Resumo Executivo

Juliana Cruz Farias; Matheus da Costa Gomes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo mapeou os principais desafios de microempreendimentos na Baixada Fluminense e investigou estratégias para uma gestão financeira eficaz e sustentável. A pesquisa identificou como esses negócios realizam o controle financeiro, as dificuldades na organização das finanças, a relação entre práticas de gestão e sustentabilidade, e levantou recomendações para melhoria gerencial. A premissa é que a ausência de planejamento financeiro estruturado é um dos principais fatores para a alta taxa de mortalidade de pequenos negócios no Brasil, cenário que exige uma análise das práticas e obstáculos vivenciados pelos empreendedores.

O planejamento financeiro é essencial para a sobrevivência e o crescimento de qualquer organização, orientando a alocação de recursos para o alcance de metas estratégicas (Ross et al., 2013). Para microempreendimentos, como Microempreendedores Individuais (MEI) e Microempresas (ME), essa ferramenta é ainda mais importante. Dados do SEBRAE (2023) revelam que a taxa de encerramento de microempresas atinge 21,6% e a de MEIs chega a 29% após cinco anos de atividade. Essa vulnerabilidade está associada à falta de preparo gerencial, à ausência de um plano de negócios e à gestão informal, que resultam em endividamento e dificuldades de fluxo de caixa, comprometendo a continuidade das operações.

A relevância desses negócios para a economia é inquestionável. As micro e pequenas empresas representavam 26,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro em 2021, sendo motores da geração de empregos (SEBRAE/PR, 2024). No entanto, o ecossistema empreendedor tem alta rotatividade; em 2024, enquanto 3,9 milhões de microempresas foram abertas, 2,3 milhões foram encerradas, segundo o Painel Mapa de Empresas do Governo Federal (2025). Esses números evidenciam que a sustentabilidade a longo prazo depende da adoção de práticas financeiras adequadas desde o início.

A literatura reforça a centralidade do planejamento. Gitman (2002) adverte que, sem um planejamento adequado, não há garantias de que a empresa terá recursos para cumprir obrigações ou acessar crédito. Assaf Neto e Lima (2016) descrevem o planejamento financeiro como um instrumento de diagnóstico que antecipa dificuldades, identifica demandas de crescimento e prevê desajustes. A ausência de uma visão de longo prazo sobre os recursos impede a tomada de decisão estratégica e torna o negócio reativo às oscilações do mercado.

Para materializar o planejamento, ferramentas como o fluxo de caixa e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) são indispensáveis. O fluxo de caixa é apontado por Kuster e Nogacz (2002) como o principal mecanismo de controle para micro e pequenas empresas, pois proporciona uma visão clara das entradas e saídas de recursos. Em paralelo, a DRE oferece um retrato da performance econômica, revelando se a operação gerou lucro ou prejuízo e permitindo uma análise da composição do resultado (Salotti et al., 2019). A adoção sistemática desses instrumentos é um passo fundamental para a consolidação financeira e a mitigação de riscos.

A metodologia foi um estudo de casos múltiplos de caráter exploratório, com abordagem quali-quantitativa, para aprofundar a compreensão das práticas de gestão financeira (Yin, 2015; Gil, 2022). Foram selecionados quatro negócios formalizados como MEI, na Baixada Fluminense, por amostragem intencional, baseada em critérios de acessibilidade, continuidade operacional e disponibilidade de informações. A coleta de dados ocorreu entre abril e junho de 2025, combinando entrevistas semiestruturadas com os gestores e a análise de documentos financeiros.

Para os dados qualitativos, utilizou-se um roteiro de entrevista semiestruturado com 11 perguntas sobre o contexto empresarial, práticas de gestão e desafios. As entrevistas foram conduzidas após a assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo o anonimato. Os dados quantitativos foram extraídos de registros financeiros (anotações, planilhas, relatórios), que foram sistematizados em modelos de fluxo de caixa e DRE simplificada, adaptados de orientações do SEBRAE, cobrindo o período de maio de 2024 a abril de 2025.

A análise dos dados seguiu uma abordagem de triangulação convergente. Os dados qualitativos foram submetidos à análise de conteúdo (Bardin, 2016), com codificação e categorização das respostas em eixos temáticos como controle financeiro, disciplina de reinvestimento e separação entre finanças pessoais e empresariais. Os dados quantitativos foram analisados por meio de indicadores financeiros básicos, como receita, custo, margem operacional e saldo de caixa. A integração das duas frentes permitiu confrontar os relatos dos empreendedores com os números, identificando convergências e discrepâncias.

O estudo possui limitações metodológicas que condicionam a generalização dos achados. A amostra reduzida e intencional, o recorte geográfico e a heterogeneidade dos documentos financeiros restringem a validade externa. A dependência de dados autodeclarados e a ausência de acompanhamento longitudinal também são fatores a serem considerados. No entanto, a profundidade da análise de cada caso oferece insights valiosos sobre a realidade gerencial dos MEIs, contribuindo para a compreensão dos fenômenos e apontando caminhos para futuras investigações.

A análise dos resultados revelou um panorama diversificado. A Empresa A, do setor de materiais de construção com seis anos de atuação, opera com forte instabilidade. O controle financeiro, via aplicativo, mostrou-se incompleto, com o gestor admitindo lacunas. A análise do fluxo de caixa de um ano revelou um resultado operacional negativo de R$ 8.842. A sobrevivência do negócio dependeu de aportes pessoais do proprietário de R$ 19.200, prática que mascara a ineficiência e viola o Princípio da Entidade (Marion, 2015). A ausência de capital de giro e o endividamento com fornecedores confirmam um ciclo de vulnerabilidade, alinhado às advertências de Padoveze e Martins (2014) sobre as consequências do controle inadequado do fluxo de caixa.

Em contraste, a Empresa B, um comércio de bebidas com três anos, demonstrou os benefícios de uma gestão disciplinada. Com planilhas e orientação contábil familiar, o gestor implementou uma política de reinvestimento, destinando 75% dos lucros ao negócio e definindo um pró-labore fixo de 25%. A estratégia permitiu a aquisição da sede própria, eliminando o aluguel. O fluxo de caixa apresentou crescimento nas receitas e saldo acumulado positivo. A DRE simplificada revelou um lucro operacional de R$ 27.271 sobre uma receita de R$ 77.887, com margem operacional de 35%. O caso ilustra como o planejamento e o controle garantem a sustentabilidade defendida por Gitman (2010).

A Empresa C, de design gráfico com três anos e meio, apresentou um perfil de amadurecimento gerencial. A gestão financeira, embora recente, buscava maior organização com planilhas. O fluxo de caixa, contudo, revelou forte instabilidade nas entradas, com picos de faturamento associados a eventos, o que comprometia a previsibilidade e a definição de um pró-labore fixo. Apesar da volatilidade, a empresa gerou um lucro operacional de R$ 8.196, mantendo saldo de caixa positivo. A estrutura de sociedade informal, não prevista na legislação do MEI, emergiu como uma fragilidade jurídica, dificultando a separação de papéis e remunerações.

A Empresa D, uma ótica com seis anos, destacou-se pela estabilidade alcançada por meio de controle financeiro rigoroso e diário, combinando registros manuais e planilhas. A empresa não possuía dívidas e mantinha um fluxo de caixa positivo e previsível. Essa disciplina permitiu superar crises, como a pandemia, e construir uma sólida reputação local. Contudo, a DRE apontou sua principal vulnerabilidade: uma margem operacional extremamente estreita. Com lucro operacional de R$ 771 sobre uma receita de R$ 80.983 (margem de 0,95%), a empresa opera com segurança limitada, suscetível a aumentos de custos ou quedas na demanda. O caso demonstra que o controle rigoroso precisa ser combinado com estratégias para melhorar a rentabilidade.

A comparação entre os casos mostra que o tempo de atuação não garante estabilidade. As Empresas A e D, ambas com seis anos, apresentavam realidades opostas: a primeira com prejuízo, a segunda com estabilidade, mas baixa lucratividade. A diferença crucial reside na qualidade da gestão financeira. A adoção de ferramentas de controle, a disciplina no registro de movimentações e a separação entre finanças pessoais e empresariais foram fatores determinantes para os resultados positivos das Empresas B e D.

Os desafios relatados pelos empreendedores foram recorrentes: instabilidade de receitas, dificuldade de acesso a capital de giro, concorrência informal e falta de conhecimento técnico em gestão. A ausência de planejamento formal leva a uma gestão reativa; o empreendedor “apaga incêndios” em vez de antecipar problemas. A dificuldade em separar o patrimônio pessoal do empresarial, um problema endêmico entre MEIs, impede uma avaliação precisa do desempenho e pode levar a decisões financeiras equivocadas.

As recomendações sugeridas pelos participantes reforçam a necessidade de intervenções práticas: maior acesso a linhas de crédito para capital de giro, reinvestimento estratégico dos lucros, implementação de um fluxo de caixa organizado e investimento em marketing. Essas sugestões estão alinhadas com a literatura e demonstram uma consciência crescente sobre a importância de profissionalizar a gestão. A experiência da Empresa B, que utilizou apoio contábil, sugere que o suporte técnico pode ser um diferencial para a sustentabilidade.

Em síntese, os desafios financeiros dos microempreendimentos na Baixada Fluminense derivam da ausência de práticas de planejamento e controle financeiro estruturadas. A informalidade na gestão, a mistura de contas e a vulnerabilidade a fluxos de receita instáveis são os principais gargalos. As práticas mais eficazes identificadas incluem a implementação de ferramentas como fluxo de caixa e DRE simplificada, a adoção de uma política de reinvestimento dos lucros e a busca por orientação técnica. A análise comparativa demonstra que a adoção dessas estratégias está diretamente correlacionada com um melhor desempenho financeiro.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a ausência de planejamento financeiro formal e a prevalência de controles informais são os principais desafios enfrentados pelos microempreendimentos, enquanto a implementação de ferramentas de controle, a disciplina de reinvestimento e o apoio técnico são estratégias cruciais para a sua sustentabilidade. As evidências coletadas, embora não generalizáveis, oferecem subsídios valiosos para a formulação de políticas públicas e programas de capacitação voltados para o fortalecimento da gestão financeira dos MEIs, contribuindo para a redução de sua vulnerabilidade e o aumento de sua taxa de sobrevivência no competitivo mercado brasileiro.

Referências:
Assaf Neto, A.; Lima, F. G. 2016. Fundamentos de Administração Financeira. 3. ed. Atlas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Bardin, L. 2016. Análise de Conteúdo. 70 ed. Almedina Brasil, São Paulo, SP, Brasil.
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Brasil. Lei Complementar nº 128, de 19 de dezembro de 2008. Altera a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, altera as Leis nº 8.212, de 24 de julho de 1991, 8.213, de 24 de julho de 1991, 10.406, de 10 de janeiro de 2002 – Código Civil, 8.029, de 12 de abril de 1990, e dá outras providências.
Gil, A. C. 2022. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 7. ed. Atlas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Gitman, L. J. 2002. Princípios de administração financeira. 7. ed. Harbra, São Paulo, SP, Brasil.
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Hair Jr, J. F. et al. 2014. Fundamentos de Pesquisa de Marketing. 3. ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.
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Malhotra, N. K. 2019. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 7. ed. Bookman, Porto Alegre, RS.
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Padoveze, C. L; Martins. M. A. M. 2014. Contabilidade e Gestão para Micro e Pequenas empresas. 1. ed. Saberes, Curitiba, PR, Brasil.
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Yin, R. K. 2015. Estudo de caso. 5. ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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