominância de profissionais com longa trajetória no setor florestal da Costa Leste do Mato Grosso do Sul confere uma robustez significativa às percepções e opiniões expressas no questionário. Indivíduos com maior tempo de casa tendem a ter uma compreensão mais profunda da cultura organizacional, das práticas de gestão e dos desafios inerentes ao setor, o que aumenta a confiabilidade dos dados coletados. Essa experiência consolidada permite que os respondentes avaliem os fatores de permanência e rotatividade com uma perspectiva mais informada e crítica, baseada em vivências acumuladas ao longo de anos. A literatura sobre gestão de pessoas, como apontado por Wanyama, McQuaid e Kittler (2025), sugere que a percepção de suporte organizacional e as oportunidades de desenvolvimento são particularmente importantes para a retenção de talentos experientes, que já investiram uma parte considerável de suas carreiras em um determinado setor. A presença de uma parcela menor de profissionais com menos de 5 anos de atuação (11,8% de 1 a 5 anos e 7,1% de menos de 1 ano) também é relevante, pois permite capturar as percepções de recém-chegados, cujas expectativas e experiências iniciais podem ser cruciais para a compreensão da rotatividade precoce.

Complementarmente, a Figura 3 ilustra a distribuição etária dos participantes, oferecendo um contexto adicional para interpretar as respostas a partir das diferentes fases da vida profissional.

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

Figura 3. Faixa etária dos respondentes

Conforme a Figura 3, observa-se a predominância de profissionais em faixas etárias economicamente ativas, com 45,7% dos respondentes entre 36 e 45 anos e 40,9% entre 25 e 35 anos. Essa distribuição etária reforça o caráter aplicado da pesquisa e a aderência dos dados à realidade atual do setor florestal na região estudada. A concentração de profissionais nessas faixas etárias sugere que a amostra é composta por indivíduos que estão em um estágio de suas carreiras em que as decisões sobre permanência e rotatividade são frequentemente influenciadas por fatores como desenvolvimento de carreira, estabilidade familiar e busca por reconhecimento. A literatura, como evidenciado por Lee, Oh e Kim (2025), destaca que as expectativas e prioridades no trabalho podem variar significativamente entre diferentes gerações. Profissionais mais jovens (menos de 25 anos, 1,6%) podem priorizar oportunidades de aprendizado e crescimento rápido, enquanto aqueles em faixas etárias intermediárias (25 a 45 anos) podem buscar um equilíbrio entre remuneração, benefícios, estabilidade e qualidade de vida. A presença de uma parcela menor de profissionais acima de 46 anos (11,8% entre 46 e 55 anos e 0% acima de 55 anos) também é um dado importante, indicando que a rotatividade pode ser mais acentuada em faixas etárias mais jovens ou que o setor tem uma força de trabalho predominantemente mais jovem e intermediária. A compreensão dessas nuances etárias é vital para as empresas desenvolverem políticas de retenção que sejam sensíveis às necessidades e aspirações de cada grupo, contribuindo para a sustentabilidade da força de trabalho no longo prazo.

Os dados coletados foram organizados em planilhas eletrônicas e analisados por meio de estatística descritiva, utilizando frequências absolutas e relativas, percentuais e médias. As respostas às questões abertas foram examinadas por meio da Análise de Conteúdo temática, conforme Bardin (2016), permitindo identificar padrões recorrentes nas percepções dos participantes. A partir dessa caracterização inicial, torna-se possível avançar para a análise detalhada dos fatores associados à permanência e à rotatividade, considerando as especificidades de cada grupo funcional.

3.2 Análise dos fatores de permanência e rotatividade por grupo funcional

Neste tópico, são analisados os fatores associados à permanência e à rotatividade de profissionais nas empresas de base florestal, considerando as especificidades de cada grupo funcional. A análise é estruturada a partir da comparação entre a área operacional, o grupo técnico/analista e a liderança/gestão, permitindo compreender como diferentes atribuições, responsabilidades e expectativas profissionais influenciam as decisões de permanência ou saída das organizações. Este é um aspecto frequentemente discutido na literatura sobre gestão de pessoas e rotatividade no trabalho, com autores como Bendassolli e Borges-Andrade (2015) e Fortunato e Calvosa (2025) enfatizando a necessidade de abordagens diferenciadas para a retenção de talentos em diversos níveis hierárquicos. A complexidade do fenômeno da rotatividade exige uma análise multifacetada, que vá além de fatores genéricos e se aprofunde nas particularidades de cada segmento da força de trabalho. Para isso, são utilizados os dados quantitativos do questionário, complementados por falas dos participantes, possibilitando uma leitura integrada das percepções dos colaboradores e das práticas de gestão de pessoas no contexto do setor florestal.

3.2.1 Área operacional

A análise dos fatores de permanência e rotatividade dos profissionais da área operacional foi realizada com base nas respostas de 41 participantes, representando 32,28% da amostra. Este grupo exerce funções como operador, ajudante, mecânico, motorista e atividades correlatas, estando diretamente vinculado à execução das atividades produtivas. A permanência ou saída desses profissionais impacta de forma imediata a continuidade operacional, os custos de treinamento e a estabilidade das equipes, fatores frequentemente associados à dinâmica da rotatividade organizacional (Freitas et al., 2022; OECD, 2023). A alta rotatividade na base operacional pode gerar um ciclo vicioso de desmotivação, perda de conhecimento tácito e aumento da carga de trabalho para os remanescentes, comprometendo a eficiência e a produtividade. Os dados analisados neste tópico fundamentam-se nas respostas às Questões 14 e 15, ambas de natureza aberta, examinadas por meio da Análise de Conteúdo temática (Bardin, 2016), o que possibilitou identificar categorias recorrentes associadas à permanência e ao desligamento.

3.2.1.1 Permanência: estabilidade, reconhecimento e vínculo com o trabalho

No que se refere aos fatores de permanência na área operacional, observa-se que as respostas se concentram principalmente em quatro grandes eixos: (I) remuneração e benefícios, (II) reconhecimento e valorização, (III) ambiente/clima organizacional e (IV) oportunidades de crescimento. Embora a remuneração apareça como elemento relevante, os dados indicam que a permanência não se sustenta exclusivamente em fatores econômicos. A literatura sobre retenção de talentos, como apontado por Freitas et al. (2022) e Soares, Pérez-Alcázar e Ferreira (2022), indica que elementos como reconhecimento, ambiente organizacional e oportunidades de desenvolvimento exercem influência significativa sobre o vínculo entre colaborador e organização.

A remuneração e os benefícios, embora citados, são percebidos como uma condição necessária, mas não suficiente. Um salário justo e benefícios adequados são a base para a satisfação, mas a permanência a longo prazo é construída sobre pilares mais subjetivos e relacionais. A fala do Respondente 3, “Ambiente de trabalho, salário, benefícios pra mim e minha família e espaço de crescimento”, ilustra essa combinação de fatores. Ele não apenas busca a segurança financeira, mas também um ambiente propício e a perspectiva de evolução, o que sugere uma visão holística do valor do emprego. As empresas que focam apenas em salários podem perder talentos para concorrentes que oferecem um “pacote” mais completo de valor, incluindo aspectos intangíveis.

O reconhecimento e a valorização profissional emergem como um fator crucial. A satisfação de trabalhar em uma empresa que valoriza o colaborador, como expresso pelo Respondente 26 (“A satisfação de trabalhar numa empresa que me valoriza muito.”), demonstra a importância do capital social e emocional no ambiente de trabalho. Quando os profissionais sentem que seu esforço é notado e apreciado, isso fortalece o senso de pertencimento e a motivação intrínseca. Siqueira e Padovam (2008) discutem o conceito de suporte organizacional percebido, que se manifesta quando o colaborador sente que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar. Essa percepção é um preditor robusto de comprometimento e uma barreira contra a intenção de desligamento.

O ambiente e o clima organizacional também são determinantes. A percepção de que “a empresa cuida dos seus colaboradores”, como mencionado pelo Respondente 22, é um indicativo de uma cultura organizacional positiva. Um ambiente de trabalho saudável, com boa convivência e harmonia, contribui para o bem-estar e a redução do estresse, fatores que impactam diretamente a decisão de permanecer. A cultura organizacional, quando percebida como humana e parceira, cria um vínculo emocional que transcende a relação puramente econômica.

Além disso, a identificação com o trabalho e a equipe, expressa em falas como “gostar do que faço” e “sentir que fazia parte do processo”, dialoga com a discussão sobre o significado do trabalho. Para Bendassolli e Borges-Andrade (2015), o trabalho adquire centralidade quando o indivíduo percebe sentido, utilidade social e reconhecimento em sua atividade. Essa conexão subjetiva com a função e com os colegas de equipe fortalece o vínculo com a organização, tornando a permanência na base operacional não apenas uma questão de estabilidade econômica, mas também de realização pessoal e profissional.

Outro aspecto relevante refere-se à estabilidade pessoal e familiar, evidenciada em falas como “No meu caso não gosto de ficar trocando de emprego” (Respondente 9). Esse comportamento pode ser interpretado à luz do comprometimento organizacional, especialmente em sua dimensão de continuidade, que envolve a avaliação dos custos associados à saída (Borges-Andrade; Pilati, 2003). Para muitos trabalhadores operacionais, a permanência também representa segurança financeira e previsibilidade para a família, reforçando o vínculo com a organização. A decisão de permanecer, nesse contexto, é uma escolha racional que pondera os benefícios da estabilidade em relação aos riscos e incertezas de uma transição de carreira.

A seguir, o Quadro 2 sintetiza as categorias identificadas para os fatores de permanência na área operacional, com as respectivas evidências nas falas dos participantes.

Tabela 1. Síntese dos fatores de permanência na área operacional (Questão 14)

Categoria identificada	Evidências nas falas dos participantes
Remuneração e benefícios	“Salário e benefícios”; “Boa remuneração”; “Salário satisfatório”; “Salário compatível com o mercado”; “Salário e benefícios para mim e minha família”; “Remuneração justa”; “Salário bom”
Valorização e reconhecimento profissional	“Reconhecimento”; “Valorização profissional”; “Sentir que meu trabalho era valorizado”; “Ser visto e reconhecido”; “Reconhecimento e valorização”; “Reconhecimento pessoal e profissional”
Oportunidades de crescimento e carreira	“Oportunidade de crescimento”; “Plano de carreira”; “Progressão de carreira”; “Espaço para crescimento”; “Desenvolvimento profissional”; “Oportunidades que a empresa me ofereceu”
Ambiente de trabalho e clima organizacional	“Bom ambiente de trabalho”; “Clima organizacional”; “Ambiente limpo”; “Harmonia”; “Boa convivência com a equipe”; “Leveza no ambiente de trabalho”
Cultura organizacional e valores	“Cultura da empresa”; “Empresa humana”; “Gestão inspiradora”; “Espírito de união”; “Cultura de segurança”; “Empresa parceira”
Estabilidade pessoal e familiar	“Necessidade da família”; “Estabilidade”; “Não gosto de ficar trocando de emprego”; “Qualidade de vida”; “Poder ficar perto da família”; “Estabilidade na cidade”
Pertencimento e relações interpessoais	“Senso de pertencimento”; “Amizade”; “Boas conversas”; “Sentir que fazia parte do processo”; “Identificação com a equipe”
Desenvolvimento pessoal e identificação com o trabalho	“Gostar do que faço”; “Amor pelo que faço”; “Desenvolvimento pessoal”; “Identificação com a função”; “Desafios profissionais”

Fonte: Dados da pesquisa – Questão 14 (2025).

O Quadro 2 detalha as múltiplas facetas da permanência na área operacional. A categoria “Remuneração e benefícios” é fundamental, mas as falas como “Salário compatível com o mercado” e “Remuneração justa” indicam que a percepção de equidade é tão importante quanto o valor absoluto. Isso ressalta a necessidade de as empresas não apenas oferecerem salários competitivos, mas também comunicarem a lógica por trás de suas políticas de remuneração, garantindo que os colaboradores percebam a justiça no sistema. A ausência dessa percepção pode gerar insatisfação mesmo com salários considerados bons, se houver um desalinhamento com as expectativas ou com o que é praticado no mercado.

A “Valorização e reconhecimento profissional” é um pilar forte, com expressões como “Sentir que meu trabalho era valorizado” e “Ser visto e reconhecido”. Essas falas sublinham a importância do reconhecimento não apenas financeiro, mas também simbólico. As empresas devem implementar sistemas de feedback contínuo, programas de reconhecimento de desempenho e oportunidades para que os colaboradores apresentem suas ideias e contribuições. A falta de reconhecimento pode levar à desmotivação e à busca por ambientes onde o esforço individual seja mais apreciado, conforme a literatura sobre suporte organizacional percebido (Siqueira; Padovam, 2008).

As “Oportunidades de crescimento e carreira” são igualmente cruciais, mesmo em funções operacionais. Termos como “Plano de carreira” e “Espaço para crescimento” indicam que os profissionais buscam perspectivas de evolução, mesmo que não sejam promoções verticais imediatas. Isso pode incluir o desenvolvimento de novas habilidades, a participação em projetos desafiadores ou a rotação de funções. Empresas que investem em treinamento e desenvolvimento, e que comunicam claramente as possibilidades de avanço, tendem a reter talentos que buscam uma trajetória profissional contínua.

O “Ambiente de trabalho e clima organizacional” é um fator que permeia todas as falas relacionadas à satisfação. “Bom ambiente de trabalho”, “Clima organizacional” e “Harmonia” são expressões que denotam a busca por um local de trabalho onde as relações interpessoais sejam positivas e o estresse seja minimizado. A gestão deve fomentar uma cultura de respeito, colaboração e comunicação aberta, pois um ambiente tóxico ou conflituoso é um dos principais motivadores de saída, independentemente de outros fatores.

A “Cultura organizacional e valores” se manifesta em “Empresa humana”, “Gestão inspiradora” e “Espírito de união”. Uma cultura forte, que se alinha aos valores dos colaboradores, cria um senso de identidade e propósito. Quando a empresa é vista como parceira e preocupada com o bem-estar de seus funcionários, o vínculo se fortalece, transformando o emprego em algo mais do que uma mera troca de trabalho por salário.

A “Estabilidade pessoal e familiar” é um fator prático e emocional, com falas como “Necessidade da família” e “Poder ficar perto da família”. Para muitos profissionais da área operacional, a estabilidade no emprego e a proximidade com o lar são prioridades. As empresas que oferecem segurança no emprego e consideram o impacto das demandas de trabalho na vida familiar tendem a construir uma lealdade mais profunda.

Por fim, o “Pertencimento e relações interpessoais” (“Senso de pertencimento”, “Amizade”) e o “Desenvolvimento pessoal e identificação com o trabalho” (“Gostar do que faço”, “Amor pelo que faço”) são elementos que reforçam a dimensão subjetiva da permanência. Esses fatores, embora menos tangíveis, são poderosos na construção de um vínculo duradouro, pois satisfazem necessidades psicológicas de conexão e realização. Em conjunto, esses achados reforçam a compreensão de que a permanência na área operacional é um fenômeno multifacetado, onde a combinação de fatores econômicos, sociais e psicológicos é determinante.

3.2.1.2 Saída: ruptura do reconhecimento e fragilidade da gestão

A análise das respostas à Questão 15 evidencia que a decisão de saída, nesse grupo, ocorre predominantemente quando há percepção de injustiça salarial, fragilidade na gestão ou ausência de oportunidades de desenvolvimento. A literatura sobre rotatividade indica que esses fatores figuram entre os principais determinantes da intenção de desligamento nas organizações (Fortunato; Calvosa, 2025). A remuneração inadequada, embora não seja o único fator, aparece como um elemento recorrente. A fala do Respondente 5, “Porque salário era muito baixo para função”, ilustra a insatisfação direta com a compensação financeira. No entanto, assim como na permanência, o fator financeiro raramente surge isolado. Ele se associa frequentemente a relatos de desvalorização e falhas de liderança.

A fragilidade da gestão é um catalisador significativo para a saída. Expressões como “Gestão ruim” (Respondente 7) e “Falta de oportunidade e gestor que não sabe conversar” (Respondente 21) apontam para problemas na liderança imediata. A literatura indica que práticas de liderança e suporte do supervisor exercem influência direta sobre a intenção de rotatividade (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). Quando o trabalhador percebe ausência de diálogo, falta de reconhecimento ou tratamento inadequado, o vínculo psicológico com a organização se enfraquece, aumentando a probabilidade de desligamento. Um gestor que não consegue se comunicar eficazmente ou que adota uma postura agressiva mina a confiança e o engajamento da equipe, criando um ambiente propício à busca por novas oportunidades.

Também se destacam fatores relacionados a condições de trabalho e impactos pessoais. A fala do Respondente 1, “A empresa me levou para outra cidade a trabalho, ficava alojado longe da família”, evidencia que, no setor florestal, questões logísticas e deslocamentos prolongados podem intensificar o desgaste emocional e familiar, contribuindo para a decisão de saída. Pesquisas sobre rotatividade, como as da OECD (2023), destacam que fatores relacionados ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal exercem influência relevante sobre a permanência no trabalho. A dificuldade de conciliar as demandas do trabalho com a vida familiar, especialmente em um setor que exige mobilidade e longas jornadas, pode ser um ponto de ruptura para muitos profissionais.

Para sintetizar os principais fatores de saída identificados nas falas dos participantes, apresenta-se, a seguir, o Quadro 3, que detalha os elementos associados ao desligamento dos profissionais da área operacional.

Tabela 2. Síntese dos fatores de saída na área operacional (Questão 15)

Categoria identificada	Evidências nas falas dos participantes
Remuneração inadequada e benefícios defasados	“Salário”; “Salário muito baixo para função”; “Salário e benefícios defasados”; “Uma proposta salarial maior”; “Proposta de melhor salário”
Falta de oportunidades de crescimento e estagnação profissional	“Falta de oportunidade”; “Não via oportunidade de crescimento”; “Estagnação”; “Progressão de carreira”; “As oportunidades se limitaram”
Qualidade da gestão e relações com a liderança	“Gestão ruim”; “Má gestão”; “Gestor que não sabe conversar”; “Gestão agressiva”; “Tratamento ruim com a equipe”; “Problemas de gestão de pessoas”
Desvalorização profissional e falta de reconhecimento	“Desvalorização”; “Falta de reconhecimento”; “Desvalorização e falta de oportunidades”; “Acúmulo de funções e falta de reconhecimento”
Condições de trabalho e ambiente organizacional	“Ambiente pouco colaborativo”; “Ambiente tóxico”; “Condições de trabalho muito ruins”; “Clima organizacional”
Impactos na vida pessoal e familiar	“Alojado longe da família”; “Distância”; “Mudança de cidade”; “Ficar meses longe de casa”
Reestruturações organizacionais e encerramento de contratos	“Redução de funcionários”; “Quebra de contrato”; “Fim de obra”; “Perda de contrato”; “Recuperação judicial”
Oportunidades externas e mercado aquecido	“Melhor oportunidade em outra empresa”; “Proposta do concorrente”; “Oportunidade de entrar em empresa maior”
Fatores individuais e contextuais	“Busca por desafio profissional”; “Adequação à cultura”; “Desmotivação”; “Insegurança”

Fonte: Dados da pesquisa – Questão 15 (2025).

O Quadro 3 oferece uma visão abrangente dos motivos que levam os profissionais da área operacional a se desligarem das empresas. A “Remuneração inadequada e benefícios defasados” é uma categoria central, com falas como “Salário muito baixo para função” e “Proposta de melhor salário”. Isso indica que, embora o salário não seja o único fator de permanência, ele se torna um motivo preponderante para a saída quando percebido como injusto ou abaixo do mercado. A competitividade salarial é, portanto, um requisito básico para a retenção, e a falta dela pode ser o gatilho para a busca por outras oportunidades.

A “Falta de oportunidades de crescimento e estagnação profissional” é outro fator crítico. Expressões como “Não via oportunidade de crescimento” e “As oportunidades se limitaram” revelam que a ausência de um plano de carreira claro ou de possibilidades de desenvolvimento leva à frustração. Mesmo em funções operacionais, os profissionais buscam evolução, seja por meio de treinamento, aquisição de novas habilidades ou ascensão a cargos de maior responsabilidade. A estagnação percebida é um forte preditor de intenção de rotatividade, pois os colaboradores tendem a procurar empresas que ofereçam um horizonte de crescimento.

A “Qualidade da gestão e relações com a liderança” emerge como um dos fatores mais impactantes. Falas como “Má gestão”, “Gestor que não sabe conversar” e “Tratamento ruim com a equipe” evidenciam que a liderança imediata desempenha um papel crucial na decisão de saída. Uma gestão agressiva, a falta de comunicação ou a percepção de “problemas de gestão de pessoas” corroem o vínculo de confiança e respeito, tornando o ambiente de trabalho insustentável. O suporte do supervisor é um fator protetivo contra a rotatividade, e sua ausência ou deficiência tem o efeito oposto (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025).

A “Desvalorização profissional e falta de reconhecimento” está intimamente ligada à gestão, com relatos de “Falta de reconhecimento” e “Acúmulo de funções e falta de reconhecimento”. Quando o trabalho do colaborador não é valorizado ou quando ele se sente sobrecarregado sem o devido reconhecimento, a motivação diminui drasticamente. A percepção de que o esforço não é recompensado, seja por meio de feedback positivo ou de oportunidades, leva à desilusão e à busca por ambientes onde o mérito seja reconhecido.

Por fim, as “Condições de trabalho e ambiente organizacional” (“Ambiente tóxico”, “Condições de trabalho muito ruins”) e os “Impactos na vida pessoal e familiar” (“Alojado longe da família”, “Ficar meses longe de casa”) são fatores que demonstram o peso do contexto de trabalho na decisão de saída. O setor florestal, com suas demandas logísticas e, por vezes, condições desafiadoras, pode intensificar esses impactos. A falta de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, somada a um ambiente de trabalho insalubre, pode ser o ponto final para a decisão de desligamento.

Em síntese, a análise integrada dos fatores de permanência e saída evidencia que a rotatividade na área operacional está fortemente associada à percepção de justiça, reconhecimento e qualidade da gestão. Quando a organização consegue oferecer remuneração compatível, ambiente saudável e oportunidades de crescimento, o vínculo tende a se fortalecer. Contudo, quando há desvalorização, fragilidade gerencial ou impacto negativo na vida pessoal, o processo de desligamento torna-se mais provável. Esses resultados reforçam a compreensão de que a rotatividade não decorre de um único fator isolado, mas de um processo cumulativo de insatisfação no qual dimensões econômicas, simbólicas e relacionais interagem, conforme apontado por estudos sobre gestão de pessoas e permanência no trabalho (Freitas et al., 2022; Lee et al., 2025). De modo geral, a análise dos fatores de permanência e saída dos profissionais da área operacional evidencia que a rotatividade nesse grupo funcional está fortemente associada à qualidade das condições de trabalho, à percepção de reconhecimento e às possibilidades de desenvolvimento oferecidas pelas organizações. Esses resultados indicam que a base operacional responde de forma sensível às práticas de gestão de pessoas adotadas pelas empresas florestais. A partir dessa compreensão, torna-se pertinente analisar como esses fatores se manifestam em outros níveis hierárquicos, em especial entre os profissionais técnicos, analistas e administrativos, cujas atribuições e expectativas apresentam características distintas, conforme discutido no tópico a seguir.

3.2.2 Técnicos, analistas e administrativos

A análise dos fatores de permanência e saída entre profissionais técnicos, analistas e administrativos considera o subgrupo correspondente a 39 respondentes (30,71% da amostra). Trata-se de um grupo cujas atribuições, em geral, combinam responsabilidades de suporte técnico/administrativo, rotinas de controle, interface com metas e indicadores, e maior proximidade com processos formais. Essa natureza de trabalho tende a produzir expectativas distintas em relação à permanência quando comparado à base operacional e à liderança. No plano teórico, a literatura contemporânea indica que a retenção em funções técnico-administrativas costuma ser mais sensível a três blocos de fatores: (I) perspectivas de carreira e desenvolvimento, (II) qualidade da liderança imediata e suporte organizacional, e (III) coerência entre recompensas (salariais e não salariais) e carga/complexidade do trabalho. Estudos recentes, como os de Wanyama, McQuaid e Kittler (2025), reforçam que a permanência não é explicada apenas por remuneração, mas por estratégias integradas de retenção, com oportunidades de crescimento, treinamento, feedback e suporte de supervisão/organização, que tendem a reduzir a intenção de saída. Em convergência, resultados empíricos mostram que a cultura organizacional pode modular o efeito do salário sobre a intenção de rotatividade, sobretudo em determinados grupos geracionais, indicando que “quanto” se paga importa, mas “como” se trabalha e se é gerido pode ser decisivo (Lee; Oh; Kim, 2025). Essa perspectiva dialoga diretamente com a hipótese do presente estudo de que a rotatividade não ocorre apenas por salário, mas também por reconhecimento, oportunidades e fragilidade do vínculo organizacional.

3.2.2.1 Permanência: o que sustenta o vínculo no grupo técnico/administrativo

Ao observar o conjunto das respostas abertas de permanência (Questão 14), nota-se que as categorias mais recorrentes no instrumento (remuneração/benefícios; oportunidade de crescimento; reconhecimento; clima/cultura) são compatíveis com o que a literatura descreve como “pacote de permanência”: uma combinação de recompensas e condições de trabalho que tornam racional e emocionalmente vantajoso manter o vínculo com a organização. Para profissionais técnicos e administrativos, entretanto, o sentido dessas categorias frequentemente aparece associado a elementos específicos do cotidiano de trabalho, como clareza de processos, previsibilidade de rotinas, possibilidade real de progressão, autonomia e reconhecimento técnico.

Nesse sentido, as menções a crescimento, progressão e desenvolvimento (ex.: “oportunidade de crescimento”, “plano de carreira”, “progressão”) devem ser interpretadas não apenas como desejo de promoção, mas como busca por trajetória profissional. A permanência tende a ser favorecida quando a organização oferece “degraus” visíveis: trilhas de carreira, critérios claros para movimentações, capacitação aplicável ao trabalho e avaliação coerente. Essa leitura é consistente com evidências de que estratégias de retenção “on-the-job”, como oportunidades de carreira, treinamento e suporte ao desenvolvimento, apresentam associação negativa com intenção de saída e podem operar via percepção de suporte organizacional e do supervisor (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). A ausência de um caminho claro para o desenvolvimento profissional pode levar esses colaboradores a buscar empresas que ofereçam maior visibilidade e estrutura para o avanço de suas carreiras, mesmo que isso implique em uma mudança de organização.

Outro núcleo relevante envolve reconhecimento e valorização. Diferentemente de funções estritamente operacionais, em que o reconhecimento muitas vezes se associa a remuneração, em funções técnicas e administrativas ele se expressa também como ser ouvido, ter credibilidade técnica, receber feedback e participação em decisões. A literatura sustenta que a percepção de suporte (organizacional e do supervisor) é um mecanismo central para retenção, pois reforça o sentimento de reciprocidade e pertencimento, reduzindo a intenção de desligamento (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). No presente estudo, isso aparece quando respondentes associam permanência ao fato de a empresa “cuidar dos colaboradores”, ser “humana”, manter um bom ambiente e oferecer condições de desenvolvimento. A capacidade de influenciar decisões, mesmo que em seu escopo técnico, e de ter suas ideias consideradas, é um forte motivador para a permanência.

Também se destaca o bloco cultura/clima como fator de permanência. Em termos interpretativos, esse achado ganha densidade quando articulado com evidências de que a cultura organizacional pode ter papel até superior ao nível salarial na redução de intenção de rotatividade em certos recortes, especialmente quando há conflito entre expectativas geracionais e estilos de gestão (Lee; Oh; Kim, 2025). Embora este estudo não tenha como objetivo testar diferenças geracionais de modo inferencial, a presença recorrente de termos relacionados a “empresa humana”, “clima organizacional”, “harmonia”, “espírito de união” sinaliza que aspectos culturais são parte do “contrato psicológico” de permanência. Um ambiente de trabalho colaborativo e respeitoso, onde a comunicação flui e os valores são compartilhados, cria um senso de comunidade que dificulta a decisão de sair, mesmo diante de propostas financeiras ligeiramente superiores. A estabilidade e a previsibilidade, também mencionadas, reforçam a busca por um ambiente de trabalho seguro e com qualidade de vida.

Para este grupo, os fatores de permanência, conforme as categorias identificadas no Quadro 4 do documento original, incluem remuneração e benefícios (adequação à complexidade), oportunidades de crescimento e carreira, reconhecimento e valorização (feedback/credibilidade técnica), clima, cultura e suporte organizacional, e estabilidade e vida pessoal (previsibilidade). As falas dos participantes reforçam a importância de um “salário compatível”, “plano de carreira”, “ser visto e valorizado”, “empresa humana” e “qualidade de vida”. Assim como nos demais grupos, trata-se de questão aberta, portanto as categorias não são excludentes. Ainda assim, a leitura temática permite compreender a permanência, nesse recorte, como um vínculo sustentado por carreira, reconhecimento e suporte, com remuneração funcionando como condição necessária, mas não suficiente – uma interpretação alinhada aos estudos contemporâneos sobre retenção e intenção de rotatividade.

3.2.2.2 Saída: o que rompe o vínculo no grupo técnico/administrativo

A Questão 15 (“o que te fez sair da empresa que trabalhou por menos tempo?”) revela um conjunto de motivos que, para o grupo técnico/administrativo, tende a se materializar em inconsistência de gestão, falta de perspectiva, sobrecarga/condições de trabalho e injustiças percebidas. Nas respostas abertas, aparecem expressões que, embora também se encontrem no operacional, têm uma nuance típica do trabalho técnico e administrativo: burocracias, acúmulo de funções, ausência de autonomia, falhas de gestão de pessoas, falta de recursos e desalinhamento entre promessa e realidade. São elementos que indicam ruptura do “contrato psicológico” e, portanto, predisposição à saída. A percepção de que as promessas feitas durante o recrutamento não correspondem à realidade do dia a dia de trabalho é um fator poderoso de desmotivação e intenção de desligamento.

A categoria “gestão” emerge de modo expressivo e multifacetado: vai desde “má gestão” e “gestão agressiva” até relatos de “gestor que não sabe conversar” ou “zero gestão de pessoas”. Isso é central, porque a literatura mostra que o suporte percebido do supervisor e da organização está associado a menor intenção de desligamento, funcionando como proteção contra rotatividade. Quando a liderança imediata é percebida como fraca, injusta ou pouco competente, a permanência tende a se fragilizar, sobretudo em funções que demandam coordenação, comunicação e alinhamento frequente de prioridades (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). A falta de clareza nas diretrizes, a microgestão excessiva ou a ausência de um líder que inspire confiança e ofereça suporte são fatores que rapidamente levam à insatisfação e à busca por um ambiente de trabalho mais funcional.

Outro conjunto recorrente associa saída à falta de oportunidades e estagnação. Para esse grupo, a percepção de “não ter para onde ir” dentro da estrutura, somada a eventuais travas informais, frequentemente é o gatilho para buscar mercado. Isso é consistente com evidências de que carreira e desenvolvimento são preditores robustos de retenção (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025) e, quando ausentes, elevam a intenção de rotatividade. No contexto do setor florestal regional, esse movimento pode ser intensificado pelo aquecimento do mercado e pela concorrência entre empresas, ampliando a atratividade de “oportunidades externas”. A ausência de um plano de desenvolvimento individualizado ou a percepção de que o crescimento está bloqueado por questões políticas internas são fatores que desestimulam os profissionais mais ambiciosos e competentes.

As respostas também apontam fatores associados a condições de trabalho e organização do trabalho, como “condições muito ruins”, “falta de recurso”, “sobrecarga”, “acúmulo de funções” e “ambiente tóxico”. Em funções técnicas e administrativas, isso geralmente se conecta a falhas de dimensionamento, processos mal desenhados e exigências crescentes sem contrapartidas em estrutura e reconhecimento. Além disso, surgem relatos de desalinhamento entre o que foi comunicado no recrutamento e a realidade (“condições diferentes do que foi passado”), o que tem implicações diretas para retenção, por elevar frustração e acelerar decisões de saída. A sobrecarga de trabalho, sem os recursos adequados ou o reconhecimento devido, leva ao esgotamento e à busca por ambientes com maior equilíbrio e suporte.

Por fim, embora salário e proposta externa apareçam, os dados sugerem que, em muitos casos, o componente financeiro se soma a um contexto de desgaste: a proposta melhor se torna “viável” quando já há percepção de desvalorização, falta de perspectiva ou gestão inadequada. Isso dialoga com achados que mostram interação entre remuneração e cultura/gestão na intenção de rotatividade: não é apenas pagar mais, mas oferecer um ambiente em que o trabalhador perceba coerência, suporte e possibilidades reais (Lee; Oh; Kim, 2025). A oferta de um salário mais alto, nesse cenário, funciona como a “gota d’água” que precipita a decisão de sair de um ambiente já fragilizado por outras insatisfações.

Para este grupo, os fatores de saída, conforme as categorias identificadas no Quadro 5 do documento original, incluem qualidade da gestão e práticas de liderança, estagnação e falta de oportunidades, desvalorização e reconhecimento insuficiente, condições de trabalho e recursos, autonomia, processos e alinhamento, oportunidades externas/proposta concorrente, reestruturações e contratos, e impactos pessoais e logística. As falas dos participantes reforçam “má gestão”, “falta de oportunidade”, “desvalorização”, “condições de trabalho muito ruins”, “burocracias”, “melhor oportunidade em outra empresa” e “mudança de cidade”. Em síntese, os dados indicam que, para profissionais técnicos, analistas e administrativos, a permanência é fortemente favorecida quando há perspectiva de carreira, reconhecimento prático (feedback, confiança, valorização do trabalho entregue) e ambiente organizacional coerente, enquanto a saída se intensifica quando ocorrem falhas de gestão, estagnação, sobrecarga/condições inadequadas e injustiças percebidas. Essa dinâmica é compatível com a literatura recente, que enfatiza retenção como resultado de estratégia integrada de RH e suporte percebido, e não apenas de um fator isolado (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). Além disso, a evidência de que a cultura pode moderar o papel do salário na intenção de rotatividade reforça que intervenções efetivas passam por ajuste de práticas gerenciais e clima, especialmente quando se consideram diferenças de expectativas no trabalho contemporâneo (Lee; Oh; Kim, 2025).

3.2.3 Liderança, supervisão e gestão

A análise dos fatores de permanência e saída no grupo de liderança, supervisão e gestão considera 47 respondentes (37,01% da amostra). Trata-se do nível hierárquico responsável por traduzir diretrizes estratégicas em execução operacional, mediar conflitos, gerir metas/indicadores, sustentar disciplina de segurança e produtividade e, ao mesmo tempo, responder por clima, comunicação e desenvolvimento das equipes. Por isso, a dinâmica de permanência e rotatividade nesse grupo tende a ser diferente: além de salário e benefícios, entram com força fatores como autonomia decisória, reconhecimento institucional, coerência entre cobrança e suporte, e perspectiva real de carreira.

Os dados fechados do questionário ajudam a “ancorar” essa leitura: entre líderes, a satisfação com a empresa atual é elevada, com 54,35% atribuindo nota 5 e 39,13% nota 4 (média 4,48 em escala de 1 a 5), enquanto apenas 6,52% ficaram entre notas 2 e 3. Ainda assim, 25,53% afirmaram que já pensaram em deixar a empresa atual, o que indica que a rotatividade potencial no nível de liderança pode existir mesmo em cenários de satisfação global alta. Essa aparente contradição pode ser associada a pressões do cargo, desgaste acumulado, desalinhamento com a alta gestão ou atração por oportunidades externas. Esse padrão é compatível com a literatura recente, pois estudos apontam que estratégias de retenção integradas (entrada + práticas “no trabalho”), combinadas com suporte percebido do supervisor e da organização, reduzem a intenção de saída, especialmente quando há coerência entre expectativas, feedback e condições reais de trabalho (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). Em ambientes acadêmicos privados, por exemplo, a permanência se relaciona fortemente com oportunidades de carreira, treinamento/desenvolvimento e satisfação (El Mountasser; Sahraoui, 2025), sugerindo que, mesmo quando remuneração não é o único determinante, a decisão de ficar depende de uma arquitetura consistente de carreira, suporte e reconhecimento.

3.2.3.1 Permanência: o que sustenta o vínculo na liderança

Nas respostas abertas de permanência (Questão 14), os motivos mencionados pelos líderes mostram um “núcleo duro” de retenção que mistura condições objetivas e componentes simbólicos do vínculo. Em termos de frequência temática (lembrando que a questão permite múltiplos fatores na mesma resposta), destacam-se: clima/cultura/ambiente (36,96%), remuneração e benefícios (28,26%) e liderança/gestão e suporte (28,26%). Também aparecem, com peso relevante, carreira e oportunidades (17,39%) e reconhecimento/valorização (15,22%). Isso sugere que, para esse grupo, permanecer não é apenas “gostar da empresa”, mas perceber que existe sustentação organizacional para liderar: ambiente minimamente saudável, respaldo de gestão e perspectivas de evolução.

As falas reforçam esse desenho. Parte dos líderes associa permanência a crescimento/visão de futuro: “Plano de carreira e oportunidade de crescimento” (Respondente 63 – Liderança) e “Oportunidade de crescimento” (Respondente 58 – Liderança). Isso demonstra que, para a liderança, a estagnação é um fator de risco significativo. A possibilidade de ascensão, de assumir novos desafios e de desenvolver suas competências gerenciais é um forte motivador. Empresas que oferecem trilhas de carreira claras e investem no desenvolvimento de seus líderes tendem a retê-los, pois eles veem um futuro promissor dentro da organização.

Outra parte enfatiza valorização e qualidade do ambiente (aspectos de reconhecimento e cultura): “Ambiente e reconhecimento” (Respondente 88 – Liderança) e “Bom ambiente de trabalho e valorização” (Respondente 57 – Liderança). No plano interpretativo, isso conversa diretamente com o mecanismo de “suporte percebido”: quando o líder percebe respaldo institucional (recursos, autonomia, confiança e reconhecimento), o vínculo se fortalece, reduzindo a intenção de desligamento (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). E quando a cultura é percebida como “boa para trabalhar”, ela pode amortecer até tensões salariais, porque o custo psicológico de permanecer é menor (Lee; Oh; Kim, 2025). A liderança, mais do que outros grupos, precisa sentir que tem autonomia para tomar decisões, que suas contribuições são valorizadas e que a organização oferece os recursos necessários para que possam desempenhar suas funções com excelência.

Para este grupo, os fatores de permanência, conforme as categorias identificadas no Quadro 6 do documento original, incluem clima, cultura e ambiente organizacional, remuneração e benefícios, suporte de gestão e condições para liderar, carreira e oportunidades, e reconhecimento e valorização, e estabilidade e previsibilidade. As falas dos participantes reforçam “bom ambiente”, “salário”, “apoio da gestão”, “plano de carreira”, “reconhecimento” e “estabilidade”.

3.2.3.2 Saída: o que rompe o vínculo na liderança

Na Questão 15 (saída da empresa em que ficou menos tempo), a liderança apresenta um padrão típico: a ruptura ocorre quando a cobrança cresce sem suporte equivalente, quando há conflito/fragilidade de gestão, ou quando a proposta externa se torna mais atrativa diante de um cenário interno percebido como incoerente. Em termos temáticos, sobressaem: gestão ruim/conflitos (19,57%), remuneração/proposta melhor (17,39%) e oportunidade externa/mudança (13,04%). Além disso, aparece com força a dimensão de cultura/clima/pressão (10,87%) e sobrecarga/condições de trabalho (8,70%), que são fatores particularmente sensíveis em cargos de liderança (alta responsabilização, maior exposição a conflitos e metas).

Mesmo sem transformar respostas abertas em percentuais “exatos” de causalidade, o conjunto indica um ponto crítico: a liderança sai quando perde o sentido de governabilidade do próprio trabalho (falta de autonomia, recursos insuficientes, processos ruins, desalinhamento com a direção) ou quando a relação com a gestão imediata deteriora. Isso aparece também nos itens sobre relação e comunicação: a leitura geral é positiva, mas não é unânime na análise temática, a relação com o gestor foi classificada como positiva em 78,72%, e a comunicação como positiva em 72,34%, o que deixa uma parcela relevante em zona neutra/negativa (espaço típico onde a intenção de saída começa a se formar). A liderança, por estar em uma posição intermediária, muitas vezes se sente “espremida” entre as demandas da alta gestão e as necessidades da equipe, e a falta de suporte ou clareza nesse contexto pode ser extremamente desgastante.

Esse achado reforça a literatura sobre o suporte do supervisor e da organização que opera como “ponte” entre práticas de RH e intenção de saída; quando o suporte falha, a intenção de rotatividade aumenta e, em contextos onde cultura e estilo de gestão pesam, a remuneração pode atuar como “gatilho final”: a proposta melhor vence porque o ambiente interno já estava frágil (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025). Para líderes, a percepção de que a empresa não oferece as condições para que eles sejam bem-sucedidos em suas funções, ou que há um desalinhamento fundamental entre o que é esperado e o que é oferecido, é um forte motivador para buscar novas oportunidades. A sobrecarga de trabalho, sem o devido reconhecimento ou suporte, leva ao esgotamento e à perda de engajamento, tornando a liderança mais suscetível a propostas externas.

Para este grupo, os fatores de saída, conforme as categorias identificadas no Quadro 7 do documento original, incluem gestão ruim, conflitos e desalinhamento, remuneração/proposta melhor, oportunidades externas/mobilidade de carreira, clima/cultura e desgaste emocional, sobrecarga e condições de trabalho, logística e impactos pessoais, e reestruturações/instabilidade. As falas dos participantes reforçam “má gestão”, “proposta melhor”, “melhor oportunidade”, “ambiente”, “sobrecarga”, “mudança de cidade” e “redução de quadro”. Em síntese, a liderança/supervisão/gestão apresenta alta satisfação média, mas não está “imune” à intenção de saída: cerca de um quarto já considerou deixar a empresa. Os dados sugerem que a permanência é sustentada por clima/cultura, suporte organizacional e condições para liderar, enquanto a saída se intensifica quando há fragilidade gerencial, desalinhamento, desgaste e propostas externas mais vantajosas. Esse padrão é consistente com a literatura selecionada, que trata a retenção como resultado de estratégia integrada (carreira + desenvolvimento + reconhecimento + suporte) e não como efeito de um único fator isolado (Wanyama; McQuaid; Kittler, 2025; El Mountasser; Sahraoui, 2025), além de reforçar que cultura/gestão pode amplificar ou reduzir o papel do salário na decisão de ficar ou sair (Lee; Oh; Kim, 2025).

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao identificar os principais fatores que influenciam a alta rotatividade de colaboradores nas empresas de base florestal da região da Costa Leste do Mato Grosso do Sul. Os resultados demonstraram que a rotatividade é um fenômeno multifatorial, transcendendo a mera remuneração. Fatores como oportunidades de crescimento, reconhecimento profissional, qualidade da gestão, suporte organizacional percebido e um clima de trabalho positivo são cruciais para a permanência, enquanto a ausência desses elementos, somada a sobrecarga e desalinhamento de expectativas, precipita a saída dos profissionais em todos os níveis hierárquicos analisados.

Contudo, este estudo possui limitações importantes. Seu caráter transversal capturou percepções em um recorte temporal específico, e a predominância da análise qualitativa nas questões abertas impede inferências estatísticas causais. Além disso, a pesquisa está circunscrita a um contexto regional e setorial específico, o que exige cautela na generalização dos resultados. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas longitudinais para acompanhar a dinâmica da rotatividade ao longo do tempo, a aplicação de métodos quantitativos que permitam estabelecer relações de causalidade, e a expansão do escopo geográfico e setorial para validar os achados em contextos mais amplos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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