November 13, 2026
Gestão estratégica do departamento jurídico em seguradora: produtividade, desenvolvimento e uso de ferramentas de suporte
Glaucia Maria Benicio; Eleandra Maria Prigol Meneghini
DOI: 10.22167/2675-6528-202604396
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
O ambiente securitário, caracterizado por complexidade regulatória e necessidade de eficiência, demanda estruturas organizacionais eficazes. Este estudo analisou como a organização das atividades, a padronização de processos e o uso de ferramentas de apoio influenciaram a produtividade e o desenvolvimento do departamento jurídico de uma seguradora. A pesquisa, de natureza exploratória com abordagem quantitativa e qualitativa, foi realizada por meio de um “survey”. Aplicou-se um questionário estruturado adaptado, baseado em construtos de maturidade de processos do Business Process Management (BPM) e escala Likert, a dez profissionais do departamento jurídico de uma seguradora em São Paulo. Os dados foram analisados por estatística descritiva e qualitativa. Os resultados indicaram um estágio intermediário de maturidade na estruturação dos processos jurídicos, com percepção favorável sobre o planejamento de atividades e a busca por melhoria contínua. Contudo, observaram-se fragilidades na uniformidade da adoção de procedimentos formais e na consistência da aplicação de métodos, especialmente na interação com outras áreas. A estruturação das atividades e a padronização de processos, combinadas ao uso de ferramentas de suporte, associaram-se a maior previsibilidade das demandas, menor variabilidade nas rotinas e maior consistência técnico-jurídica das entregas. Concluiu-se que a adoção de práticas de gestão estratégica e o uso estruturado de ferramentas de suporte contribuíram para o aumento da produtividade e a geração de valor à organização. O estudo ofereceu diretrizes para fortalecer a gestão estratégica do departamento jurídico, enfatizando a formalização de rotinas, o uso de ferramentas tecnológicas e o desenvolvimento de competências, além de aplicar conceitos de BPM ao contexto jurídico corporativo.
Palavras-chave: Business Process Management (BPM); Mecanismos de apoio; Melhoria contínua; Padronização de processos; Produtividade organizacional.
1. Introdução
A atividade de seguros privados no Brasil é exercida por pessoas jurídicas, geralmente sob a forma de sociedade por ações, mediante autorização e supervisão da Superintendência de Seguros Privados (SUSEP), conforme estabelecido pelo Decreto-Lei nº 73/1966. O contrato de seguro, por sua vez, constitui um instrumento jurídico essencial para a transferência de riscos do segurado para a seguradora, permitindo a diluição de perdas individuais entre diversos participantes que contribuem com o pagamento do prêmio.
Este modelo operacional exige uma organização interna consistente, padronização de processos e rigor técnico. Tal necessidade é acentuada por um contexto de diversidade de produtos, exigências regulatórias complexas e a busca por previsibilidade nas relações contratuais. O setor de seguros tem demonstrado uma expansão relevante, com o volume de prêmios de seguros de danos e pessoas crescendo aproximadamente 63% entre 2020 e 2025, passando de cerca de R$ 124,1 bilhões para R$ 202,3 bilhões, conforme dados do Painel de Inteligência do Mercado de Seguros (PIMS).
Paralelamente a esse crescimento, o setor enfrenta um ambiente de competição mais intensa e consumidores cada vez mais exigentes. Essa dinâmica pressiona as seguradoras a aprimorar a eficiência operacional, fortalecer a padronização de processos e reduzir os tempos de resposta, especialmente em etapas críticas da jornada do segurado, como a contratação, a manutenção da apólice e a gestão de sinistros.
A literatura acadêmica reconhece a importância da organização de processos para o desempenho organizacional (Dijkman, Lammers e De Jong, 2016), bem como a relevância da criação de valor sob a perspectiva do cliente (Priem, 2007; Schmidt, Priem e Zanella, 2024). Além disso, o papel da liderança na coordenação de equipes e no desempenho organizacional é amplamente discutido (Cunha e Rodrigues, 2022; Sinek, 2018; Coyle, 2021), e os impactos da tecnologia na prestação de serviços jurídicos têm sido objeto de análises recentes (Couture, 2025).
Contudo, observa-se uma lacuna nos estudos que investigam de forma aplicada como a organização das atividades, a padronização de rotinas e a utilização de ferramentas de suporte se manifestam no contexto específico dos departamentos jurídicos de seguradoras. Há um espaço para investigações empíricas que integrem essas dimensões ao mercado de seguros, caracterizado por sua elevada complexidade regulatória e pela necessidade de consistência decisória alinhada à governança e conformidade.
Nesse cenário, o aumento da complexidade normativa e do volume de demandas tende a sobrecarregar a capacidade instalada e a variabilidade dos fluxos de trabalho, exigindo uma evolução no modelo de gestão do time jurídico. Essa evolução deve focar na produtividade, garantindo entregas com qualidade e consistência, na previsibilidade, por meio da padronização de critérios e redução de retrabalho, e na agilidade, com respostas compatíveis ao ritmo do negócio.
A relevância deste estudo reside na necessidade de compreender como a estruturação das atividades jurídicas pode contribuir para maior eficiência operacional, previsibilidade decisória e geração de valor ao negócio em seguradoras. Tal compreensão permite que o Departamento Jurídico exerça um papel estratégico ao assegurar a conformidade regulatória, apoiar a governança de produtos, mitigar riscos legais e influenciar a consistência das decisões e o tempo de resposta ao negócio. Diante desse contexto, o presente estudo tem como objetivo analisar de que forma a organização das atividades, a padronização de processos e a utilização de ferramentas de suporte influenciam o desempenho do Departamento Jurídico de uma seguradora, especialmente no que se refere à eficiência operacional, previsibilidade decisória e contribuição para a geração de valor ao negócio.
2. Material e Métodos
O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, de natureza exploratória e descritiva, com o propósito de aprimorar a gestão estratégica do Departamento Jurídico de uma seguradora. A abordagem metodológica adotada foi mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos para uma compreensão abrangente do fenômeno investigado, alinhando-se ao objetivo de analisar a influência da organização das atividades, padronização de processos e uso de ferramentas de suporte no desempenho do departamento.
A pesquisa não foi submetida ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme as diretrizes da Resolução do Conselho Nacional de Saúde nº 510, de 7 de abril de 2016. Esta resolução dispensa de apreciação ética pesquisas de opinião pública ou de caráter organizacional que utilizem dados anonimizados e não envolvam a identificação dos participantes, nem a coleta de dados pessoais sensíveis ou a exposição a riscos.
O estudo foi conduzido em uma organização do setor securitário localizada na cidade de São Paulo, Estado de São Paulo. Para preservar o anonimato institucional, a seguradora em questão não foi identificada. O objeto empírico da pesquisa foi o Departamento Jurídico dessa seguradora, buscando compreender suas práticas internas de gestão.
Participaram da pesquisa dez profissionais vinculados ao Departamento Jurídico da seguradora analisada. A amostra foi composta por dois coordenadores, dois assistentes jurídicos, dois advogados de nível sênior e quatro advogados de nível pleno. Os participantes foram selecionados por estarem diretamente envolvidos nas atividades do departamento, o que permitiu captar percepções qualificadas sobre a organização do trabalho, os processos e o uso de ferramentas de suporte.
O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, adaptado do artigo “Properties that influence business process management maturity and its effect on organizational performance” (Dijkman, Lammers e De Jong, 2016). O questionário original foi desenvolvido para mensurar níveis de maturidade em Business Process Management (BPM) por meio de escalas do tipo Likert.
Para o presente estudo, os itens do questionário foram semanticamente ajustados ao contexto do Departamento Jurídico, mantendo-se a estrutura conceitual, as dimensões avaliadas e a escala de mensuração original. A escala Likert de cinco pontos foi utilizada para mensurar as percepções dos respondentes, variando de (1) discordo totalmente a (5) concordo totalmente.
Previamente à aplicação definitiva, realizou-se uma rodada de teste do instrumento com participantes de perfil semelhante ao público-alvo da pesquisa. O objetivo foi verificar a clareza das questões, a adequação da terminologia e o tempo de resposta. Essa etapa possibilitou ajustes pontuais de redação, visando maior precisão interpretativa e confiabilidade do instrumento.
Adicionalmente, foram incluídas duas questões abertas, de natureza qualitativa, no questionário. Essas questões visaram coletar percepções discursivas dos respondentes sobre oportunidades de melhoria relacionadas à organização das atividades, à utilização de ferramentas de suporte e ao aprimoramento dos fluxos de trabalho no Departamento Jurídico.
A coleta de dados foi realizada por meio de um formulário eletrônico, disponibilizado em ambiente corporativo. Este procedimento assegurou a confidencialidade das respostas e a padronização da coleta das percepções dos participantes acerca da organização das atividades, da utilização de ferramentas de suporte e da estruturação dos processos de trabalho no departamento jurídico.
A técnica de análise dos dados envolveu a distribuição percentual das respostas e o cálculo da média aritmética simples para cada assertiva, seguindo o critério adotado no estudo-base. Os cálculos foram realizados com o auxílio do software Microsoft Excel, que permitiu a consolidação dos dados e a organização das informações.
Para a interpretação dos resultados quantitativos, foram estabelecidos critérios específicos: médias entre 1,00 e 2,49 indicaram percepção predominantemente negativa; médias entre 2,50 e 3,49 indicaram percepção intermediária ou neutra; e médias entre 3,50 e 5,00 indicaram percepção predominantemente positiva. A análise qualitativa complementou a compreensão das respostas discursivas.
Paralelamente, realizou-se pesquisa bibliográfica como fonte de dados secundários para fundamentação teórica. A revisão foi orientada por três eixos: gestão por processos e melhoria contínua (BPM), eficiência operacional e uso de recursos em funções de suporte, e contexto setorial e regulatório do mercado segurador. Foram priorizados artigos científicos, livros e publicações institucionais de fontes reconhecidas.
3. Resultados e Discussão
A análise dos dados coletados junto aos profissionais do Departamento Jurídico da seguradora revelou um panorama complexo sobre a gestão de processos, a organização das atividades e o uso de ferramentas de suporte. De modo geral, os resultados indicaram um estágio intermediário de maturidade na estruturação dos processos jurídicos, com iniciativas de organização e padronização já presentes, mas ainda não plenamente consolidadas de forma uniforme em toda a área. Essa percepção intermediária a moderadamente positiva reflete um cenário de desenvolvimento contínuo, onde coexistem práticas bem estabelecidas e oportunidades significativas de aprimoramento, especialmente em aspectos que impactam diretamente a eficiência operacional e a previsibilidade decisória.
Observou-se uma percepção favorável em relação a certas práticas de gestão, evidenciada pelas maiores médias obtidas em questões específicas do questionário. Por exemplo, a assertiva sobre a realização de acordos prévios acerca de métodos e tecnologias a serem utilizados no início de um projeto (Q4) alcançou uma média de 4,1, indicando forte concordância. Similarmente, a correção de processos para atender a metas quantitativas pré-definidas (Q12) obteve média de 3,9, e o teste contínuo de novas ideias e tecnologias para melhorar processos (Q16) registrou 3,8. O uso de procedimentos de planejamento e gestão para controlar projetos individuais (Q6) e o gerenciamento de processos/tarefas para atender metas de desempenho e qualidade (Q11) também apresentaram médias elevadas, de 3,7 e 3,6, respectivamente. Esses achados sugerem que o departamento jurídico demonstra proatividade no planejamento e na busca por melhoria contínua, alinhando-se aos princípios de gestão estratégica e maturidade de processos (Dijkman, Lammers e De Jong, 2016).
Contudo, a pesquisa também identificou pontos de fragilidade que demandam atenção. As menores médias foram observadas em questões relacionadas à formalização e consistência dos procedimentos. A assertiva “Não existem procedimentos formais para a execução de processos na nossa organização” (Q1) obteve uma média de 2,0, e “Se os procedimentos são definidos, eles raramente são seguidos” (Q2) registrou 2,1. Esses resultados indicam uma percepção de deficiência na uniformidade da adoção de procedimentos formais e na consistência da aplicação dos métodos definidos, especialmente quando se consideram as interações com outras áreas da organização. Tal cenário aponta para a necessidade de fortalecer a governança dos processos e garantir que as diretrizes estabelecidas sejam efetivamente seguidas, a fim de reduzir a variabilidade e aumentar a previsibilidade das entregas jurídicas.
Outras questões apresentaram médias próximas ao ponto intermediário da escala, situando-se entre 2,5 e 3,2, o que sugere que determinadas práticas de gestão de processos estão em desenvolvimento, mas ainda não são percebidas de forma homogênea entre os respondentes. Por exemplo, a padronização dos procedimentos para toda a organização (Q7) e a definição de processos para serem executados da mesma maneira por diferentes grupos de trabalho (Q9) obtiveram média de 2,5. A percepção de que cada pessoa executa as tarefas do seu próprio jeito (Q3) registrou 2,9, enquanto a documentação dos procedimentos de trabalho e objetivos (Q8) alcançou 2,8. Esses dados indicam um estágio de transição organizacional, onde práticas estruturadas coexistem com rotinas ainda dependentes de iniciativas individuais, reforçando a oportunidade de evolução na integração de procedimentos e ferramentas de suporte para uma maior consistência decisória.
A análise qualitativa, obtida por meio das respostas abertas, reforçou os achados quantitativos, destacando a necessidade de aprimoramento na estruturação dos processos internos e na utilização de ferramentas tecnológicas como instrumentos para o aumento da produtividade. As sugestões dos respondentes incluíram a implementação de sistemas integrados de gestão jurídica, a redução de atividades manuais repetitivas e a padronização de fluxos de trabalho de forma sistêmica e integrada. Essas percepções corroboram a literatura que enfatiza a importância da tecnologia na prestação de serviços jurídicos (Couture, 2025) e a relevância da gestão por processos para o desempenho organizacional (Dijkman, Lammers e De Jong, 2016), indicando que a automação e a integração são vistas como caminhos para otimizar as operações do departamento.
Um ponto recorrente nas respostas qualitativas foi a menção à fragmentação de sistemas e à necessidade de integração entre as plataformas utilizadas nas atividades jurídicas, especialmente no gerenciamento de contratos, acompanhamento de demandas e organização de documentos. Essa dispersão de informações é percebida como um fator que impacta negativamente o tempo dedicado a atividades operacionais e dificulta o acompanhamento estruturado das demandas, sugerindo uma oportunidade clara de melhoria por meio de soluções integradas. A adoção de recursos de automação e inteligência artificial foi mencionada como um apoio potencial para a elaboração de documentos, revisão de informações e organização de dados, o que poderia reduzir a dispersão de informações e melhorar a organização geral das atividades do departamento jurídico.
Os resultados obtidos, tanto quantitativos quanto qualitativos, alinham-se à literatura sobre Business Process Management (BPM), que associa a maturidade dos processos organizacionais à padronização de procedimentos, à utilização de métricas de desempenho e à adoção de ferramentas de suporte. Tais elementos são cruciais para garantir maior previsibilidade das atividades e uma melhor alocação de recursos (Dijkman, Lammers e De Jong, 2016). A capacidade de resposta às demandas organizacionais e a consistência das entregas também são influenciadas pela coordenação das atividades e pela gestão de equipes (Cunha e Rodrigues, 2022; Coyle, 2021), aspectos que se beneficiam diretamente de processos bem estruturados e do uso estratégico de tecnologia.
Em síntese, o departamento jurídico da seguradora demonstra um estágio intermediário de maturidade em gestão por processos, com pontos fortes no planejamento e na busca por melhoria, mas com oportunidades significativas de evolução na padronização de fluxos, integração sistêmica e uso de ferramentas de suporte. A adoção de práticas estruturadas de gestão e a utilização estratégica de tecnologias adequadas podem fortalecer a atuação do departamento, promovendo maior eficiência operacional, previsibilidade das demandas e uma contribuição mais efetiva para a geração de valor ao negócio, conforme o objetivo central deste estudo.
4. Conclusão
O presente estudo buscou analisar como a organização das atividades, a padronização de processos e a utilização de ferramentas de suporte influenciam o desempenho do Departamento Jurídico de uma seguradora, especialmente no que se refere à eficiência operacional, previsibilidade decisória e contribuição para a geração de valor ao negócio. Verificou-se um estágio intermediário de maturidade na estruturação dos processos jurídicos, com percepção favorável sobre o planejamento de atividades e a busca por melhoria contínua. Contudo, identificaram-se fragilidades na uniformidade da adoção de procedimentos formais e na consistência da aplicação de métodos, particularmente na interação com outras áreas da organização. A análise qualitativa reforçou a necessidade de aprimoramento na estruturação dos processos internos e na utilização de ferramentas tecnológicas, como sistemas integrados de gestão jurídica, para otimizar as operações. A estruturação das atividades e a padronização de processos, combinadas ao uso de ferramentas de suporte, associaram-se a maior previsibilidade das demandas, menor variabilidade nas rotinas e maior consistência técnico-jurídica das entregas, contribuindo para o aumento da produtividade e a geração de valor à organização.
Como contribuição prática, o estudo ofereceu diretrizes para fortalecer a gestão estratégica do departamento jurídico, enfatizando a formalização de rotinas, o uso de ferramentas tecnológicas e o desenvolvimento de competências. Academicamente, a pesquisa aplicou conceitos de Business Process Management (BPM) ao contexto jurídico corporativo, ampliando a compreensão sobre a relação entre maturidade de processos, previsibilidade decisória, segurança jurídica e produtividade em ambientes organizacionais regulados. Uma limitação identificada foi a consideração exclusiva da percepção dos profissionais do Departamento Jurídico, sem contemplar a visão de áreas demandantes. Sugere-se que estudos futuros explorem essa perspectiva, ampliando a amostra ou realizando comparações entre diferentes organizações do setor securitário, a fim de aprofundar a compreensão sobre a gestão estratégica da função jurídica em um ambiente de elevada complexidade normativa.
Referências Bibliográficas
COUTURE, Robert J. The impact of artificial intelligence on law firms’ business models. Cambridge: Harvard Law School, Center on the Legal Profession, 2025. Disponível em: https://clp.law.harvard.edu/knowledge-hub/insights/the-impact-of-artificial-intelligence-on-law-law-firms-business-models/ . Acesso em: 18 jan. 2026;
COYLE, Daniel. Equipes brilhantes: como criar grupos fortes e motivados. Rio de Janeiro: Sextante, 2021;
CUNHA, Luana da Silva; RODRIGUES, Luciana da Luz. A influência da liderança e motivação nas organizações. Id on Line Revista de Psicologia, v. 16, n. 60, p. 598–619, 2022. Disponível em: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/3447. Acesso em: 20 jan. 2026;
DIJKMAN, Remco; LAMMERS, Sander Vincent; DE JONG, Ad. Properties that influence business process management maturity and its effect on organizational performance. Information Systems Frontiers, v. 18, p. 717–734, 2016. DOI: 10.1007/s10796-015-9554-5. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/276142375_Properties_that_influence_business_process_management_maturity_and_its_effect_on_organizational_performance. Acesso em: 21 jan 2026;
PRIEM, Richard L. A consumer perspective on value creation. Academy of Management Review, v. 32, n. 1, p. 219-235, 2007. Disponível em: https://doi.org/10.5465/amr.2007.23464055 . Acesso em: 20 jan. 2026 ;
SCHMIDT, J.; PRIEM, R.; ZANELLA, P. Customers, markets, and five archetypical value creation logics: a review of demand-side research in strategic management. Journal of Management, v. 50, n. 6, p. 2309-2342, 2024. Disponível em: https://doi.org/10.1177/01492063231159068. Acesso em: 20 jan. 2026.;
SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq
Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy