Resumo Executivo

Juliana Sumarelli Faramiglio de Oliveira; Bárbara Helena de Oliveira Santos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo investigou como o desenvolvimento da inteligência emocional e seus cinco pilares – autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidades sociais – pelas lideranças contribui para a promoção de ambientes de trabalho positivos e produtivos. Especificamente, a pesquisa buscou identificar características da liderança que impactam a motivação, analisar como a inteligência emocional influencia o desempenho organizacional e levantar estratégias para o aprimoramento das competências emocionais dos líderes. A investigação parte do pressuposto de que habilidades comportamentais são um diferencial competitivo crucial, em contraste com a liderança tradicional que, segundo Kotter (2012), frequentemente reprime a inovação e o engajamento devido ao seu foco excessivo em hierarquia e controle.

A relevância do tema é confirmada por tendências de mercado, como o relatório da Great Place To Work (GPTW, 2025), que aponta o desenvolvimento da liderança como principal prioridade para 40% dos gestores de Recursos Humanos, com ênfase em empatia e gestão humanizada. A literatura acadêmica demonstra consistentemente a correlação entre a inteligência emocional do líder e os resultados da equipe. Estudos como os de Côté e Miners (2006) identificam que líderes com maior inteligência emocional geram maior impacto no engajamento, satisfação e desempenho dos colaboradores. A definição de Goleman (1995) sobre inteligência emocional, como a capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e expressá-los apropriadamente, sustenta que líderes competentes nessa área são catalisadores de ambientes de trabalho mais humanizados e produtivos.

A empatia, definida por Mayer, Salovey & Caruso (2008) como a habilidade de perceber as perspectivas emocionais de outros, é um pilar central para a construção de relações de confiança. Um líder empático promove um ambiente onde os colaboradores se sentem valorizados, ouvidos e seguros para compartilhar ideias, o que é um precursor direto do engajamento, descrito por Schaufeli (2017) como um comprometimento emocional e intelectual que impulsiona o desempenho. Líderes emocionalmente inteligentes criam as condições para que a resiliência e a responsabilidade floresçam, resultando em equipes de alta performance, como destaca Lencioni (2015).

A pesquisa se justifica pela lacuna entre o discurso organizacional e a prática cotidiana. O foco em performance imediata pode levar à instrumentalização da inteligência emocional, uma preocupação levantada por Hochschild (1983), que alertava para o risco de as emoções serem gerenciadas apenas para otimizar a produtividade, em detrimento de uma transformação cultural genuína. O desafio da liderança moderna é equilibrar a busca por resultados com uma gestão empática, estabelecendo limites claros sem comprometer o bem-estar. Este estudo investiga como os pilares da inteligência emocional influenciam o engajamento e a motivação em contextos organizacionais brasileiros, conectando a autopercepção dos líderes com a experiência de seus liderados. A análise busca preencher uma lacuna ao explorar as nuances do ambiente corporativo brasileiro, confrontando a visão de gestores e colaboradores para oferecer um diagnóstico completo sobre os desafios e oportunidades para o desenvolvimento de uma liderança mais consciente e eficaz.

Para alcançar os objetivos, o estudo adotou uma abordagem quali-quantitativa. Conforme Creswell (2014), a combinação de métodos enriquece a compreensão do fenômeno, contextualizando dados numéricos com percepções subjetivas. A dimensão quantitativa foi descritiva e correlacional, utilizando estatísticas para identificar a frequência de comportamentos e percepções. A análise correlacional, baseada em Field (2013), examinou as relações entre as variáveis comportamentais da liderança e os níveis de engajamento e motivação das equipes.

A coleta de dados utilizou dois questionários eletrônicos (Google Forms) direcionados a gestores e colaboradores. A amostragem foi não probabilística, por conveniência, com divulgação via e-mail e aplicativos de mensagens. A coleta durou 73 dias, resultando em 102 respostas válidas, sendo 42 de gestores e 60 de colaboradores de setores como Administração Pública, Educação, Indústria e Serviços, permitindo capturar uma variedade de contextos organizacionais.

Os instrumentos foram estruturados em seções. A primeira, sociodemográfica, caracterizou o perfil dos respondentes. A segunda, com questões fechadas em escala Likert de cinco pontos, foi baseada em versões adaptadas de instrumentos como o TEIQue (Trait Emotional Intelligence Questionnaire) e o MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Adicionalmente, duas perguntas abertas para cada público permitiram que os participantes expressassem suas percepções subjetivas sobre o desenvolvimento emocional e o impacto da liderança, possibilitando o cruzamento da autopercepção dos líderes com a percepção dos liderados.

Os dados quantitativos foram tabulados no Microsoft Excel para análise descritiva, como cálculo de médias e frequências. Para os dados qualitativos, foi empregada a Análise de Conteúdo, conforme a metodologia de Bardin (2011), envolvendo a leitura das respostas, identificação de temas e categorização dos achados. A pesquisa respeitou os princípios éticos, garantindo o consentimento informado, a confidencialidade e o anonimato dos dados.

A análise dos resultados revelou um perfil de liderança experiente, com 45,2% dos gestores na faixa de 40 a 49 anos e 35,7% com mais de 10 anos de experiência em gestão. A predominância feminina (57,1%) na amostra de líderes contrasta com o cenário nacional; apenas 39% dos cargos gerenciais são ocupados por mulheres (IBGE, 2024), sugerindo insights sobre liderança feminina. O alto nível de escolaridade, com 71,4% possuindo pós-graduação, supera a média brasileira (IBGE, 2024). Contudo, um dado preocupante emergiu: 45,9% dos líderes afirmaram que suas empresas não oferecem programas de desenvolvimento de liderança, uma lacuna que, segundo o CIPD (2022), pode comprometer a formação de sucessores e a consolidação de competências emocionais.

A autopercepção dos líderes sobre sua inteligência emocional foi majoritariamente positiva. Cerca de 88,1% afirmaram ser capazes de identificar suas emoções e sua influência nas decisões, pilar da autoconsciência de Goleman (1995). Da mesma forma, 92,9% se consideram capazes de mediar conflitos e criar um ambiente positivo. No entanto, surgiram nuances na autorregulação: apenas 11,9% afirmaram “sempre” manter a calma sob pressão, enquanto 71,4% responderam “quase sempre”. Essa margem sugere um desafio de consistência em situações de crise, o que pode levar a comportamentos impulsivos que minam a confiança, como alerta Boyatzis (2018). A análise qualitativa reforçou esse ponto, com líderes citando conflitos, prazos curtos e pressão hierárquica como principais gatilhos para a perda do autocontrole.

Do ponto de vista dos colaboradores, a percepção sobre a liderança foi mais ambivalente, revelando um hiato significativo em relação à autopercepção dos gestores. Apenas 16,7% dos colaboradores concordaram totalmente que seus líderes os inspiram a alcançar resultados além do esperado, enquanto 31,7% se mostraram neutros. O dado sugere uma falha em traduzir competências emocionais em engajamento efetivo, um ponto central na teoria da liderança transformacional de Bass e Avolio (1994). A comunicação também se mostrou crítica: embora 66,7% dos colaboradores considerem que seus líderes comunicam objetivos de forma clara, 31,7% indicaram que a oferta de feedbacks claros e regulares ocorre de “raramente” a “nunca”. Essa ausência de feedback, conforme Chiavenato (2014), impede o desenvolvimento do colaborador e enfraquece o acompanhamento do desempenho.

A análise qualitativa aprofundou essas discrepâncias. Colaboradores apontaram a falta de comunicação assertiva, autoritarismo, excesso de controle e falta de empatia como os comportamentos mais prejudiciais. Relatos descreveram líderes com descontrole emocional, que misturavam problemas pessoais com o trabalho e praticavam favoritismo, minando o senso de justiça organizacional. Tais comportamentos caracterizam a liderança dissonante de Boyatzis e McKee (2005), que cria climas tóxicos. Em contrapartida, as experiências positivas destacaram líderes que demonstravam autocontrole, praticavam a escuta ativa e mediavam conflitos com equilíbrio, promovendo um ambiente de segurança psicológica, conceito de Edmondson (1999).

A discussão dos dados evidencia que, embora os líderes pesquisados possuam consciência sobre a importância da inteligência emocional, sua aplicação prática é inconsistente. A autopercepção positiva dos gestores contrasta com a experiência dos colaboradores, que relatam falhas na comunicação, falta de reconhecimento e comportamentos que geram insegurança. Essa dissonância sugere que a inteligência emocional pode ser compreendida mais como um ideal a ser declarado do que como uma competência praticada sistematicamente. A capacidade de um líder de gerenciar suas próprias emoções (autorregulação) parece ser mais bem percebida por eles mesmos do que sua capacidade de gerenciar relacionamentos (habilidades sociais e empatia).

A falta de programas de desenvolvimento de liderança em quase metade das empresas é um fator explicativo crucial para essa lacuna. Sem treinamento estruturado, mentoria e feedback 360º, os líderes têm dificuldade em alinhar sua autopercepção com a realidade percebida por suas equipes. A pesquisa indica que muitos líderes podem operar com base em um modelo mental que valoriza o controle e resultados imediatos, mesmo que verbalizem a importância da gestão humanizada. A pressão por produtividade, mencionada pelos gestores como um desafio ao autocontrole, pode estar sobrepujando a aplicação de competências como a empatia, corroborando a preocupação de Hochschild (1983) sobre a instrumentalização das emoções.

Os resultados também apontam para a importância crítica da comunicação e do feedback. A percepção dos colaboradores de que os feedbacks são raros ou inexistentes é um dos achados mais alarmantes, pois o feedback é a principal ferramenta para o desenvolvimento e engajamento. Um líder pode se considerar empático, mas se essa empatia não se traduz em ações concretas, como dedicar tempo para conversas de desenvolvimento, ela não gera o impacto desejado. A comunicação clara e o suporte consistente são a materialização da inteligência emocional na prática gerencial, e é nesse ponto que a pesquisa revela as maiores fragilidades.

Finalmente, a análise dos relatos qualitativos sobre comportamentos como abuso de poder e favoritismo sugere que a ausência de inteligência emocional não apenas prejudica o engajamento, mas pode estruturar culturas organizacionais tóxicas. A falta de regulação emocional de um líder tem consequências sistêmicas, afetando a coesão, a confiança e o bem-estar, como demonstrado por Carmeli (2003) e George (2000). Portanto, o desenvolvimento da inteligência emocional nas lideranças não é apenas uma estratégia para aumentar a performance, mas um mecanismo essencial para a construção de ambientes de trabalho éticos, justos e psicologicamente seguros.

Este estudo permite concluir que a inteligência emocional é um componente estratégico e indispensável para a liderança eficaz no contexto organizacional contemporâneo. O desenvolvimento dos seus cinco pilares impacta diretamente a criação de um clima organizacional positivo, o fortalecimento do engajamento e a alta performance. Os resultados demonstraram um contraste significativo entre a autopercepção majoritariamente positiva dos gestores e a percepção mais crítica dos colaboradores, evidenciando uma lacuna entre a intenção e a prática da liderança emocionalmente inteligente. Enquanto líderes se reconhecem como autoconscientes, colaboradores apontam fragilidades na comunicação, na frequência de feedbacks e na capacidade de inspirar, além de relatarem comportamentos prejudiciais como autoritarismo.

As implicações práticas desta pesquisa são diretas: as organizações precisam investir em programas de desenvolvimento de lideranças com foco estruturado nas competências socioemocionais. Recomenda-se a implementação de ferramentas como o feedback 360º para alinhar a autopercepção dos líderes com a realidade vivida por suas equipes, além da promoção de coaching e mentorias. A criação de uma cultura que valorize a segurança psicológica e o feedback constante é fundamental para que a inteligência emocional se traduza em comportamentos observáveis. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que o desenvolvimento dos cinco pilares da inteligência emocional pelas lideranças influencia diretamente a construção de ambientes de trabalho colaborativos, com vistas ao engajamento, à alta performance e ao bem-estar da equipe.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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