Resumo Executivo

Marcio Ferreira Da Silva; Gleison De Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor da citricultura tem enfrentado, nos últimos anos, um conjunto de problemas e transformações relevantes decorrentes de fatores estruturais e conjunturais que impactam diretamente a viabilidade de novos investimentos. Entre esses fatores, destaca-se a disseminação severa da praga Greening, também conhecida como Huanglongbing, causada por bactérias do gênero Candidatus Liberibacter e transmitida principalmente pelo inseto vetor Diaphorina citri. Esta patologia provoca sintomas limitantes como o amarelecimento irregular das folhas, deformação e queda prematura dos frutos, além de uma redução drástica na produtividade que, em estágios avançados, culmina no declínio e na morte das plantas (Bové, 2006). De acordo com dados setoriais, essa condição compromete não apenas a produtividade imediata, mas a própria longevidade dos pomares, forçando uma mudança na geografia das áreas de plantio para novas regiões na tentativa de mitigar os impactos biológicos (Fundecitrus, 2023). Somado a este cenário, a recorrência de condições climáticas adversas e a trajetória de queda no consumo de sucos cítricos em mercados tradicionais pressionam as organizações a buscarem eficiência máxima em seus investimentos de capital.

Nesse contexto de incertezas, as empresas multinacionais do setor, que atuam desde a originação e processamento até a comercialização de derivados como óleos essenciais e produtos da casca, precisam modernizar plantas fabris e otimizar processos industriais com agilidade. A gestão desses investimentos geralmente ocorre por meio de metodologias preditivas tradicionais, como o modelo Stage-Gate, que segmenta o desenvolvimento de projetos em uma sequência de etapas intercaladas por portões de decisão (Cooper, 2017). O modelo busca disciplinar o processo, reduzir incertezas e alocar recursos apenas em propostas com alta probabilidade de sucesso. Entretanto, a rigidez dessa estrutura sequencial tem se mostrado pouco responsiva às demandas atuais, resultando em atrasos nos portões iniciais devido à inconsistência nos estudos preliminares e à limitada participação das partes interessadas. A incerteza e a falta de engajamento podem comprometer a qualidade das decisões tomadas nas fases iniciais, pois estabelecer uma visão clara com a qual as partes concordem envolve negociações desafiadoras (PMI, 2017).

A governança deficiente e a comunicação inadequada frequentemente resultam em resistências, mudanças de escopo e custos adicionais não previstos (Meredith e Mantel, 2020). Para superar tais obstáculos, surge a necessidade de adotar uma abordagem híbrida que una a robustez das práticas tradicionais à agilidade das metodologias adaptativas. Esse processo de customização, conhecido como Tailoring, permite a adaptação de metodologias considerando o contexto organizacional e os objetivos estratégicos (Whitaker, 2014). A incorporação de ferramentas como o Scrum na fase conceitual apresenta-se como uma alternativa para tornar o desenvolvimento mais dinâmico e colaborativo. Contudo, a adoção exclusiva de práticas ágeis não é recomendada no ambiente industrial alimentício, dada a necessidade de conformidade com rigorosas regulamentações técnicas e sanitárias. Assim, o modelo Agile-Stage-Gate emerge como uma solução capaz de equilibrar a disciplina dos processos tradicionais com a flexibilidade das práticas ágeis, favorecendo a participação ativa dos envolvidos e acelerando as decisões (Cooper e Sommer, 2018).

A fundamentação metodológica para a análise dessa transição baseia-se em uma pesquisa de natureza aplicada, com o intuito de solucionar problemas específicos no processo de desenvolvimento de projetos de capital. O estudo classifica-se como exploratório, visando proporcionar maior familiaridade com o fenômeno e aprimorar conceitos (Gil, 2019). A abordagem é qualitativa, focada na compreensão das percepções e experiências dos indivíduos envolvidos na estruturação dos projetos (Sampieri et al., 2013). O delineamento seguiu a lógica da pesquisa-ação, onde a intervenção no processo de aquisição de bens de capital permitiu planejar, agir e observar as melhorias na prática operacional. Para a coleta de informações, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e documental, recorrendo a arquivos internos, estatísticos e registros de projetos anteriores para fundamentar a investigação (Prodanov e Freitas, 2013).

O local do estudo foi uma organização multinacional de grande porte do setor cítrico, que possui um escritório de projetos estabelecido sob os princípios do guia PMBOK. O processo atual de gestão é estruturado em seis fases: engenharia conceitual, engenharia básica, engenharia detalhada, aquisição e construção, comissionamento e, por fim, operação e manutenção. Na fase inicial de identificação, o objetivo central é definir requisitos técnicos e financeiros básicos, incluindo alvarás, capacidades de armazenamento e fluxogramas conceituais, com uma estimativa de custos que admite uma contingência de 30%. No estágio de preparação, que engloba as fases dois e três, busca-se o detalhamento robusto para influenciar o projeto enquanto os custos de mudança ainda são baixos. A engenharia básica deve produzir documentos preliminares, cronogramas e avaliações de riscos, reduzindo a contingência para 20%.

Para detalhar a metodologia operacional, aplicou-se a Matriz de Práticas de Gestão de Projetos para definir o modelo híbrido ideal. Essa ferramenta diagnóstica apoia a definição de modelos que combinam abordagens ágeis e preditivas (Bianchi, Conforto e Amaral, 2021). As diretrizes estabelecidas incluíram a criação de um cronograma macro com responsabilidades principais, um backlog de requisitos internos para premissas técnicas e a organização de planos de curto prazo em iterações denominadas sprints. As atividades foram padronizadas por meio de histórias de usuários e a priorização baseou-se no valor para o cliente interno. O acompanhamento passou a contar com reuniões diárias no modelo Daily Scrum, mantendo indicadores tradicionais de custo e tempo. A participação do cliente interno foi garantida por interações periódicas e avaliações contínuas da aderência das entregas aos requisitos antes das revisões formais nos portões de decisão.

A aplicação do Scrum no contexto industrial exigiu uma adaptação para ambientes regulamentados. A estrutura adotada, denominada Scrum Regulamentado, inseriu inspeções formais em marcos intermediários para garantir a conformidade regulatória (Fitzgerald, 2013). Essa adaptação incluiu sprints de hardening para validação e testes adicionais, além de uma documentação formal com relatórios de não conformidade e rastreabilidade de decisões. Conselhos e fóruns de qualidade, contando com representantes de segurança e meio ambiente, foram integrados às cerimônias de planejamento e revisão. O objetivo foi garantir que todo o ciclo de desenvolvimento atendesse aos requisitos técnicos e operacionais desde as primeiras iterações, evitando que validações críticas ocorressem apenas próximo ao fechamento dos portões.

A análise detalhada do processo revelou problemas significativos no método tradicional puramente sequencial. Observou-se que os prazos para estudos preliminares eram elevados porque as partes interessadas só iniciavam suas análises após a conclusão da etapa anterior. Por exemplo, o time de planejamento financeiro aguardava o término total das estimativas de engenharia para iniciar os cálculos de retorno sobre investimento. Além disso, o baixo engajamento de áreas como qualidade, manutenção e segurança gerava desalinhamentos e retrabalho, pois essas áreas participavam tardiamente do processo. A sobrecarga das equipes operacionais, focadas nas atividades rotineiras, também resultava em baixo nível de dedicação à concepção dos projetos de capital, comprometendo a robustez das premissas estabelecidas.

Com a implementação da abordagem híbrida em dois projetos de capital, um de grande e outro de pequeno porte, os resultados demonstraram uma evolução notável. No primeiro portão de decisão, os times entregaram o projeto conceitual integrado, fluxogramas de processo e análises financeiras preliminares de forma simultânea. Observou-se uma redução drástica no tempo médio de aprovação, que passou de 120 dias para apenas 30 dias. Essa celeridade foi possível graças à atuação paralela das áreas, onde o planejamento estratégico adotou o Scrum para desenvolver análises de viabilidade enquanto a engenharia ainda refinava os layouts. Embora tenham ocorrido inconsistências pontuais devido à escassez de recursos humanos e ao acúmulo de funções, a assertividade geral das decisões aumentou significativamente (Edwards et al., 2020).

No segundo estágio, focado na engenharia básica, o amadurecimento dos resultados permitiu a elaboração de projetos com orçamentos mais precisos e menor contingência. O uso de sprints integrados facilitou o desenvolvimento do cronograma básico, incluindo os prazos de órgãos reguladores como a CETESB e o Corpo de Bombeiros. A integração de setores que anteriormente não tinham voz ativa, como o departamento de originação de frutas, permitiu que as premissas do projeto de construção de uma nova recepção de frutas considerassem as reais necessidades operacionais. Essa mudança promoveu um alinhamento interfuncional que tornou as entregas técnicas e financeiras muito mais robustas, restringindo o prazo de finalização ao período definido no sprint.

A discussão dos resultados aponta que a transição para o modelo híbrido enfrenta barreiras culturais típicas de ambientes tradicionais. A dificuldade inicial na formação dos times ágeis e a baixa familiaridade com a metodologia exigiram uma forte atuação da liderança executiva para garantir o engajamento. É essencial que os líderes pratiquem os princípios propostos para que as equipes se sintam motivadas a cumprir o novo processo. Observou-se que o projeto de maior porte obteve melhores resultados em termos de engajamento, possivelmente devido à maior visibilidade e responsabilidade perante a diretoria executiva. Em contrapartida, o projeto de menor porte demandou maior esforço de sensibilização para garantir a participação nas reuniões diárias.

Conforme evidenciado na literatura, a adoção de modelos híbridos em manufatura exige uma fase de adaptação para superar a curva de aprendizado e a frustração inicial (Cooper e Sommer, 2018). O estudo sugere que treinamentos e mentorias contínuas são fundamentais para consolidar a nova forma de trabalhar. A percepção de resistência cultural é uma característica comum, mas os ganhos intangíveis em comunicação e colaboração superam os desafios iniciais. A integração entre áreas multidisciplinares permitiu que problemas recorrentes de projetos anteriores fossem resolvidos ainda na fase conceitual, evitando que deficiências de processo fossem replicadas no novo ativo industrial. A quebra de paradigma na alta direção, ao aceitar que o projeto deve resolver lacunas operacionais existentes, representa um avanço na maturidade de gestão da organização.

A análise dos dados quantitativos reforça a eficiência da abordagem. Enquanto o modelo tradicional apresentava uma média de 90 dias para entregas de engenharia e indústria, o modelo ágil reduziu esses prazos para 30 e 25 dias, respectivamente. No setor de planejamento estratégico, a redução foi ainda mais expressiva, caindo de 120 dias para 30 dias. Esses números comprovam que a simultaneidade das tarefas e o feedback constante reduzem o tempo de espera e eliminam gargalos burocráticos. A utilização de ferramentas visuais e a transparência do backlog permitiram que todos os envolvidos tivessem clareza sobre o progresso e as dependências entre as tarefas, aumentando a previsibilidade do cronograma final.

A sustentabilidade dessa nova abordagem depende da formalização do modelo híbrido na governança corporativa. A experiência demonstrou que, sem a intervenção da liderança, a tendência natural das equipes é retornar ao modelo sequencial devido à pressão das atividades rotineiras. Portanto, a alocação dedicada de profissionais ou a revisão das atribuições de cargo tornam-se necessárias para que a gestão de projetos de capital não seja vista como uma tarefa secundária. A crença de que é possível executar projetos complexos sem reforço nas equipes é um ponto de atrito que precisa ser endereçado pela alta administração para garantir a excelência na execução dos investimentos (Sommer, 2019).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a aplicação da abordagem híbrida na fase conceitual de projetos de capital promove ganhos significativos em agilidade, assertividade e integração entre as partes interessadas. A redução do tempo de desenvolvimento e a melhoria na qualidade das estimativas financeiras e técnicas evidenciam que a combinação entre o rigor do Stage-Gate e a flexibilidade do Scrum é viável e benéfica para o setor industrial. Apesar dos desafios culturais e da necessidade de suporte contínuo da liderança, o modelo representa um diferencial competitivo estratégico, permitindo que a organização responda com maior celeridade às pressões do mercado e às crises fitossanitárias, otimizando a aplicação dos recursos de capital e garantindo a conformidade com as exigências regulatórias vigentes.

Referências Bibliográficas:

Bianchi, M.J.; Conforto, E.C.; Amaral, D.C. 2021. Beyond the agile methods: a diagnostic tool to support the development of hybrid models. International Journal of Managing Projects in Business 14(7): 1681-1702.

Bové, J.M. 2006. Huanglongbing: a destructive, newly-emerging, century-old disease of citrus. Journal of Plant Pathology 88(1): 7-37.

Cooper, R.G. 2017. Winning at New Products: Creating Value Through Innovation. 4ed. Basic Books, New York, Estados Unidos.

Cooper, R.G.; Sommer, A.F. 2018. Agile–Stage-Gate for manufacturers. Research-Technology Management 61(2): 17-26.

Edwards, K.; Cooper, R.G.; Vedsmand, T.; Nardelli, G. 2020. Evaluating the Agile-Stage Gate Hybrid Model: Experiences From Three SME Manufacturing Firms. International Journal of Innovation and Technology Management 16(8): 1950048.

Fitzgerald, B.; Stol, K-J.; O’sullivan, R.; O’brien, D. 2013. Scaling agile methods to regulated environments: An industry case study. Proceedings of the 35th International Conference on Software Engineering (ICSE) 863-872.

Fundo de Defesa da Citricultura [FUNDECITRUS]. 2025. Greening (HLB). Disponível em: <https://www.fundecitrus.com.br/greening>. Acesso em: 23 set. 2025.

Gil, A.C. 2019. Como elaborar projetos de pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Meredith, J.R.; Shaffer, S.M.; Mantel Jr., S.J.; Sutton, M.M. 2020. Project Management in Practice. 7ed. Wiley, Hoboken, NJ, Estados Unidos.

Prodanov, C.M.; Freitas, A.F.L. 2013. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2ed. Feevale, Novo Hamburgo, RS, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6ed. Editora Project Manager Institute, Inc, Pensilvânia, Estados Unidos.

Sampieri, R.; Collado, C.F.; Lucio, P.B. 2013. Metodologia de pesquisa: abordagem prática. 5ed. McGraw-Hill, Porto Alegre, RS, Brasil.

Sommer, A F. 2019. Agile transformation at LEGO Group: implementing Agile methods in multiple departments changed not only processes but also employees’ behavior and mindset. Research-Technology Management 62(5): 20-29.

Whitaker, S. 2014. The Benefits of Tailoring: Making a Project Management Methodology Fit. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2014. Disponível em: <https://www.pmi.org/learning/library/tailoring-benefits-project-management-methodology-11133>. Acesso em: 21 set. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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