Resumo Executivo

Felipe Tadeu Moreno; Luís Filippe Serpe

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As empresas que operam no mercado B2B, ao fornecerem soluções direcionadas a clientes industriais, precisam dedicar investimentos constantes na manutenção de relacionamentos sólidos entre fornecedor e cliente, visto que tal prática é determinante tanto para a retenção quanto para a fidelização, sustentando a viabilidade do negócio em longo prazo (Benedetto; Han, 2016). Nesse cenário, o ato de vender constitui um processo de elevada complexidade que envolve a localização do cliente, a abordagem inicial, a persuasão técnica e a conclusão da negociação, exigindo a compreensão profunda de necessidades e expectativas específicas (Chiavenato, 2005). A gestão de relacionamento apoiada por recursos tecnológicos tornou-se indispensável, uma vez que a amplitude de informações sobre os clientes permite que a organização preveja demandas com maior precisão e fidelize parcerias estratégicas (Swift, 2001). O Customer Relationship Management deve ser compreendido como uma estratégia que organiza dados e interações, transformando-os em inteligência competitiva, representando uma filosofia de gestão centrada no cliente e orientada pela integração entre pessoas, processos e tecnologia (Buttle; Maklan, 2019). No ambiente industrial, essa ferramenta é essencial devido aos ciclos de compra complexos, valores negociados elevados e a necessidade de confiança mútua. O marketing industrial depende da personalização das interações e da construção de relacionamentos sustentáveis, o que possibilita o alinhamento entre as áreas de vendas, marketing e pós-venda (Hutt; Speh, 2002).

A evolução histórica desses sistemas teve início na década de 1980, quando as organizações passaram a utilizar bancos de dados estruturados para centralizar informações. Nos anos seguintes, surgiram plataformas de automação de vendas que evoluíram para sistemas integrados com inteligência artificial e recursos de análise preditiva. O gerenciamento de relacionamento deve ser visto como um processo estratégico capaz de integrar marketing, vendas e serviços em uma visão única do consumidor (Payne; Frow, 2005). Entre os objetivos centrais dessa prática, destacam-se a retenção de clientes, a construção de relações duradouras, a eficiência dos processos operacionais e a organização do pipeline sob a ótica do vendedor. Esse posicionamento orientado ao cliente diferencia empresas competitivas, especialmente no setor B2B, no qual cada relação individual pode determinar o sucesso futuro da corporação (Kotler; Keller, 2012). A satisfação do cliente é reconhecida como o elemento-chave para a fidelização e a competitividade (Johnston, 2001). A integração do sistema de gestão ao Sales and Operations Planning contribui para equilibrar a oferta e a demanda em volumes agregados, proporcionando maior eficiência na gestão do mix de produtos (Wallace, 2004). Para tanto, a empresa deve identificar as motivações que levam o consumidor à compra e desenvolver ações que atendam suas necessidades, garantindo a preferência no momento da decisão (Zenone, 2007). A formação e o treinamento contínuo da equipe são fundamentais, já que as necessidades dos clientes estão em constante mutação, e a capacitação aumenta a motivação e a sensibilidade dos colaboradores (Yim et al., 2004).

No setor de tintas eletrostáticas em pó, desenvolvido inicialmente na década de 1950, ainda existem amplas oportunidades de crescimento e inovação tecnológica. Para a tomada de decisões assertivas de investimento, é necessário o levantamento de dados estruturados de mercado, permitindo a compreensão do tamanho do setor, sua distribuição por segmentos e regiões, além da análise detalhada por cores em termos de volume e receita. A concorrência nesse nicho tende à hipercompetição, caracterizada por mudanças rápidas e constantes, o que reforça a importância de mapeamentos precisos (Gummesson, 1999). O gerenciamento de relacionamento, quando integrado ao planejamento estratégico, demonstra ser uma ferramenta essencial para melhorar a experiência do cliente e sustentar a competitividade. O desenvolvimento contínuo é condição indispensável para alcançar a lucratividade de forma sustentável, consolidando a organização frente às transformações do mercado global (Mamilla, 2019). O mapeamento do mercado de tintas em pó apoia decisões de investimento e orienta ações estratégicas de crescimento, permitindo mensurar o tamanho do setor por cores, segmentos e regiões, com base em volume físico e receita financeira, fornecendo informações essenciais para posicionar a empresa de forma competitiva e antecipar tendências frente aos concorrentes diretos.

A investigação realizada classifica-se como quantitativa e descritiva, uma vez que buscou mensurar dados relacionados ao mercado de tintas em pó no Brasil, descrevendo padrões de comportamento a partir de variáveis como cor, volume, receita e segmentação geográfica. Esse tipo de investigação tem como finalidade descrever variáveis ou grupos de sujeitos, possibilitando compreender relações existentes e apoiar decisões estratégicas (Fortin, 1999). O caráter quantitativo justifica-se pela utilização de métricas objetivas, como valores de receita e volume, extraídas diretamente do sistema de gestão da empresa estudada. Além disso, a pesquisa apresenta uma dimensão exploratória, pois buscou levantar informações e insights sobre o potencial de expansão em segmentos e regiões pouco exploradas. A investigação exploratória permite examinar relações entre variáveis ainda não suficientemente conhecidas, constituindo um passo relevante para a construção de análises mais aprofundadas e para a definição de estratégias futuras (Fortin, 2003). O delineamento metodológico caracteriza-se como um estudo de caso aplicado a uma empresa do setor de tintas em pó, abordagem que favoreceu a proximidade com a realidade do mercado e garantiu maior fidedignidade às informações levantadas in loco.

Os instrumentos de coleta de dados foram os registros inseridos pelos gerentes no pipeline do sistema, que consolidaram oportunidades comerciais em andamento entre novembro de 2024 e o ano de 2025. Esses dados foram organizados e tratados por meio de softwares de planilha eletrônica, ferramenta utilizada para a tabulação, análises estatísticas, elaboração de relatórios e construção de bases de dados para a discussão dos resultados. A amostra analisada correspondeu ao conjunto de novos projetos mapeados por quatro gerentes da companhia, distribuídos entre três segmentos de mercado e cinco regiões do país, totalizando um volume superior a sete milhões de quilos e mais de 324 milhões de reais em oportunidades de negócios. O procedimento de análise consistiu na segmentação rigorosa dos dados de acordo com cores, segmentos, regiões e gerência, possibilitando a construção de comparativos de receita e volume. Os resultados foram discutidos em termos de sua relevância estratégica, considerando a contribuição para o processo de gestão e para o planejamento de vendas e operações. A metodologia adotada estruturou a coleta, a sistematização e a análise das informações de mercado, oferecendo subsídios concretos para decisões relacionadas a investimentos, fidelização de clientes e expansão territorial.

Para tornar a gestão de operações mais eficiente, cada item recebe uma identificação exclusiva por meio do Stock Keeping Unit, que representa a unidade de controle de estoque. O SKU pode ser entendido como um item de estoque totalmente caracterizado por atributos como função, estilo, dimensões e cor (Silver; Pyke; Peterson, 1998). Classificar as cores e suas correlações por unidade de controle auxilia no processo de organização da companhia para análises de tendências mercadológicas durante as sazonalidades, regiões e segmentos da indústria. Além disso, permite avaliar estrategicamente quais mercados são mais atrativos para atuação, seja pelo volume físico, seja pela receita gerada por cada família de produtos. De forma abrangente, a elevação da lucratividade operacional de uma empresa depende do crescimento das receitas ou da redução de custos, englobando despesas e investimentos (Reichheld, 1996). No setor de tintas, o domínio do conhecimento de mercado aliado às práticas de marketing de relacionamento torna-se fundamental, pois fornece bases sólidas para identificar oportunidades e sustentar melhores resultados financeiros (Winer, 1999). A literatura sobre gestão de relacionamento amplia a compreensão sobre os riscos e benefícios da gestão orientada por dados, alertando que muitas organizações falham na implementação de estratégias por não alinhar tecnologia, processos e pessoas (Rigby; Reichheld; Schefter, 2002).

A utilização eficaz do sistema de gestão deve estar ancorada em um roteiro claro que envolva não apenas a coleta e a análise de dados, mas também a integração dessas informações em toda a cadeia de valor da empresa (Boulding et al., 2005). Integrar informações de segmentação por cor, unidade de controle, região e setor com práticas consistentes cria um ciclo contínuo de inteligência de mercado. Essa abordagem fortalece a tomada de decisão, possibilita a personalização das propostas de valor e contribui para a fidelização dos clientes. O uso avançado de dados analíticos não apenas melhora o desempenho imediato, mas também sustenta vantagens competitivas de longo prazo em setores de alta rivalidade (Davenport; Harris, 2007). Os dados coletados foram subdivididos em três segmentos e cinco regiões, divisão orientada globalmente pela companhia para permitir a especialização em cada mercado. O segmento de Alumínios é direcionado a aplicadores de peças em alumínio; o segmento de Veículos foca em qualquer tipo de aplicação de peças para o mercado automotivo; e o segmento Industrial atende à indústria geral e aplicadores diversos. A divisão regional seguiu o padrão oficializado pelo decreto 67.647, abrangendo as regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e Norte, respeitando aspectos naturais e socioeconômicos comuns.

A macrosegmentação por cores no mercado de tintas em pó constitui um instrumento estratégico fundamental para a compreensão do comportamento da demanda. Após a coleta de dados no pipeline de projetos, observou-se que a cor branca representa 37% da receita anual de todas as novas oportunidades de negócios nas cinco regiões do Brasil, enquanto a cor preta detém 20%. Juntas, essas duas tonalidades representam uma fatia superior a 50% de todo o mercado mapeado em receita anual de novos projetos. Em contrapartida, cores metálicas, laranja, bege e verniz representam 1% ou menos do mercado. Ainda que os produtos possam ser semelhantes, é indispensável adotar estratégias de marketing distintas para atingir de forma eficaz as empresas e segmentos em que cada unidade de controle está inserida (Hutt; Speh, 2002). Na análise de volumes físicos, os produtos brancos representam cerca de 44% de todo o mercado, e os produtos pretos cerca de 19%. Essa diferença entre o percentual de receita e o de volume ocorre porque o ticket médio de preço dos itens brancos é inferior ao dos produtos pretos. A gestão de cores exige um equilíbrio entre eficiência operacional e atendimento à demanda, possibilitando reduzir a complexidade produtiva e concentrar esforços nos itens de maior giro.

Os valores absolutos revelam que a cor branca gerou uma receita de 120.797.024,65 reais para um volume de 3.087.088,00 kg. A cor preta registrou 64.473.169,01 reais com 1.366.400,00 kg, enquanto a cor cinza alcançou 45.849.647,90 reais e 992.000,00 kg. Somadas, as cores branca, preta e cinza representam mais de 5,4 milhões de kg, o que corresponde a aproximadamente 75% do total comercializado. Essa concentração de demanda favorece a redução da complexidade produtiva, permitindo maior padronização de processos e economia de escala. Por outro lado, cores de menor representatividade, como metálico (233.450,70 reais) e laranja (1.026.408,45 reais), apresentam baixo volume, mas podem ser estrategicamente importantes para atender nichos específicos e agregar valor em mercados personalizados. A segmentação de mercado é o ponto de partida para a formulação de estratégias eficazes, pois permite identificar grupos homogêneos de clientes e direcionar ofertas adequadas (Kotler; Keller, 2012). No contexto industrial, a segmentação possibilita o alinhamento entre as necessidades dos clientes e a capacidade produtiva da empresa (Hutt; Speh, 2002).

O processo de planejamento de vendas e operações atua de forma integrada, conectando previsões de demanda com capacidade produtiva e níveis de estoque. Esse processo tem papel crucial em promover o equilíbrio entre oferta e demanda, garantindo que a produção atenda às necessidades do mercado com o menor custo possível (Wallace; Stahl, 2008). A gestão eficaz da cadeia de suprimentos exige que o planejamento esteja conectado às políticas de estoques, garantindo alinhamento entre decisões estratégicas e táticas (Chopra; Meindl, 2016). A segmentação no mercado de tintas em pó é essencial para compreender a diversidade de aplicações. O segmento automotivo é altamente exigente em termos de desempenho e durabilidade. Dados indicam que o setor automotivo brasileiro ultrapassou 2,3 milhões de veículos produzidos, reforçando a relevância desse mercado para a cadeia de suprimentos de tintas. Em contextos industriais, a criação de valor depende do alinhamento entre fornecedores e clientes em termos de qualidade e inovação (Anderson; Narus, 1999). O segmento industrial e de consumo contempla aplicações diversas, como eletrodomésticos e móveis metálicos, com mais de 14 milhões de unidades comercializadas no setor de eletrodomésticos. A segmentação eficiente vai além da simples divisão de mercado, envolvendo a análise do comportamento de compra e das motivações dos consumidores (Dibb; Simkin, 2008).

No mercado arquitetônico, o uso de tintas em pó cresce devido à resistência climática e ao apelo estético, movimentando cerca de nove bilhões de reais anuais no Brasil. A segmentação deve ser considerada em múltiplas camadas, permitindo identificar não apenas o tamanho de mercado, mas também critérios de aplicação e valor agregado (McDonald; Dunbar, 2012). Ao identificar as cores de maior volume em cada segmento, a empresa direciona esforços de forma eficiente, reduzindo custos de produção. O sucesso da segmentação está associado à capacidade da empresa em transformar insights de mercado em decisões práticas (Piercy; Morgan, 1993). Processos de planejamento só são eficazes quando baseados em informações detalhadas sobre os segmentos atendidos, o que permite alinhar produção, logística e comercialização (Hooley et al., 2017). A estratégia deve ser vista como um padrão de decisões coerentes ao longo do tempo, e a segmentação fornece a base para essas escolhas (Mintzberg, 1994).

A análise dos dados por segmento evidencia que o setor industrial é responsável por 184.707.834,51 reais e 4.771.100,00 kg, representando a maior participação tanto em receita (56,9%) quanto em volume (67,5%). Mercados de maior escala tendem a se caracterizar por forte pressão de custos e busca por eficiência (Porter, 1985). O segmento automotivo, com 75.456.971,83 reais e 1.130.400,00 kg, destaca-se pelo alto valor agregado, indicando que o setor privilegia qualidade e inovação tecnológica. A liderança em valor para o cliente pode assumir dimensões de excelência operacional ou intimidade com o consumidor (Treacy; Wiersema, 1995). O segmento de alumínio movimenta 64.714.190,15 reais com 1.164.188,00 kg, exigindo estratégias que combinem atributos técnicos e resistência. A análise segmentada permite que as empresas identifiquem oportunidades claras de posicionamento (Churchill; Peter, 2010). A alocação de recursos em diferentes segmentos precisa ser guiada não apenas pelo tamanho do mercado, mas pelo alinhamento estratégico e pela capacidade de sustentar vantagens competitivas (Grant, 2010).

A segmentação por região no mercado B2B é fundamental para compreender diferenças de demanda e estratégias de relacionamento. A forma como a organização enxerga seus clientes impacta diretamente no tipo de vínculo estabelecido. Analisar o mercado regionalmente não só otimiza o planejamento de vendas, mas contribui para consolidar relações de longo prazo baseadas em confiança (Wedel; Kamakura, 2000). Os dados apontam que a região Sul lidera o faturamento com 154.768.045,78 reais e 3.512.500 kg mapeados, seguida pela região Sudeste com 126.301.091,55 reais e 2.505.188 kg. Esse contraste revela que a precificação e a composição do mix de cores influenciam diretamente os resultados. O Nordeste apresenta participação de 8.454.225,35 reais, enquanto o Norte alcançou 35.355.633,81 reais. A utilização de sistemas de gestão permite identificar padrões de consumo por cor e ticket médio, favorecendo a definição de uma estratégia geográfica personalizada. Insights regionais podem ser direcionados tanto para o aumento de market share em áreas com potencial de crescimento quanto para a otimização do relacionamento em regiões consolidadas.

A integração de dados é fundamental para a criação de valor nos relacionamentos industriais (Payne; Frow, 2005). O sistema de gestão transforma dados em vantagem competitiva, e o marketing industrial fortalece vínculos de longo prazo (Buttle; Maklan, 2019). A segmentação estratégica por gerência, região e segmento é vital para empresas que atuam em setores de alta competitividade. A função do gerente vai além da gestão da carteira, envolvendo a geração de dados estratégicos que orientam decisões sobre expansão e fidelização. O uso sistemático de dados e análises oferece uma vantagem competitiva sustentável (Davenport; Harris, 2007). Estratégias de marketing baseadas em recortes geográficos aumentam a eficácia da proposta de valor, alinhando a oferta às demandas específicas de cada localidade (Kotler; Keller, 2016). O planejamento de vendas e operações depende da qualidade e confiabilidade dos dados coletados em campo (Lapide, 2004). A alocação de recursos deve considerar o potencial de retorno financeiro e a coerência com a estratégia organizacional (Grant, 2010).

O mapeamento de market share por gerente responsável mostra que o gerente industrial concentra o maior volume (3,2 milhões de kg) e uma alta receita (126,3 milhões de reais), enquanto os gerentes de veículos e alumínio apresentam volumes menores, mas alta relevância em margens. A vantagem competitiva está relacionada à capacidade de compreender onde a empresa deve alocar seus esforços (Porter, 1985). O gerenciamento estratégico exige integração de dados confiáveis, e o sistema não deve ser visto apenas como software, mas como uma filosofia de gestão (Buttle; Maklan, 2019). No mercado B2B, as relações são complexas e exigem personalização e confiança. Decisões organizacionais envolvem múltiplos atores e altos investimentos, tornando o papel da venda consultiva estratégico (Hutt; Speh, 2002). A eficiência na coleta e análise de dados é um ponto central, e a segmentação deve se apoiar em bases empíricas sólidas (Wedel; Kamakura, 2000). Dados integrados permitem identificar clientes prioritários e antecipar tendências (Payne; Frow, 2005). A análise detalhada de cada gerente e região permite compreender a heterogeneidade do mercado, fortalecendo propostas de valor e construindo vantagens competitivas sustentáveis.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o mapeamento do mercado de tintas em pó foi realizado de forma detalhada, permitindo a mensuração precisa por cores, segmentos e regiões através da integração com o sistema de CRM. O estudo evidenciou que o setor movimenta mais de 324 milhões de reais em novos projetos e mais de sete milhões de quilos em volume, com uma forte concentração de demanda nas cores branca, preta e cinza, que representam 75% do volume total. A predominância do segmento industrial e das regiões Sul e Sudeste foi quantificada, fornecendo subsídios concretos para o planejamento estratégico e para a alocação eficiente de recursos. A sistematização das informações permitiu identificar oportunidades de expansão em nichos de alto valor agregado, como o setor automotivo, e em regiões com potencial inexplorado, consolidando a inteligência de dados como um pilar fundamental para o crescimento sustentável e a competitividade da organização no cenário industrial brasileiro.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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