Resumo Executivo

João Sendra Viel; Maurício Vieira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo deste trabalho foi mapear como profissionais desenvolvem habilidades e comportamentos em empresas de diferentes portes, investigando a percepção sobre a relevância, os métodos e os obstáculos na capacitação contínua. A pesquisa identificou a dinâmica entre investimento individual e suporte institucional, analisando a valorização de competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills). A análise aborda a percepção dos colaboradores sobre a eficácia dos treinamentos, o papel da liderança e as políticas organizacionais que sustentam a aprendizagem, além de explorar a autonomia profissional e seu impacto na carreira, satisfação e reconhecimento, fornecendo um panorama sobre os desafios e estratégias que moldam o capital humano nas organizações brasileiras.

O conceito de competências evoluiu de uma visão técnica para uma abordagem holística que integra conhecimentos, habilidades e atitudes (Andrade, 2016), sendo fundamental para a adaptação ao mercado de trabalho. Segundo Fleury e Fleury (2007), desenvolver competências é um “saber agir responsável e reconhecido”, que implica mobilizar recursos para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A abordagem de Le Boterf (2003) reforça essa visão ao definir competência como a capacidade de mobilizar saberes em contextos específicos, enquanto Zarifian (2003) destaca os atributos relacionais e dinâmicos que envolvem a interação em grupo.

A distinção entre “hard skills” (habilidades técnicas) e “soft skills” (habilidades comportamentais) evidencia a complexidade do desenvolvimento profissional. Hard skills referem-se a conhecimentos operacionais, como o manuseio de ferramentas, enquanto soft skills englobam comunicação, liderança, trabalho em equipe e resolução de problemas (Andrade, 2016). O equilíbrio entre ambas tornou-se um fator estratégico para a empregabilidade e o sucesso organizacional, influenciando desde a contratação até oportunidades de liderança (Robles, 2012; Noe et al., 2014). Essa dualidade reflete a necessidade de profissionais que unam domínio técnico à capacidade de colaborar, adaptar-se e influenciar o ambiente de trabalho.

Nesse cenário, o Fórum Econômico Mundial (WEF) aponta que macrotendências como a transformação digital e a transição verde impactarão o mercado de trabalho. O relatório de 2025 estima que 39% das habilidades centrais exigidas atualmente mudarão até 2030, o que demandará um esforço massivo de requalificação (WEF, 2025). A análise da Fundação Dom Cabral (FDC) para o contexto brasileiro corrobora essa tendência, indicando que 85% dos empregadores pretendem priorizar o “upskilling” de suas equipes. Habilidades como pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, agilidade e liderança emergem como cruciais para a sustentabilidade organizacional (FDC, 2025).

A crescente valorização do aprendizado contínuo é também uma percepção dos trabalhadores. Dados do WEF (2025) mostram que 65% dos profissionais reconhecem a requalificação como indispensável para sua empregabilidade, e 78% buscam ativamente os programas de treinamento oferecidos por suas empresas. Essa disposição para investir no aprimoramento reflete a emergência de uma cultura de desenvolvimento permanente, na qual a responsabilidade pela capacitação é compartilhada entre o indivíduo e a organização. É neste contexto que a presente pesquisa se insere, buscando compreender as práticas e percepções que definem a construção de competências no cenário profissional.

Para o estudo, foi conduzido um levantamento de dados via questionário online na plataforma Google Forms, divulgado em redes sociais e aplicativos de mensagens de 10 de julho a 10 de agosto de 2025. A natureza do estudo foi classificada como pesquisa de opinião, o que, com base na Resolução CNS nº 510/2016, dispensa a submissão a um Comitê de Ética em Pesquisa (MBA USP ESALQ, 2025). A metodologia permitiu alcançar uma amostra diversificada de diferentes setores e níveis hierárquicos.

O instrumento de coleta foi estruturado em três blocos: o primeiro, com 13 questões de perfil sociodemográfico e profissional (gênero, idade, formação, área, porte da empresa); o segundo, com 20 questões, visou identificar o entendimento sobre competências, a valorização de habilidades e a participação em treinamentos; o terceiro, com 19 questões, utilizou uma escala Likert de cinco pontos para avaliar o nível de desenvolvimento das competências e seu impacto na carreira. Este formato de estudo de caso permite uma análise aprofundada de um fenômeno em seu contexto real, combinando dados quantitativos e qualitativos (Yin, 2001; Gil, 2010).

A abordagem metodológica combinou pesquisa quantitativa, para analisar frequências e tendências nos dados (Prodanov; Freitas, 2013), com a escala Likert, método estabelecido por Rensis Likert em 1932, para mensurar a intensidade das percepções (Macedo, 2020). Foi estabelecida uma meta mínima de 100 respostas, conforme recomendado por Dalmoro e Vieira (2014), a qual foi superada, totalizando 112 respondentes. A análise dos dados qualitativos, provenientes de questões abertas, complementou os achados quantitativos, oferecendo insights sobre as experiências dos participantes. A combinação dessas abordagens permitiu compreender as relações complexas entre as variáveis (Günther, 2006), integrando os resultados para construir um panorama objetivo sobre o tema.

A análise dos 112 respondentes revelou uma amostra com equilíbrio de gênero (52,7% mulheres e 47,3% homens) e predominância da faixa etária de 26 a 35 anos (46,4%). Geograficamente, 84% dos participantes atuam no estado de São Paulo. O perfil educacional é elevado, com 51,7% possuindo pós-graduação, mestrado ou doutorado, e 44,7% com ensino superior, dado alinhado à tendência nacional de aumento do acesso à educação superior (Censo da Educação Superior de 2023; Brasil, 2024). As áreas de formação mais prevalentes foram gestão/administração/RH (28%), engenharias/exatas/TI (22%) e educação/humanas (15%), com profissões que iam de auxiliares a diretores executivos.

A percepção dos participantes sobre competências profissionais demonstrou alinhamento com os referenciais teóricos. Cerca de 99,1% dos respondentes concordaram que competências representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos aplicados no trabalho, ecoando o modelo CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) de autores como Rabaglio (2001). Nas respostas abertas, os profissionais associaram o conceito a um “saber agir” que mobiliza recursos para solucionar problemas e agregar valor, visão consistente com as definições de Fleury e Fleury (2007). A competência foi percebida como um processo dinâmico que exige aprendizado contínuo, adaptabilidade e autonomia.

Nas competências técnicas (hard skills), o conhecimento específico na área de atuação foi considerado o mais relevante por 71% dos participantes, seguido por conhecimento em tecnologias/sistemas (45%) e gestão de projetos (38%). Em relação às competências comportamentais (soft skills), a comunicação eficaz foi a mais valorizada (58%), seguida por resolução de problemas (47%), trabalho em equipe (32%) e inteligência emocional (31%). Esses resultados indicam que, embora a especialização técnica seja a base, as habilidades socioemocionais são vistas como diferenciais. Autores como Cimatti (2016) e Tizioto (2019) destacam que a ausência de uma formação estruturada em soft skills pode limitar o potencial dos profissionais.

A pesquisa revelou uma dicotomia entre a iniciativa individual e o suporte organizacional. A maioria dos profissionais (71,4%) se considera totalmente responsável por seu próprio desenvolvimento, impulsionado por motivação pessoal (67%). As formas de desenvolvimento mais utilizadas são cursos online (77,7%), leitura de livros e artigos (42,9%) e treinamento prático (“on the job”) (36,6%), evidenciando uma busca autônoma por qualificação. Contudo, o apoio institucional apresenta lacunas. Embora 58% dos participantes já tenham recebido treinamento formal, apenas 39,3% afirmam que suas empresas oferecem recursos para desenvolvimento de forma estruturada, enquanto 34,8% relatam que isso ocorre de forma esporádica e 20,5% afirmam que não há apoio. Essa falta de estrutura é um ponto crítico, pois a aprendizagem formal contribui para o engajamento e a retenção de talentos (Noe et al., 2014).

Os maiores obstáculos para o desenvolvimento de competências são a falta de tempo (51,8%) e a sobrecarga de trabalho (45,5%), seguidos pela falta de recursos financeiros (26,8%). Apenas uma pequena parcela citou a falta de interesse pessoal (7%) ou a falta de incentivo da liderança (6%). A figura do líder, no entanto, mostrou-se ambígua: metade dos participantes conversa regularmente com sua liderança sobre desenvolvimento, enquanto a outra metade o faz raramente ou nunca. O mesmo padrão se repete em relação ao recebimento de feedback. Essa falta de clareza e apoio da liderança pode ser um fator determinante, pois, como apontam Vieira e Palácios (2023), a liderança positiva é fundamental para fomentar comportamentos de aprendizagem.

A autoavaliação do nível de desenvolvimento de competências, mensurada pela escala Likert, reforçou a percepção de uma forte autonomia individual contrastando com um frágil suporte institucional. Os participantes demonstraram uma percepção positiva em relação à empregabilidade (70,54% concordam totalmente), confiança no trabalho (46,43% concordam totalmente) e satisfação (49,11% concordam totalmente). Esses achados sugerem que as competências adquiridas fortalecem o desempenho e a motivação. Em contrapartida, os itens relacionados ao papel da organização apresentaram avaliações negativas. A existência de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) estruturado foi o item com pior avaliação, com 40,18% discordando totalmente.

A falta de apoio da liderança e a ausência de feedback claro também foram pontos críticos, com altas taxas de discordância (28,57% e 33,03% de discordância total ou parcial, respectivamente). Além disso, os profissionais não percebem um retorno proporcional ao investimento em seu desenvolvimento, com uma concentração de respostas neutras ou negativas nas questões sobre reconhecimento, valorização e influência das competências em processos de promoção. Essa desconexão é preocupante, pois a transferência do aprendizado para a prática depende de uma cultura organizacional que sinalize expectativas e recompense o desenvolvimento (Maggi-da-Silva et al., 2022). A ausência de sistemas de gestão claros pode reduzir o impacto percebido do treinamento (Moura, 2022).

A análise diferenciada entre hard e soft skills revelou que as competências técnicas são percebidas como determinantes para a inserção e ascensão inicial na carreira. No entanto, a autopercepção de eficácia socioemocional mostra que as soft skills são fundamentais para a permanência e o bem-estar no trabalho. A valorização da autonomia para escolher quais competências desenvolver (42,86% concordam totalmente) indica que os profissionais buscam um desenvolvimento alinhado aos seus interesses. Contudo, a variabilidade e a falta de sistematização no desenvolvimento de habilidades socioemocionais podem gerar insatisfação e desconfiança (Barbosa e Melo-Silva, 2023).

O presente estudo alcançou seu propósito ao mapear as percepções e práticas de desenvolvimento de competências. A análise dos dados revelou que, embora as competências técnicas sejam reconhecidas como essenciais para a entrada e progressão inicial, as competências socioemocionais (soft skills) se consolidaram como um diferencial competitivo crucial. Este achado está em consonância com as tendências globais apontadas pelo Fórum Econômico Mundial, que destaca o pensamento crítico, a resiliência e a aprendizagem contínua como pilares para a empregabilidade futura (WEF, 2025). A pesquisa identificou um alto nível de engajamento e autonomia por parte dos profissionais, que buscam ativamente o aprimoramento técnico e comportamental.

No entanto, o estudo também expôs uma lacuna significativa no suporte organizacional. A ausência de planos de desenvolvimento estruturados, a falta de feedback consistente por parte das lideranças e a sobrecarga de trabalho emergem como os principais gargalos que limitam o potencial de desenvolvimento dos colaboradores. Embora os profissionais se sintam preparados e confiantes, eles não percebem um apoio institucional correspondente que valorize e direcione sua trajetória de crescimento. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que o desenvolvimento de competências é um processo dinâmico e multidimensional, marcado por uma forte iniciativa individual que, no entanto, é frequentemente freada por deficiências nas políticas e práticas de gestão de pessoas das organizações.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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