Resumo Executivo

Maria Vittória Zagato Ferreira; Renata Benício de Oliveira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A alimentação humana transcende a mera necessidade biológica de subsistência, consolidando-se como um pilar central na evolução das civilizações e na estruturação das relações culturais. Historicamente, o ato de buscar e consumir alimentos ocupava a maior parte do tempo e do esforço dos indivíduos na Pré-História, sendo uma atividade voltada estritamente para a sobrevivência. Com a consolidação do sistema capitalista e a aceleração dos ritmos produtivos no mercado de trabalho, a percepção sobre o ato de comer sofreu transformações profundas, passando a ser dissociada da produção direta e integrada à dinâmica de desempenho profissional (Rebelato, 1997). Na contemporaneidade, o setor de alimentação fora do lar, conhecido como Food Service, deixou de ser apenas uma solução para a escassez de tempo e tornou-se um espaço de lazer, socialização e busca por experiências sensoriais e simbólicas. Conforme observado por Proença (2010), a alimentação está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento social, refletindo mudanças nos hábitos e nas prioridades das populações urbanas. Nesse cenário, os estabelecimentos comerciais, como os restaurantes, assumem o papel de facilitadores da convivência social e da manutenção de status, onde o consumo de alimentos e bebidas serve como ferramenta para conquistar prestígio ou simplesmente para a desconexão da rotina laboral (Souki et al., 2019).

A relevância econômica desse setor é evidenciada por dados da Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA, 2024), que indicam que a indústria de alimentos e bebidas representou 10,8% do Produto Interno Bruto nacional no ano de 2024. O crescimento de 10,4% nas vendas do setor de alimentação fora do lar, atingindo a marca de 260 bilhões 900 milhões de reais, demonstra a robustez do mercado, mas também impõe desafios significativos aos gestores. A alta competitividade exige que as empresas não apenas operem com eficiência financeira, mas também compreendam as demandas subjetivas de seus clientes para garantir a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Para Lippel (2022), a continuidade de um empreendimento no setor de alimentação depende da capacidade do gestor em identificar e coordenar estratégias que gerem vantagem competitiva real. Isso envolve uma investigação detalhada tanto do ambiente interno quanto do externo, permitindo a construção de um planejamento estratégico que suporte as oscilações do mercado (Faez et al., 2018).

Nesse contexto de gestão, a contabilidade de custos emerge como uma ferramenta indispensável para a tomada de decisão. A estruturação de relatórios detalhados sobre os ativos e os gastos por centros de custos permite uma visão clara sobre os pontos de vulnerabilidade e as potencialidades da organização (Souza et al., 2011). O controle rigoroso dos custos não apenas assegura a saúde financeira, mas também possibilita a formulação de estratégias de precificação mais agressivas e atraentes, garantindo que a empresa mantenha sua relevância diante da concorrência (Melo e Calazans, 2017). Entretanto, a literatura aponta divergências na classificação de custos dentro de restaurantes, o que torna imperativo que cada estabelecimento analise sua realidade operacional específica para adotar o método de custeio mais adequado (Stavie et al., 2015). Além da eficiência financeira, a satisfação do cliente atua como um vetor direto de lucratividade. A aproximação entre a empresa e seu público-alvo é essencial para identificar quais atributos do serviço, como qualidade, preço, imagem e emoção, são mais valorizados e impactam na fidelização (Tinoco e Ribeiro, 2007). O objetivo deste estudo consiste em realizar uma análise de custos detalhada em um restaurante familiar de operação noturna, utilizando o método de seções homogêneas e uma pesquisa de satisfação baseada na matriz de importância e desempenho, visando identificar oportunidades de maximização de lucros e agregação de valor.

A metodologia aplicada fundamenta-se no estudo de caso único, abordagem adequada para a análise de fenômenos complexos em contextos reais onde o pesquisador possui controle limitado sobre as variáveis (Martins, 2008). O objeto de análise é o restaurante Xpto, uma microempresa localizada em Teodoro Sampaio, no extremo oeste do estado de São Paulo. A cidade possui uma população estimada em 22 mil 173 habitantes, com uma taxa de ocupação de 27,62% e rendimento médio mensal de dois salários-mínimos (IBGE, 2023). A empresa, constituída como Sociedade Empresária Limitada, opera com uma receita bruta anual de até 360 mil reais, enquadrando-se nos critérios da Lei Complementar 123/2006 (Brasil, 2006). O quadro de pessoal é composto por cinco funcionários registrados, complementado pela contratação de profissionais freelancers conforme a demanda semanal. A coleta de dados financeiros abrangeu o período de janeiro a maio de 2025, utilizando documentos fornecidos pelos gestores. Devido a transições anteriores na gerência, alguns registros históricos foram perdidos, o que delimitou o recorte temporal da análise para garantir a integridade das informações processadas.

O método das seções homogêneas, ou centros de custos, foi escolhido por permitir a distribuição integral dos custos incorridos entre todos os produtos e serviços, oferecendo uma visão granular da operação (Soares et al., 2012). Complementarmente, a percepção dos clientes foi mensurada por meio de uma pesquisa de opinião de caráter exploratório e qualitativo. O instrumento de coleta foi um questionário estruturado em escala Likert de cinco pontos, permitindo que os respondentes avaliassem tanto o nível de satisfação quanto a importância atribuída a 30 atributos específicos (Pandolfi, 2003). A análise desses dados seguiu a lógica da matriz de importância versus desempenho, que posiciona os atributos em eixos que variam de um a nove, facilitando a identificação de áreas que exigem ação urgente, pontos de melhoria ou diferenciais competitivos (Barbosa et al., 2014). O formulário foi disponibilizado via QR-Code nas mesas e através de plataformas de mensagens instantâneas entre os dias 28 de julho e oito de setembro, alcançando uma amostra de 28 clientes, o que representa aproximadamente 50% do movimento diário médio do estabelecimento.

A análise detalhada das despesas revelou que a categoria de compras de insumos para a produção é a mais onerosa para o restaurante, representando 35% do total de gastos no período analisado. As despesas foram classificadas em sete categorias principais: empréstimos, cartões de crédito, compras diretas, mão de obra, despesas operacionais, despesas extras e despesas legais. Observou-se uma tendência de elevação nos custos com empréstimos, que saltaram de 10 mil 725 reais e 23 centavos para 15 mil 328 reais e 52 centavos em maio de 2025, devido à contratação de novas linhas de crédito para sustentar a operação. Em contrapartida, as despesas com cartões de crédito, utilizadas majoritariamente para a aquisição de insumos, apresentaram uma escalada que reflete as dificuldades financeiras pontuadas pela gestão. A análise integrada entre compras diretas e compras via cartão permitiu identificar que o custo total com insumos sofreu uma redução significativa sob a nova gestão dos proprietários, caindo de 60 mil 169 reais e 58 centavos em janeiro para 45 mil 910 reais e 60 centavos em maio.

Essa redução nos custos de insumos foi acompanhada por um decréscimo nas despesas com mão de obra. A transição na gestão permitiu um controle mais rigoroso sobre o quadro de funcionários e a contratação de freelancers, ajustando a força de trabalho ao volume de movimento do restaurante. É importante destacar que a diminuição dos gastos com pessoal está diretamente correlacionada à redução no volume de compras, uma vez que ambos dependem da demanda produtiva. As despesas operacionais, que incluem itens variáveis como energia elétrica e água, mantiveram uma trajetória de leve redução, acompanhando a oscilação do movimento. Por outro lado, as despesas extras apresentaram crescimento, impulsionado pelo investimento deliberado dos proprietários em marketing, influenciadores digitais e contratação de artistas para eventos ao vivo, visando a expansão da receita. As despesas legais, por sua vez, registraram uma queda acentuada após o mês de janeiro, período em que os custos foram inflados por processos rescisórios decorrentes da troca de gestão, estabilizando-se em patamares inferiores nos meses subsequentes, com uma variação total de 15 mil 539 reais e 43 centavos.

A aplicação do diagrama de Pareto confirmou que aproximadamente 80% dos custos totais estão concentrados em apenas quatro categorias: compras, mão de obra, empréstimos e cartões. Como os empréstimos e as parcelas de cartões vinculadas a investimentos iniciais possuem pouca margem para redução imediata, o foco estratégico da gestão deve recair sobre a otimização das compras e da mão de obra. Ao segmentar os custos de insumos entre os setores de bar e restaurante, constatou-se que a cozinha demanda um volume financeiro significativamente maior, totalizando 127 mil 842 reais e 85 centavos, contra 68 mil 051 reais e 74 centavos do bar. Essa disparidade justifica-se pela maior complexidade e diversidade do estoque necessário para a produção de pratos, além da alta suscetibilidade à perecibilidade dos alimentos. Estima-se que cerca de um terço da produção mundial de alimentos seja perdida ou desperdiçada, o que reforça a necessidade de uma gestão de estoque extremamente rigorosa para evitar prejuízos financeiros diretos (Barros et al., 2024).

Os resultados da pesquisa de satisfação trouxeram uma perspectiva complementar essencial. A amostra de respondentes foi composta majoritariamente por mulheres (60%), com idade entre 31 e 40 anos, apresentando um equilíbrio entre solteiros e casados. A média geral de importância atribuída pelos clientes foi de 8,29 pontos, enquanto o desempenho percebido atingiu 7,94 pontos, resultando em um hiato médio de apenas 0,35 pontos. Esse alinhamento indica que o restaurante está entregando um serviço coerente com as expectativas de seu público. Na análise da matriz de importância versus desempenho, todos os 30 atributos avaliados situaram-se no quadrante adequado ou próximos à fronteira de aceitabilidade. No entanto, cinco itens apresentaram as maiores lacunas negativas, sinalizando oportunidades críticas de melhoria: tempo de espera no estabelecimento (-1,35), tempo de entrega no delivery (-1,03), número de garçons (-0,96), espetinhos (-0,71) e tamanho e quantidade das porções (-0,64).

O tempo de espera foi identificado como o atributo de maior importância para os clientes (8,68) e, simultaneamente, o de pior desempenho relativo. Estudos indicam que esperas prolongadas estão diretamente ligadas à desistência de clientes e à redução do tempo de permanência, impactando negativamente a receita (De Vries et al., 2018). Considerando que a mão de obra é o segundo maior custo do restaurante, a gestão enfrenta o desafio de redimensionar a equipe de garçons sem comprometer a saúde financeira. A aplicação da Teoria de Filas poderia auxiliar no equilíbrio entre o custo do serviço e a satisfação do cliente, permitindo ajustes nos horários de pico (Soares, 2016). No que tange aos produtos, os espetinhos e o tamanho das porções, embora possuam importância ligeiramente inferior a outros itens, necessitam de ajustes nas fichas técnicas. O aumento das quantidades ou a melhor especificação das porções no cardápio poderia elevar a percepção de valor sem necessariamente elevar os custos de forma desproporcional.

Em contrapartida, o restaurante Xpto possui diferenciais competitivos sólidos em atributos como limpeza dos ambientes, qualidade dos alimentos, qualidade das mesas e cadeiras e atendimento. Estes itens receberam notas elevadas tanto em importância quanto em desempenho, consolidando-se como ferramentas de fidelização. A percepção de valor por parte do consumidor está fortemente vinculada à qualidade experimentada, muitas vezes sobrepondo-se ao fator preço (Tinoco e Ribeiro, 2007). Os dados sugerem que, devido à pequena lacuna entre desempenho e importância, existe margem para reajustes estratégicos nos preços de produtos com alto valor agregado, desde que tais aumentos sejam acompanhados por melhorias visíveis nos pontos críticos identificados, como a agilidade no atendimento e na entrega. A satisfação do cliente, nesse caso, atua como um amortecedor para ajustes tarifários, desde que a excelência nos atributos centrais seja mantida.

A integração entre a análise financeira e a pesquisa de mercado revela que o restaurante está em uma fase de ajuste operacional sob a nova gestão. A redução dos custos de insumos e a estabilização das despesas legais são sinais positivos de controle financeiro. Entretanto, a dependência de empréstimos e o custo elevado da mão de obra exigem uma vigilância constante. A estratégia de investir em eventos e marketing para aumentar o fluxo de clientes parece acertada, mas deve ser suportada por uma estrutura de atendimento que minimize o tempo de espera, evitando que o aumento da demanda resulte em queda na qualidade percebida. A gestão de estoques na cozinha permanece como o ponto de maior atenção para a redução de desperdícios e otimização do capital de giro. A manutenção dos padrões de limpeza e qualidade dos insumos, já reconhecidos pelos clientes, deve ser o alicerce para qualquer tentativa de expansão de margens de lucro.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise de custos por seções homogêneas permitiu identificar que os maiores gastos do restaurante Xpto concentram-se em insumos e mão de obra, enquanto a pesquisa de satisfação demonstrou um alinhamento positivo entre a expectativa dos clientes e o serviço prestado, apesar de falhas críticas no tempo de espera e no dimensionamento da equipe de atendimento. A identificação de atributos de alto valor agregado, como a qualidade dos alimentos e a infraestrutura, aponta para a viabilidade de reajustes de preços moderados para expansão dos lucros, desde que condicionados à resolução das fragilidades operacionais no atendimento e na logística de entrega.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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