Liderazgo
10 de diciembre de 2025
Adaptación del liderazgo situacional en equipos multigeneracionales dinámicos
Ismael Gonçalves de Lima; Marcela Gimenes Bera Oshita
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
Este estudio analiza cómo los líderes adaptan sus estilos de liderazgo situacional a las necesidades de equipos multigeneracionales, considerando los niveles de madurez, competencia y compromiso de los colaboradores. La investigación mapea los estilos predominantes adoptados por gerentes en una empresa del sector de papel y celulosa, correlacionándolos con las características sociodemográficas de los líderes y las demandas de contextos operacionales como la integración de nuevos miembros, la gestión de crisis, la definición de metas y la resolución de conflictos. La investigación asume que la flexibilidad del líder es un factor determinante para el compromiso y el desempeño en escenarios corporativos de diversidad generacional e innovación constante.
El liderazgo tiene un papel central en la conducción de las dinámicas organizacionales, especialmente en el escenario del siglo XXI, de intensas transformaciones tecnológicas, sociales y económicas. En este contexto, los líderes son desafiados a innovar, adaptarse y guiar a sus equipos de manera estratégica. La eficacia del liderazgo impacta directamente la toma de decisiones, el desarrollo de talentos, el clima organizacional y la gestión de conflictos (Kotter, 1996). La ausencia de un liderazgo estructurado puede resultar en pérdida de foco estratégico, caída de productividad y aumento de la rotación. La capacidad de adaptación, por lo tanto, emerge como una competencia crucial para navegar en ambientes complejos y diversificados.
Entre los modelos teóricos, la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1969) se destaca por la premisa de que no existe un único estilo de liderazgo ideal para todas las situaciones. Estudios contemporáneos refuerzan la relevancia del modelo en organizaciones con equipos híbridos y multigeneracionales, donde la adaptación rápida es imperativa (Campos y Moura, 2022). El enfoque situacional propone que la eficacia del líder reside en su capacidad de diagnosticar el nivel de madurez del equipo para una tarea y aplicar el estilo de liderazgo más apropiado. Esta capacidad diagnóstica se ha vuelto más crítica en el escenario pospandemia, que exige mayor empatía, flexibilidad y autonomía (Rodrigues y Barros, 2021).
El modelo describe cuatro estilos de liderazgo, que combinan comportamiento de tarea (dirección) y de relación (apoyo). El estilo S1 (Dirección) presenta alta dirección y bajo apoyo, siendo adecuado para colaboradores con baja competencia y compromiso (madurez M1). El estilo S2 (Orientación) combina alta dirección y alto apoyo, ideal para equipos con alguna competencia, pero que carecen de confianza o motivación (madurez M2). El estilo S3 (Apoyo) ofrece bajo direccionamiento y alto apoyo, orientado a colaboradores competentes que pueden presentar inseguridad (madurez M3). El estilo S4 (Delegación) implica baja dirección y bajo apoyo, aplicado a equipos con alta competencia y compromiso (madurez M4). El estudio también consideró la ocurrencia del estilo SP (Sin Patrón), que denota un liderazgo inconsistente y puede comprometer la eficacia de la gestión (Hersey y Blanchard, 1986).
La complejidad del entorno laboral se ve acentuada por la convivencia de múltiples generaciones, como la Generación X, los Millennials (Generación Y) y la Generación Z, cada una con valores y expectativas distintas (Silva y Oliveira, 2018). Esta diversidad generacional exige que los líderes ajusten su estilo no solo a la madurez técnica y emocional, sino también a los matices culturales de cada grupo. El liderazgo situacional, con su énfasis en la flexibilidad, se presenta como una herramienta estratégica para gestionar esta complejidad, permitiendo al líder modular su enfoque para maximizar el compromiso de equipos heterogéneos. Como señala Thommes (2024), el primer paso en el liderazgo adaptativo es la percepción de los cambios necesarios para iniciar transformaciones apropiadas en las interacciones del equipo.
La investigación adoptó un enfoque cualitativo de carácter exploratorio, llevado a cabo entre mayo y junio de 2025 en una gran empresa del sector de papel y celulosa, especializada en embalajes de cartón corrugado. La organización fue seleccionada por su definida estructura jerárquica y múltiples niveles de liderazgo, lo que favorece el análisis de la aplicación de prácticas de liderazgo situacional. La estructura de la empresa presupone que los líderes adapten su estilo según el desarrollo, competencia y motivación de sus equipos, convirtiéndola en un campo propicio para la investigación.
La recopilación de datos se realizó a través de un cuestionario estructurado en la plataforma Google Forms. El instrumento, basado en la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1986), presentó escenarios hipotéticos para que los participantes indicaran su probable línea de acción, correspondiente a uno de los estilos de liderazgo (S1, S2, S3, S4 o SP). La aplicación del cuestionario fue autorizada por la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas éticas. La participación fue voluntaria, con un tiempo de cumplimentación estimado entre 15 y 20 minutos.
La muestra estuvo compuesta por 17 colaboradores en puestos de liderazgo (supervisores, líderes de equipo, coordinadores), seleccionados intencionalmente. La elección se justifica por la necesidad de investigar la práctica de gestores con experiencia en la conducción de equipos multigeneracionales. Los participantes tenían entre 30 y 50 años, reflejando la diversidad etaria de la gestión. La selección de líderes con experiencia práctica es fundamental, ya que, según Hersey, Blanchard y Johnson (2010), la aplicación eficaz del liderazgo situacional depende de la capacidad del líder para diagnosticar la madurez de los liderados y ajustar su comportamiento.
El análisis de los datos se realizó mediante la tabulación de las respuestas, identificando los estilos de liderazgo predominantes. Posteriormente, estos datos se cruzaron con variables sociodemográficas (rango de edad, nivel educativo, tiempo en el cargo) para identificar patrones y correlaciones entre el perfil del líder y la preferencia por determinados estilos, enriqueciendo la comprensión sobre cómo las características individuales influyen en las prácticas de gestión.
El análisis de los resultados de los 17 líderes reveló un perfil sociodemográfico predominantemente masculino (76%), con la mayoría (71%) teniendo 40 años o más. En cuanto a la escolaridad, el 94% tenía educación superior completa y el 29% poseía posgrado. Este nivel de cualificación, junto con la madurez etaria, sugiere una predisposición a estilos de liderazgo más flexibles y participativos, como S3 (Apoyo) y S4 (Delegación), según la literatura (Blanchard, 2004). La experiencia profesional consolidada tiende a favorecer la confianza en el equipo y la descentralización de responsabilidades, especialmente con subordinados de mayor madurez (M3/M4).
El análisis de los estilos de liderazgo adoptados reveló la predominancia del estilo S2 (Orientación), de alta dirección y alto apoyo. Este fue el estilo más frecuente en la conducción de reuniones (64,7%) y definición de metas (47,1%), indicando que los líderes buscan equilibrar directrices claras con diálogo y estímulo. El hallazgo sugiere que los gerentes perciben a sus equipos en un nivel de madurez intermedio (M2), con competencia técnica, pero necesitando de apoyo y alineación para mantener el compromiso. La prevalencia del S2 está en consonancia con prácticas de gestión que valoran la comunicación y el desarrollo de la autonomía (Northouse, 2018).
En contextos que exigen una intervención asertiva, como en la integración de un nuevo colaborador (madurez M1), al lidiar con fallos de rendimiento o al capacitar para una nueva función, el estilo S1 (Dirección) fue el más adoptado, con un 64,7%, 64,7% y 82,4% de preferencia, respectivamente. Esta elección demuestra una fuerte adherencia al modelo de Hersey y Blanchard (1986), que recomienda una postura directiva para situaciones de baja madurez, donde la claridad de las instrucciones y el seguimiento son fundamentales. La aplicación consistente del S1 en estos escenarios indica que los líderes diagnostican bien las situaciones que demandan control.
Por otro lado, el estilo S4 (Delegación) fue el menos utilizado, pero predominó en escenarios de alta madurez percibida. Al tratar con colaboradores experimentados y en períodos de buen desempeño, el S4 fue la elección mayoritaria, con un 82,4% y un 64,7% de preferencia, respectivamente. Esto demuestra que los líderes reconocen la competencia y el compromiso de sus equipos en contextos favorables. Sin embargo, la baja incidencia general del S4 puede indicar una dificultad de los gerentes para delegar plenamente o una percepción de que la mayoría de los equipos no ha alcanzado el nivel de madurez M4. Esta reticencia a delegar puede ser un punto de atención para el desarrollo organizacional (Drucker, 1954).
Situaciones de mayor complejidad, como la resolución de conflictos, revelaron una mayor dispersión de estilos y una notable incidencia del estilo SP (Sin Patrón), elegido por el 47,1% de los líderes en este escenario. La predominancia del SP sugiere que, ante los conflictos, muchos gestores actúan de forma reactiva, sin un método consistente. La ausencia de un patrón puede generar inseguridad y comprometer el clima organizacional (Schein, 2010). En otras situaciones, como al lidiar con reclamaciones de clientes, el estilo S3 (Apoyo) fue el más utilizado (47,1%), indicando una preferencia por la resolución colaborativa de problemas.
El cruce con datos sociodemográficos identificó patrones. Los líderes más experimentados (más de 10 años en el cargo) y mayores (más de 50 años) demostraron una mayor propensión a utilizar los estilos S3 y S4, reflejando mayor confianza en el equipo. Por el contrario, los líderes más jóvenes (30-39 años) o con menos tiempo de actuación (hasta 4 años) se concentraron en los estilos S1 y S2, lo que puede indicar una necesidad de afirmar autoridad y mantener el control. La escolaridad también resultó influyente: los gestores con posgrado tendieron a adoptar estilos más participativos (S2 y S3), mientras que aquellos con educación secundaria mostraron preferencia por el estilo directivo (S1).
El análisis general de los datos apunta a un liderazgo que, si bien demuestra capacidad de adaptación en escenarios definidos, concentra sus prácticas en los estilos S1 y S2. El predominio del estilo de Orientación (S2) sugiere un enfoque en el desarrollo de los equipos, pero la subutilización del estilo de Delegación (S4) indica un potencial inexplorado para el empoderamiento de los colaboradores. La ocurrencia del estilo SP (Sin Patrón), especialmente en situaciones de conflicto, destaca la necesidad de desarrollar competencias socioemocionales y de mediación en los líderes para garantizar una gestión más consistente (Goleman, 1995).
La diversidad de estilos aplicados en situaciones de urgencia, donde S1, S2, S3 y S4 aparecieron de forma equilibrada, revela diferentes percepciones sobre la madurez del equipo para lidiar con crisis. Mientras algunos líderes centralizan la decisión (S1), otros confían en la autonomía del equipo (S4), evidenciando la falta de consenso sobre el mejor enfoque bajo presión. Esta variación refuerza la importancia de un diagnóstico situacional preciso, ya que un estilo inadecuado en un momento crítico puede agravar el problema. El liderazgo eficaz no se limita a conocer los estilos, sino a saber cuándo y cómo aplicarlos (Kouzes y Posner, 2023).
El análisis de los datos permitió clasificar a los liderados en los niveles de madurez M1 a M4, con predominancia de M1 y M2 en sectores operativos y entre colaboradores más jóvenes, lo que justifica la aplicación frecuente de los estilos S1 y S2. El nivel M3 se identificó en profesionales experimentados que, a veces, demuestran menor autoconfianza, beneficiándose del apoyo del estilo S3. El nivel M4, de alta madurez, surgió en pocos casos, indicando potencial para una mayor aplicación del estilo S4, que aún está subutilizado. La presencia del estilo SP (Sin Patrón) señala riesgos para la consistencia del liderazgo, pudiendo minar la confianza del equipo.
Se concluye que el liderazgo situacional es un enfoque teórico robusto y aplicable para la gestión de equipos multigeneracionales. Los resultados indican que los líderes de la empresa estudiada aplican los principios de flexibilidad y diagnóstico, ajustando sus estilos a contextos específicos. Sin embargo, la fuerte concentración en los estilos S1 y S2, en detrimento del S4, sugiere una oportunidad de desarrollo enfocada en aumentar la confianza de los líderes para delegar y empoderar a sus equipos, promoviendo mayor autonomía. Se recomienda la implementación de programas de desarrollo de liderazgo que mejoren la capacidad diagnóstica de los gerentes y los incentiven a acompañar la evolución de la madurez de sus equipos, utilizando Planes de Desarrollo Individual (PDIs) para fomentar la transición a niveles de madurez más elevados. Se concluye que el objetivo fue alcanzado: se demostró que los líderes de la organización estudiada adaptan sus estilos de liderazgo situacional de forma predominantemente reactiva y enfocada en orientación (S2), con una subutilización del estilo delegador (S4), reflejando una percepción de madurez intermedia en sus equipos multigeneracionales.
Referencias:
Blanchard, K. H. Liderazgo de alto nivel: cómo crear y liderar organizaciones de alto rendimiento. Porto Alegre: Bookman, 2004.
Campos, R.; Moura, J. Liderazgo y transformación digital. Revista Brasileira de Gestão, v. 24, n. 3, 2022.
Chiavenato, I. Gestión de personas: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
Drucker, P. F. The practice of management. New York: Harper & Row, 1954.
Goleman, D. Inteligencia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
Hersey, P.; Blanchard, K. H. Management of organizational behavior: utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1969.
Hersey, P.; Blanchard, K. H. Psicología para administradores: la teoría y las técnicas de la dirección situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Hersey, P.; Blanchard, K. H.; Johnson, D. E. Gestión del Comportamiento Organizacional: Liderando Personas. 9. ed. São Paulo: Pearson Education, 2010.
Kotter, J. P. Leading change. Boston: Harvard Business Review Press, 1996.
Kouzes, J. M.; Posner, B. Z. El desafío del liderazgo: cómo hacer que lo extraordinario suceda. 7. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2023.
Northouse, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2018.
Rodrigues, J. M.; Barros, E. Liderazgo en el nuevo normal: un estudio en organizaciones brasileñas. Revista de Administração Pública, v. 55, 2021.
Schein, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.
Silva, R. O.; Oliveira, C. A. Gestión de Personas y Generaciones: desafíos y estrategias para liderar equipos multigeneracionales. São Paulo: Atlas, 2018.
Thommes, M. S. Cambio de rumbo: cómo los equipos construyen transiciones de estilo de liderazgo adaptables en contextos dinámicos. SAGE Journals, 2024.
Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq
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