04 de mayo de 2026
Generación Z en el Mercado Laboral: Perfil y Expectativas
Luana Souza Del Franco; Lidiane Mendes Barbosa
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
La gestión de personas constituye uno de los pilares fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de cualquier organización contemporánea. En un escenario de mercado caracterizado por cambios constantes, volatilidad y alta competitividad, la capacidad de atraer, retener y desarrollar talentos se convierte en un diferencial estratégico indispensable (Rocha, 2022). La complejidad de este entorno se evidencia en los datos del Ministerio de Trabajo y Empleo, que señalan que, entre enero y diciembre de 2024, Brasil registró 25.584.012 admisiones frente a 23.897.297 despidos en el mercado laboral formal. Aunque el saldo de contrataciones se ha mantenido positivo, el elevado volumen de despidos revela una rotación que demanda cuantiosas inversiones de tiempo y recursos financieros en procesos de reclutamiento, capacitación y adaptación de nuevos profesionales (Franco, 2024). Integrar al colaborador de manera eficiente es esencial para el logro de los objetivos organizacionales, dado que los resultados institucionales dependen directamente de la plena activación de las potencialidades individuales (Valadão, 2022). Entre los desafíos más apremiantes para las empresas actuales, se destacan el fortalecimiento de la cultura organizacional, la promoción del compromiso, la formación de liderazgos resilientes y el estímulo al aprendizaje continuo (Grubb, 2018). En este contexto, se vuelve imperativo comprender el perfil de los colaboradores, considerando variables como rango de edad, valores personales y patrones de comportamiento, elementos que definen el concepto de generación (Fantini et al., 2015).
Una generación se define como un agrupamiento de individuos que nacieron en un mismo intervalo cronológico, siendo influenciados por contextos históricos, sociales y culturales idénticos, lo que resulta en el compartir de comportamientos y necesidades similares (Fantini et al., 2015). Actualmente, el mercado laboral presencia la coexistencia de cuatro generaciones económicamente activas. Los Baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964, se caracterizan por la disciplina y el deseo de construir carreras sólidas y seguras, demostrando alta fidelidad a las organizaciones (Grubb, 2018). La generación X, compuesta por nacidos entre 1965 y 1980, presenta un perfil más individualista y enfocado en resultados, buscando el equilibrio entre la vida profesional y personal, además de ver el trabajo como una plataforma de aprendizaje continuo (Lírio et al., 2020). Por su parte, la generación Y, o Millennials, nacida entre 1981 y 1997, se destaca por la autoconfianza, la facilidad en el manejo de tecnologías y una búsqueda acelerada por el éxito, lo que frecuentemente genera ansiedad y una propensión a la movilidad entre diferentes empresas (Lírio et al., 2020). Finalmente, la generación Z, también denominada nativos digitales, engloba a los nacidos entre 1997 y 2010. Esta es la primera generación que creció totalmente conectada, siendo dependiente del entorno virtual para comunicación, educación y entretenimiento (Melo et al., 2019).
Los integrantes de la generación Z valoran la libertad, la velocidad de la información y la autonomía, ejecutando múltiples tareas simultáneamente. Sin embargo, este perfil inmediatista puede acarrear dificultades en la aceptación de estructuras jerárquicas rígidas (Pauli et al., 2020). Con el ingreso masivo de estos jóvenes al mercado laboral tras la conclusión de la educación superior, las organizaciones enfrentan el desafío de armonizar las necesidades de cuatro generaciones distintas en un mismo ambiente laboral. Desarrollar estrategias de motivación y reconocimiento que atiendan las expectativas de todos los colaboradores es una tarea compleja (Pauli et al., 2020). En los próximos años, la generación Z consolidará su posición como la principal fuerza de trabajo global, exigiendo que los líderes desarrollen nuevos enfoques de gestión para mantener la competitividad organizacional. Estudios indican que los valores centrales de este público incluyen la realización personal, el impacto social del trabajo y el prestigio profesional (Rocha, 2022). Sin embargo, los gestores de recursos humanos señalan desafíos en el liderazgo de estos jóvenes, citando características como impaciencia, resistencia a comandos directos y, en algunos casos, lagunas en la cualificación técnica y en la postura profesional (Souza et al., 2024). Además, se observa que muchos de estos profesionales se encuentran en una etapa inicial de madurez profesional, lo que demanda un acompañamiento más cercano y estructurado (Valadão, 2022). Ante estas percepciones divergentes, se vuelve fundamental profundizar el conocimiento sobre la generación Z para alinear las estrategias de gestión a sus anhelos y visiones de futuro.
Para la consecución del objetivo de identificar las perspectivas de los jóvenes de la generación Z en relación con el ambiente de trabajo, se adoptó una metodología de investigación descriptiva y cuantitativa. La investigación descriptiva permite el análisis detallado de fenómenos a través de datos estadísticos, mientras que el método survey posibilita la obtención de información y opiniones de grupos representativos de una población específica (Freitas et al., 2000). El público objetivo delimitado comprendió jóvenes nacidos entre 1998 y 2007, con edades entre 18 y 27 años, que estuvieran cursando o ya hubieran concluido la educación superior y que poseyeran vínculo laboral activo. La muestra se constituyó por 105 participantes, alcanzados a través de la técnica de muestreo no probabilístico denominada Snowball, o bola de nieve. En este procedimiento, los participantes iniciales, reclutados directamente por los investigadores, indican nuevos voluntarios que cumplan los criterios de inclusión, creando una red de contactos que amplía el alcance de la recolección de datos.
La recolección de información se operacionalizó a través de un cuestionario estructurado, disponible en la plataforma digital Google Forms. El instrumento de investigación se compuso de 22 preguntas, organizadas de forma a trazar el perfil sociodemográfico y profesional de los encuestados y, posteriormente, investigar percepciones específicas sobre el mercado laboral. Las variables demográficas incluyeron edad, nivel de escolaridad, área de formación, experiencia profesional previa y región de residencia. Para el análisis de las percepciones y valores, se utilizó la escala de Likert de cinco puntos, en la que el valor 1 representaba el grado máximo de desacuerdo (desacuerdo totalmente) y el valor 5 representaba el grado máximo de acuerdo (acuerdo totalmente). El cuestionario fue elaborado con base en constructos validados en estudios anteriores que abordaron los valores de la generación Z y los desafíos de la gestión de carrera (Rocha, 2022; Valadão, 2022). La adaptación de estas referencias buscó garantizar la claridad de las preguntas y evitar la fatiga de los encuestados, manteniendo el alineamiento con la realidad contemporánea.
El proceso de reclutamiento de los participantes ocurrió entre los meses de mayo y julio de 2025, utilizando las redes sociales digitales WhatsApp e Instagram como principales canales de divulgación. La invitación enviada contenía información detallada sobre el propósito del estudio, los criterios de elegibilidad, el enlace de acceso al formulario y un término de consentimiento libre y esclarecido en formato electrónico. El tratamiento de los datos recolectados siguió los preceptos del análisis estadístico descriptivo, involucrando el cálculo de frecuencias relativas, frecuencias absolutas y medias aritméticas (Valadão, 2022). Este enfoque permitió la organización y el resumen de los datos en categorías temáticas, facilitando la interpretación de los resultados. Se resalta que la investigación siguió las directrices éticas establecidas por la Resolución CNS n510/2016, garantizando el anonimato de los participantes y la protección de datos sensibles, no siendo necesaria la submissión al Comité de Ética en Investigación por tratarse de consulta al público general sin identificación individual.
El análisis de los resultados reveló una muestra diversificada dentro de la franja etaria propuesta. De los 105 encuestados, el 43,8% tiene entre 21 y 23 años, representando 46 individuos. El grupo con edad entre 24 y 27 años totalizó el 34,3%, correspondiendo a 36 participantes, mientras que los jóvenes entre 18 y 20 años sumaron el 21,9%, o 23 encuestados. En cuanto al nivel de escolaridad, se observó una predominancia de individuos con educación superior completa, representando el 42,9% de la muestra (45 personas). Aquellos que aún están cursando la graduación suman el 30,5% (32 individuos), mientras que el 23,8% (25 personas) ya poseen posgrado y el 2,9% (3 personas) ostentan el título de máster. Las áreas de formación con mayor destaque fueron Derecho y Psicología, aunque se registraron participaciones de profesionales de Pedagogía, Biomedicina, Arquitectura, Artes Visuales, Tecnología de la Información, Medicina, Enfermería, Ingeniería Mecánica, Matemáticas y Letras. Un dato relevante es que el 100% de los participantes reside en la región Centro-Oeste de Brasil y todos tienen experiencia profesional previa, lo que confiere mayor propiedad a las respuestas proporcionadas sobre el ambiente organizacional.
En cuanto a los valores y propósitos en el trabajo, los datos evidencian una fuerte inclinación hacia aspectos éticos y sociales. Aproximadamente el 78,1% de los jóvenes cree que es fundamental trabajar en organizaciones que compartan sus valores personales. Esta búsqueda de alineación axiológica se ve corroborada por la valoración de la responsabilidad socioambiental, ya que el 82,9% de los encuestados afirmó priorizar empresas comprometidas con el medio ambiente y con causas sociales. Este comportamiento refleja una preocupación generacional por los impactos externos de las actividades corporativas, superando la visión tradicional de lucro a toda costa. La importancia del propósito en el trabajo también se manifestó en la comparación con la remuneración financiera: el 56,2% de los participantes está de acuerdo en que tener un propósito claro es más relevante que el salario recibido. Este dato sugiere que, para la generación Z, el significado del trabajo y la conexión con principios éticos y sostenibles son factores determinantes para la satisfacción profesional (Rocha, 2022).
En el ámbito de las motivaciones y expectativas de carrera, los resultados apuntan a una preferencia por el desarrollo personal y la autonomía. Alrededor del 63,8% de los jóvenes se sienten más motivados por oportunidades de crecimiento profesional que por la estabilidad en el empleo, lo que indica una valoración de la progresión de carrera y del aprendizaje continuo en detrimento de la seguridad a largo plazo en una misma función. La flexibilidad también emergió como un factor crítico, con el 76,2% de los encuestados afirmando que la posibilidad de horarios flexibles y el trabajo remoto son esenciales para su rutina. En lo que se refiere a las recompensas, el reconocimiento del esfuerzo individual fue señalado por el 49,5% como más importante que los incentivos financieros directos, aunque el 32,4% demostró una concordancia parcial, sugiriendo que la remuneración aún mantiene su relevancia como factor complementario.
La inseguridad profesional y los anhelos respecto al futuro también fueron mapeados. Se verificó que el 73,3% de los jóvenes teme no encontrar oportunidades de empleo que estén en plena consonancia con sus valores personales, lo que refuerza la importancia atribuida al alineamiento ético. Además, la percepción de preparación para el mercado laboral está dividida: mientras que el 43,8% se siente preparado, el 38,1% declaró sentirse solo parcialmente listo, señalando la existencia de lagunas en la formación académica o la necesidad de inversiones en cualificación profesional continua. Otro punto de atención es la percepción de desvalorización generacional, dado que el 74,3% de los encuestados cree que el mercado laboral aún no valora adecuadamente las competencias y el perfil de la generación Z, lo que puede actuar como un factor de desmotivación y dificultar la integración de estos jóvenes en las empresas.
En relación con la cultura organizacional, los datos confirman una preferencia por estructuras menos rígidas. Aproximadamente el 75,2% de los participantes prefiere ambientes de trabajo colaborativos, horizontales y humanizados, en oposición a modelos jerárquicos tradicionales. El liderazgo desempeña un papel central en esta dinámica, con el 81% de los jóvenes afirmando que los líderes deben ser empáticos, accesibles y capaces de comprender las necesidades individuales del equipo. La apertura al diálogo también es vista como esencial por el 81,9% de la muestra, que defiende una escucha activa y transparente por parte de las empresas. Sin embargo, persisten desafíos significativos en lo que respecta a la diversidad e inclusión, ya que el 70,5% de los encuestados siente que las organizaciones aún no están debidamente preparadas para lidiar con la pluralidad de perfiles e identidades.
Para el futuro, la generación Z demuestra una visión pragmática e innovadora. Alrededor del 84,8% cree que las empresas deben invertir masivamente en el desarrollo de sus empleados como forma de valorar el capital humano. La tecnología es vista como un factor determinante para el éxito de la carrera por el 65,7% de los participantes, evidenciando la conciencia sobre la transformación digital. Además, el espíritu emprendedor es latente, con el 43,8% manifestando interés en abrir su propio negocio en el futuro, mientras que el 31,4% aún se muestra indeciso. Estos resultados convergen con estudios anteriores que destacan la búsqueda de autonomía, flexibilidad e innovación como sellos distintivos de esta generación (Valadão, 2022). La comparación con los datos de Rocha (2022) refuerza la consistencia de estas tendencias, especialmente en lo que respecta a la preocupación por la responsabilidad ambiental y al deseo de actuar en lugares que promuevan el bienestar y el diálogo.
La discusión de los resultados permite inferir que las organizaciones necesitan adaptar sus estrategias de gestión para acoger a la generación Z. La implementación de prácticas de ESG (Environmental, Social, and Governance) no debe ser vista solo como una obligación regulatoria, sino como una herramienta de atracción de talentos, dado el alto valor atribuido por los jóvenes a estos criterios. La creación de espacios de escucha activa, como foros de ideas y reuniones de feedback constante, puede ayudar en la retención de estos profesionales, permitiéndoles contribuir a la planificación organizacional. Además, la oferta de programas de capacitación y la promoción de una cultura de autonomía, en la cual el joven tenga libertad para ejecutar sus tareas dentro de una planificación estratégica clara, tienden a aumentar la productividad y el compromiso. Es necesario que las empresas reconozcan las limitaciones de esta investigación, como el enfoque geográfico en la región Centro-Oeste, y busquen expandir estos análisis a otras realidades regionales, con el fin de una comprensión más abarcadora del escenario nacional.
Se concluye que el objetivo fue alcanzado, ya que se identificaron las perspectivas de los jóvenes de la generación Z, revelando una fuerte demanda por ambientes de trabajo que prioricen valores éticos, sostenibilidad, flexibilidad y liderazgos empáticos. La investigación demostró que, para estos profesionales, el propósito y el reconocimiento superan, en muchos casos, la búsqueda exclusiva de estabilidad o altos salarios. Las organizaciones que deseen mantener su competitividad y garantizar la sucesión de sus cuadros funcionales deben, por lo tanto, invertir en la transformación de sus culturas organizacionales, haciéndolas más horizontales, inclusivas y abiertas al diálogo. La integración exitosa de la generación Z depende de la capacidad de los gestores para armonizar las expectativas individuales con los objetivos estratégicos de la empresa, promoviendo un ambiente donde la innovación tecnológica y el desarrollo humano caminen de forma integrada. El fortalecimiento de las prácticas de responsabilidad social y la oferta de oportunidades reales de crecimiento profesional surgen como los caminos más eficaces para atraer y retener esta nueva fuerza de trabajo que, en breve, será la mayoría en el mercado global.
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Resumen ejecutivo del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq
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