Resumo Executivo

Luiz Filipe Oliveira Santos; Fabricio Martins Lacerda

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As micro e pequenas empresas (MPEs) representam a espinha dorsal da economia brasileira, desempenhando um papel fundamental na geração de empregos e no dinamismo do mercado interno. Entretanto, essa vitalidade econômica coexiste com um contraste preocupante, manifestado em elevadas taxas de mortalidade nos primeiros anos de operação. Estudos indicam que essa vulnerabilidade não decorre apenas de pressões externas do mercado, mas de deficiências gerenciais internas acentuadas, especialmente a subutilização de ferramentas e metodologias formais de gestão (Sensini et al., 2021). A escassez de recursos financeiros e a centralização extrema do processo decisório, características comuns em estruturas de gestão familiar, levam à percepção equivocada de que práticas gerenciais estruturadas são excessivamente complexas ou onerosas para a realidade de pequenos negócios (Freitas; Krai, 2010). Esse cenário perpetua um ciclo de informalidade e reatividade que limita o crescimento sustentável e a competitividade das organizações (Leme; Tortorella; Augusto, 2016).

No setor gráfico, esses desafios gerenciais tornam-se ainda mais acentuados devido à natureza das operações. Predominam empresas de pequeno porte que operam sob o modelo make-to-order, ou produção sob encomenda, caracterizado por uma alta variabilidade de pedidos e pela exigência de prazos de entrega extremamente curtos (Serrão; Araújo; Justi, 2019). Tal dinâmica exige um sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que seja, ao mesmo tempo, robusto e ágil para gerenciar o fluxo de trabalho desde o recebimento do pedido até a entrega final ao cliente. Em contextos de gestão familiar e informal, a ausência de processos padronizados e de uma visão clara das prioridades resulta frequentemente em gargalos operacionais, atrasos sistemáticos e subutilização da capacidade produtiva instalada (Cruz, 2018).

A Gestão de Projetos oferece um arcabouço teórico e prático robusto para a estruturação desses processos operacionais. Cada pedido recebido por uma gráfica qualifica-se formalmente como um projeto, dado que possui características intrínsecas de temporalidade, com início e término bem delimitados, e visa a geração de um resultado singular para o cliente (PMI, 2021). A aplicação eficaz desses conceitos depende da seleção e adaptação das ferramentas mais adequadas ao contexto organizacional. O princípio da adaptação, ou tailoring, preconiza que a singularidade de cada projeto demanda a personalização da abordagem gerencial, aplicando-se apenas os processos essenciais para atingir os resultados pretendidos sem impor uma burocracia excessiva (PMI, 2021). Para a realidade de uma microempresa gráfica, a teoria concentra-se na gestão do escopo para garantir que os requisitos de cada serviço sejam claramente definidos e na aplicação de abordagens de gestão visual, como o método Kanban, para otimizar o fluxo de trabalho. Esse sistema permite o controle do cronograma e da comunicação em tempo real, evidenciando gargalos e melhorando a previsibilidade da produção (Lacerda; Martens; Maccari, 2015).

O percurso metodológico adotado para a investigação fundamentou-se em uma abordagem qualitativa com fins exploratórios, materializada por meio de um estudo de caso único. A abordagem qualitativa foi selecionada por sua capacidade intrínseca de investigar a complexidade das relações e processos sociais dentro do ambiente organizacional. O caráter exploratório é apropriado para pesquisas que buscam maior familiaridade com um problema pouco explorado, visando aprimorar ideias e descobrir novas intuições sobre o fenômeno estudado (Gil, 2002). O delineamento de estudo de caso é definido como a estratégia ideal para investigar fenômenos contemporâneos em seu contexto real, permitindo responder a questões sobre como e por que determinadas práticas de gestão são adotadas ou negligenciadas (Yin, 2015).

A unidade de análise foi uma microempresa do setor gráfico, de gestão familiar, localizada no interior do estado de São Paulo, com mais de três décadas de atuação no mercado. A organização opera sob o modelo de produção por encomenda, lidando com um conjunto variado de serviços e prazos reduzidos. A escolha dessa unidade foi intencional, representando um caso típico dos desafios enfrentados por empresas com estrutura decisória centralizada e processos pouco formalizados. Os participantes da pesquisa foram divididos em dois grupos distintos: os dois sócios-gestores, responsáveis pela visão estratégica e administrativa, e o corpo de cinco colaboradores da área de produção, responsáveis pela execução operacional das ordens de serviço.

A coleta de dados foi estruturada a partir de três instrumentos distintos para fortalecer a validade de construto por meio da triangulação metodológica (Yin, 2015). O primeiro instrumento consistiu em entrevistas semiestruturadas aplicadas aos dois sócios-gestores em julho de 2025. As entrevistas foram presenciais, conduzidas individualmente nas dependências da empresa, com duração média de 60 minutos cada. Utilizou-se um roteiro com perguntas abertas para explorar os processos de gestão, os desafios operacionais e a percepção sobre a necessidade de formalização. Essa técnica permitiu compreender as interpretações e a lógica subjacente dos gestores (Gil, 2002). As conversas foram gravadas e transcritas integralmente para análise posterior.

O segundo instrumento foi a observação direta não participante, realizada entre os meses de junho e julho de 2025. O pesquisador atuou como espectador, registrando fatos sem interferir no ambiente produtivo (Marconi; Lakatos, 2003). Foram conduzidas quatro visitas ao parque fabril, totalizando 16 horas de observação sistemática. Durante esse período, foram registrados em diário de campo o fluxo de trabalho das ordens de serviço, a dinâmica de comunicação entre as equipes, a utilização de controles manuais e a identificação visual de gargalos operacionais. Essa técnica foi crucial para confrontar o discurso dos gestores com a prática cotidiana, identificando divergências entre o que era prescrito e o que era efetivamente realizado no chão de fábrica.

O terceiro instrumento foi um questionário estruturado aplicado aos cinco colaboradores da produção. O instrumento foi disponibilizado via formulário digital e enviado por aplicativos de mensagens instantâneas, obtendo uma taxa de resposta de 100%. O questionário foi composto por 20 afirmativas sobre as práticas de gestão, avaliadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos, variando de discordo totalmente a concordo totalmente. A escala Likert é um método psicométrico validado para a mensuração de atitudes e opiniões, permitindo a conversão de percepções subjetivas em dados passíveis de análise estatística descritiva (Costa Júnior et al., 2024; Creswell, 2010).

O tratamento dos dados qualitativos seguiu a técnica de Análise de Conteúdo (Bardin, 2011). O processo analítico percorreu três fases rigorosas: a pré-análise, com a organização do material e leitura flutuante; a exploração do material, com a definição de unidades de registro e codificação dos dados brutos; e o tratamento dos resultados, onde os códigos foram agrupados em categorias temáticas como gestão de escopo, comunicação no fluxo de trabalho e controles visuais. Para os dados quantitativos, realizou-se a tabulação das respostas e o cálculo das médias para cada afirmativa. Esses resultados numéricos foram utilizados como suporte e ponto de contraste para a análise qualitativa, enriquecendo a interpretação dos achados. A validade e a confiabilidade foram garantidas pela triangulação, cruzando os discursos dos gestores, as observações práticas e a percepção quantificada dos colaboradores (Creswell, 2010).

A dinâmica operacional mapeada durante a pesquisa reflete um modelo de gestão orgânico e reativo, centrado na figura dos sócios-gestores. O fluxo de trabalho opera com elevada informalidade e depende de um conjunto fragmentado de ferramentas de controle, incluindo anotações em cadernos, um quadro físico para fixação de papéis e lembretes via assistente virtual. Essa abordagem, desprovida de um sistema centralizado, resulta em múltiplos pontos de fricção. A análise do processo produtivo, desde o contato inicial até a entrega, evidenciou que a operação funciona em um ciclo de reatividade operacional. A flexibilidade excessiva para atender demandas imediatas gera interrupções constantes, exigindo esforço reativo para gerenciar atrasos e perdas de materiais.

A gestão do escopo e a priorização de serviços revelaram-se como os processos mais críticos e menos formalizados. Sob a ótica da Gestão de Projetos, a ausência de um processo estruturado para a coleta de requisitos é a fragilidade inicial. Os pedidos são recebidos por canais informais, como conversas presenciais e mensagens de texto, sem a aplicação de um briefing padronizado. Essa prática impede a captura completa de todas as especificações técnicas, deixando o escopo vulnerável a ambiguidades. A consequência direta é a alta incidência de scope creep, ou a expansão descontrolada do escopo após o início da execução. Quando ocorrem mudanças de especificação durante a produção, o impacto operacional é significativo, levando à perda de material já processado e obrigando a equipe a retomar o trabalho do início.

Os dados quantitativos corroboram essa percepção de instabilidade. A afirmativa sobre a clareza dos requisitos recebeu uma média de 2,2 na escala Likert, sugerindo que a informalidade resulta em informações ambíguas para a equipe. Mais grave ainda, a afirmativa sobre a necessidade frequente de retrabalho devido a mudanças nas especificações iniciais obteve uma média de 4,1, evidenciando o impacto direto do scope creep na rotina produtiva. O processo de priorização também se mostrou reativo, sem uma política clara. A decisão sobre qual serviço executar primeiro baseia-se em critérios subjetivos, como a antiguidade do cliente ou a lucratividade imediata. A gestão da fila é uma constante negociação de urgências, o que impede a otimização da capacidade produtiva e gera um ambiente de trabalho imprevisível, refletido na média de 1,8 para a definição e comunicação da ordem de prioridades.

A investigação sobre o fluxo de trabalho revelou uma operação sequencial cuja visibilidade é limitada, caracterizando uma gestão invisível. O status real dos serviços e a carga de trabalho de cada etapa não são transparentes para toda a equipe, dificultando o planejamento proativo. A fragmentação das ferramentas de controle — quadro, caderno e assistente virtual — impede a existência de uma fonte única de verdade sobre o andamento da produção. Sob a ótica da Teoria das Restrições, identificou-se que as etapas de criação de arte e orçamento constituem o principal gargalo do sistema (Goldratt, 2003). A capacidade produtiva é limitada pela vazão desse recurso centralizado, e as interrupções constantes para acomodar urgências exacerbam esse problema, gerando um efeito cascata de atrasos. A percepção dos colaboradores sobre a visibilidade do processo atingiu a média de 1,9, validando a existência de um sistema que gera incerteza e dependência da intervenção direta dos gestores.

No que tange à comunicação, identificou-se um ponto de excelência técnica: a Ordem de Serviço (OS). Este artefato é consistentemente robusto e formalizado, contendo descrições detalhadas de execução, especificações de papel, dimensões, número de vias e tipos de acabamento. A OS atua como um termo de abertura de projeto em microescala, garantindo que, uma vez iniciada, a tarefa tenha alta probabilidade de execução correta. Entretanto, se a comunicação do escopo técnico é eficaz, a comunicação de status e sequenciamento é falha. A informação sobre o andamento não é passivamente acessível; ela precisa ser resolvida por meio de interrupções. O acesso à informação sobre o andamento dos serviços recebeu a avaliação mais baixa do questionário, com média de 1,7, confirmando que o sistema falha em comunicar quando fazer e qual o status do todo.

A discussão dos resultados indica que os desafios enfrentados não são falhas pontuais, mas consequências previsíveis da ausência de um conjunto metodológico mínimo. Cada ordem de produção é, em essência, um projeto singular (Maximiano; Veroneze, 2022). A alta incidência de retrabalho ecoa achados de estudos anteriores que observaram organizações com práticas de gestão embrionárias (Lacerda; Martens; Maccari, 2015). A empresa possui competência técnica para a execução, mas carece de estrutura processual para gerenciar incertezas. A dependência de múltiplos artefatos desconectados contraria os princípios de transparência valorizados pelas abordagens ágeis (PMI, 2021). Um sistema visual unificado teria como propósito tornar o fluxo visível, permitindo decisões autônomas pela equipe.

A síntese diagnóstica revela um ciclo vicioso: a flexibilidade excessiva na definição do escopo gera alterações constantes; estas forçam a interrupção do fluxo e a repriorização reativa; a falta de gestão visual impede que o impacto seja visível, exigindo intervenção direta da gestão para apagar incêndios. Esse ciclo consome tempo gerencial que poderia ser dedicado ao planejamento. A solução proposta para quebrar esse ciclo envolve a implementação de um sistema de gestão visual (Kanban) para unificar o controle e conferir transparência. Complementarmente, sugere-se a adoção de um processo simplificado de controle de mudanças e a definição de uma política de priorização explícita baseada em critérios estratégicos. Tais intervenções, focadas em simplicidade e baixo custo, possuem alto potencial de elevar a maturidade gerencial e a eficiência operacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao evidenciar que as ineficiências operacionais da microempresa gráfica derivam de um ciclo de reatividade operacional alimentado pela informalidade na gestão do escopo e pela ausência de transparência no fluxo de trabalho. A pesquisa demonstrou que a aplicação de princípios de Gestão de Projetos, especificamente através da gestão visual e do controle de mudanças, representa um caminho viável para transformar a gestão invisível em um sistema previsível e eficiente. Embora os resultados sejam limitados a um estudo de caso único e não permitam generalização estatística, o diagnóstico detalhado oferece insights valiosos para organizações de perfil semelhante que buscam superar a informalidade. Recomenda-se para estudos futuros a realização de uma pesquisa-ação para mensurar quantitativamente os impactos da implementação do sistema Kanban na redução do tempo de ciclo e das taxas de retrabalho na mesma unidade de análise.

Referências Bibliográficas:

Bardin, L. 2021. Análise de Conteúdo. 4ed. Edições 70, Lisboa, Portugal.

Costa Júnior, J.; Cabral, E.; Souza, R.; Bezerra, D.; Silva, P. 2024. Um estudo sobre o uso da escala de Likert na coleta de dados qualitativos e sua correlação com as ferramentas estatísticas. Contribuciones a las Ciencias Sociales 17(1): 360-376.

Creswell, J.W. 2010. Projeto de Pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ed. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.

Cruz, R. S.; Mesquita, M. A. 2018. Um modelo de análise do planejamento e controle da produção para pequenas e médias empresas. Produção Online 18(4): 1495-1522.

Freitas, E.C.; Krai, L.S. 2010. Gestão organizacional em empresas familiares no Vale do Rio dos Sinos. REGE – Revista de Gestão 17(4): 387–402.

Gil, A.C. 2002. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Goldratt, E.M. 2003. A Meta: Um processo de melhoria contínua. Nobel, São Paulo, SP, Brasil.

Lacerda, F.M.; Martens, C.D.P.; Maccari, E.A. 2015. A gestão de projetos como apoio ao processo de produção de um periódico científico. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação 13(3): 612-631.

Leme, J.L.; Tortorella, G.L.; Augusto, M. 2016. Identificação das barreiras e fatores críticos de sucesso na implementação enxuta em microempresas. Revista Espacios 37(5).

Marconi, M.A.; Lakatos, E.M. 2003. Fundamentos de Metodologia Científica. 5ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Maximiano, A.C.A.; Veroneze, F. 2022. Gestão de Projetos: Preditiva, ágil e estratégica. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Sensini, L.; Shan, A.; Vazquez, M. 2021. Project Management Tools and Techniques and SME Performance: Empirical Evidence in the Context of Developing Countries. International Journal of Economics and Financial Issues 11(5): 45-51.

Serrão, V. A. S.; Araújo, J. S.; Justi, J. 2019. Planejamento e controle da produção em duas empresas do setor gráfico em um município do estado do Amazonas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento 6(8): 101-111.

Yin, R.K. 2015. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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