Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20240017}
^{E&S 2024, 5: e20240017}

Érika Alves Dilio; Guilherme Pinheiro Maria

El mercado laboral se ha mostrado cada vez más competitivo y volátil. Con esto, el problema de la rotación de personal y la falta de compromiso han impactado negativamente a las organizaciones. Ante esto, los líderes tienen el papel de comprender qué mantiene a un colaborador comprometido y cómo retenerlo. En paralelo, se sabe que el correcto intercambio de los valores de la empresa impacta positivamente el compromiso y el buen desempeño de sus colaboradores, disminuyendo la rotación^[1].

Junto con la misión y la visión, los valores de una empresa constituyen su cultura organizacional. La alineación cultural ocurre cuando los elementos de la cultura organizacional son conocidos y compartidos por todos los miembros de la organización. Así, la alineación con la misión, la visión y los valores organizacionales implica comprender las estrategias, la planificación, la visión de futuro, los principios y las normas de conducta y convivencia, así como compartir de estos^[2].

El alineamiento cultural entre la empresa y el colaborador aporta como beneficios el crecimiento de la satisfacción, creatividad, compromiso y desempeño, además de la disminución de la rotación. Esto se debe a que, cuando la empresa y el colaborador comparten los mismos valores, el nivel de identificación entre ellos aumenta, promoviendo un mayor empeño de los colaboradores en las tareas enfocadas en la misión y la visión de la organización. Además, invertir en el alineamiento cultural puede aumentar el sentimiento de pertenencia del colaborador con la organización, impactando positivamente la resolución de conflictos ^[3].

El alineamiento cultural abarca los principios, ideales, intereses, propósitos de carrera y habilidades conductuales de los colaboradores, y está directamente ligado a la cultura organizacional de la empresa. En este sentido, la cultura organizacional debe estar bien definida y ampliamente comunicada durante los procesos de reclutamiento y selección, para que se obtenga un cuadro de colaboradores alineados a ella^[4].

En este contexto, el líder es una pieza clave para actuar en la comunicación de la cultura organizacional a los demás colaboradores y en su fiscalización, en el sentido de verificar si los elementos de la cultura están de hecho siendo compartidos^[5]. Para ello, este profesional necesita incorporar estos elementos y mostrarse como modelo para los demás; de lo contrario, los valores mal comunicados pueden generar perjuicios a la empresa^[6],[7]. Por eso, es esencial que, para desarrollar futuros líderes, el liderazgo actual deba estar en concordancia con los valores, creencias y propósitos de la empresa, para que estos principios sean transmitidos de forma gradual y continua^[6],[8].

Ante esto, el objetivo de este estudio fue identificar en qué medida los líderes están alineados con la cultura organizacional. Para alcanzar este objetivo, se realizó un estudio de caso cualitativo-cuantitativo en una empresa del sector de la educación ubicada en la ciudad de Piracicaba (SP). La empresa se encuentra en un momento de crecimiento y, por ello, ha invertido en la formación y desarrollo de sus liderazgos. Hasta el momento de la realización de esta investigación, la empresa cuenta con 27 equipos, coordinados por 52 líderes, entre ellos coordinadores, gestores y líderes en desarrollo.

La investigación cualitativa tiene como atributo dar importancia a las cuestiones que no son susceptibles de medición cuantitativa, es decir, que no pueden ser representadas numéricamente. Además, obtiene datos que puedan describir, comprender y explicar cuestiones sociales más íntimas, como por ejemplo creencias, valores y actitudes. Esto se da, por ejemplo, con la utilización de la investigación documental como herramienta de recolección de datos. Por su parte, la investigación cuantitativa tiene como base el análisis de datos obtenidos por medio de herramientas estandarizadas e imparciales, a ejemplo del cuestionario cerrado, caracterizado por su objetividad^[9].

La elección del enfoque cualitativo-cuantitativo tiene el potencial de ofrecer diferentes perspectivas sobre el mismo objeto de investigación; así, los datos recopilados se complementan y contribuyen a un análisis robusto^[10]. Además, el método mixto ha sido ampliamente utilizado en investigaciones en administración^[11] y en gestión de personas^[12].

Para la recolección de datos, se utilizaron dos procedimientos diferentes. El primero fue una investigación documental^[13], y el segundo fue la aplicación de una encuesta^[14]. El documento analizado fue el código de ética y conducta de la institución, que engloba la misión, visión, valores y directrices de responsabilidad que la empresa espera de sus colaboradores. El documento fue accedido mediante autorización del equipo de recursos humanos de la empresa.

Ya el instrumento de recolección elegido para la encuesta en este trabajo fue un cuestionario construido con base en la literatura recopilada para este estudio, compuesto por preguntas sociodemográficas y preguntas sobre la cultura organizacional de la empresa, y una escala Likert de respuesta. La escala Likert es una metodología creada por el educador y psicólogo Rensis Likert en el año 1932, con el propósito de mantener la imparcialidad de los evaluadores y, así, asegurar la calidad en las investigaciones que utilizan esta escala de medición^[15]. En este estudio, las preguntas cerradas contempladas por la escala Likert utilizaron las siguientes opciones: 1) discuerdo totalmente; 2) discuerdo parcialmente; 3) ni acuerdo ni desacuerdo; 4) acuerdo parcialmente; 5) acuerdo totalmente.

Con el objetivo de identificar la conducta de los líderes ante dilemas cotidianos que rozan valores y principios del código de ética de la empresa, se aplicó el cuestionario a una muestra de 36 líderes, de una población de 52 que actúan en la empresa estudiada. Por último, se empleó un análisis de contenido^[16] de los datos contenidos en el código de ética y conducta de la institución y un análisis descriptivo cuantitativo^[14] de la encuesta aplicada a los líderes.

A partir del análisis del código de ética y conducta de la empresa, fue posible identificar los elementos de la cultura organizacional. En la primera página, titulada “Palabra de la Dirección”, fue posible visualizar un texto de autoría del director de la empresa que enfatizaba la importancia de la perpetuación de los valores de la institución. En el texto, se explicaba el objetivo del código de ética y conducta, dejando claro, sobre todo, que el documento fue construido para garantizar que los valores de la cultura de la empresa fueran compartidos de manera sistemática, y no solo de forma orgánica.

También se destaca la importancia del apoyo que el documento proporcionaba a los líderes en desarrollo, que serán, en el futuro, responsables del intercambio de valores. El código refuerza además cuestiones como: la responsabilidad individual en el trabajo, la valorización del talento de cada profesional, el respeto al espacio de los demás y, por último, la importancia de entender el documento o consultar a un colaborador más experimentado para tomar decisiones.

La segunda página de contenido del documento abordaba los temas de respeto, ética y responsabilidad social y ambiental, enfatizando la necesidad de que todas las personas involucradas en los procesos de la empresa sigan las directrices del documento para lograr un ambiente de trabajo agradable. A continuación, en la tercera página de contenido, se detallaban el core business, la misión, la visión y los valores de la empresa (Tabla 1).

Tema	Descripción
Negocio principal	Ampliar la difusión del conocimiento de calidad, con el objetivo de que la educación y la innovación modifiquen la vida de las personas de forma positiva.
Misión	Desarrollo, expansión y aplicación del conocimiento con el objetivo de acercar la academia y la investigación a la sociedad.
Visión	Reconocimiento a través de la calidad de la enseñanza, de las resoluciones desarrolladas y de la realización de los trabajos.
Principios	Conducta profesional y personal: equilibrio, ética e igualdad; aprendizaje y evolución: reinvención constante con simplicidad, calidad e innovación; acciones: transparencia, responsabilidad, seriedad y ética; trabajo en equipo: empeño, proactividad, eficacia y enfoque en los mejores resultados; responsabilidad: económica, social y ambiental.

Las siguientes cinco páginas de contenido del documento abordaban los siguientes temas: “Conducta”, “Humildad”, “Responsabilidad”, “Honestidad”, “Discreción”, “Trabajo”, “Seriedad”, “Diálogo”, “Cordialidad” y “Ambiente”.

En “Conducta”, se reforzaba el incentivo a la creación de un ambiente de trabajo respetuoso y amable. En “Humildad”, se mostraba la importancia de no ser egoísta, solicitar ayuda cuando fuera preciso y reconocer errores. En “Responsabilidad”, se destacaba la autorresponsabilidad de los actos de cada uno a través de la libertad y de las condiciones de trabajo ofrecidas por la empresa. En “Honestidad”, se veía la cuestión del comportamiento ético y de la importancia de entender las diferentes opiniones para llegar a un acuerdo, con el objetivo de mantener la dinámica positiva de trabajo.

En “Discreción”, se reforzaba el profesionalismo para tratar los problemas que pudieran surgir en el día a día, además del secreto para la información que fuera privilegiada, confidencial o de propiedad intelectual de la empresa. En “Trabajo”, se mostraba la jerarquía utilizada en la empresa y las habilidades necesarias para el reconocimiento y el crecimiento individual de los colaboradores. En “Seriedad”, se destacaba la entrega más allá de lo esperado y con calidad, a través de soluciones innovadoras y creativas. En “Diálogo”, se veía el incentivo a conversar con la gerencia o con un colaborador más experimentado siempre que hubiera sospechas de que las directrices contenidas en el código de ética y conductas estuvieran siendo burladas, así como la importancia de tener las acciones alineadas con el documento para mantener la reputación de la empresa.

En “Cordialidad”, se reforzaba la valorización de la diversidad y el respeto que todos los colaboradores debían tener unos con otros, independientemente de religión, raza, identidad/expresión de género, orientación sexual, edad, color, estado civil, nacionalidad, discapacidad, escolaridad, condición social o económica. En “Ambiente”, se constataba que el clima organizacional debería ser de respeto, tolerancia y confianza en las conversaciones para la toma de decisiones, resolución de conflictos y situaciones delicadas, además de agilidad para la realización de las actividades. La Tabla 2 presenta los diez tópicos descritos anteriormente, junto con los valores identificados asociados a cada tópico.

Temas	Valores reconocidos
Conducta	Buena fe, respeto, creatividad, compañerismo, responsabilidad, apertura a lo nuevo, aprendizaje rápido, flexibilidad, positivismo, bondad y lealtad.
Humildad	Trabajo en equipo, mejora continua, generación de valor, escucha activa, aprendizaje, autoconocimiento y maduración.
Responsabilidad	Compromiso, respeto, tolerancia, disciplina, iniciativa, sentido común, enfoque en la excelencia, libertad, bienestar y responsabilidad.
Honestidad	Responsabilidad, respeto y perdón.
Discreción	Profesionalismo, lealtad y confidencialidad.
Trabajo	Iniciativa, responsabilidad, esmero, capacidad de ejecución y de relación, trabajo en equipo, meritocracia, cualificación y desempeño.
Seriedad	Confianza, credibilidad, donación, iniciativa, mejora continua, compromiso ético, compromiso, innovación, creatividad, enfoque y objetividad.
Discusión	Respeto, tolerancia, madurez y discernimiento.
Cordialidad	Respeto y diversidad.
Entorno	Respeto, tolerancia, autoestima, autoconfianza, armonia, diversidad, confianza, colaboración, practicidad y rapidez.

Los datos de la Tabla 2 permiten identificar la frecuencia con la que los valores aparecen en el código de ética y conducta de la institución. Por lo tanto, los valores identificados que más se repiten a lo largo del documento fueron: respeto (seis ocurrencias), responsabilidad (cuatro ocurrencias), tolerancia (tres ocurrencias) e iniciativa (tres ocurrencias). Por este motivo, en la segunda etapa de análisis de datos, se planteará y discutirá el alineamiento cultural de los líderes con estos cuatro valores principales.

Iniciando el análisis de los resultados de la encuesta, se tuvo la sección de las cuestiones sociodemográficas. Conforme muestra la Figura 1, sobre el tiempo de trabajo en la empresa, se observó que la mayor parte de los respondientes era experimentada, dado que 24 de estos estaban en la institución desde hace más de cinco años.

Figura 1. ¿Cuánto tiempo llevaba el participante trabajando en la empresa
^{Fuente: Resultados originales de la investigación}

Según la Figura 2, que muestra cuánto tiempo los encuestados ejercían el cargo de líder, se pudo constatar que, a pesar de que la mayoría de ellos trabajaba en la empresa desde hacía más de cinco años, la mayoría era líder desde hacía poco tiempo. De esta forma, se observó que 14 ejercían el oficio de líder desde hacía hasta dos años.

Figura 2.¿Cuánto tiempo llevaba el participante ejerciendo la función de líder
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

En relación con la cantidad de personas que los encuestados lideraban en el momento de la investigación, se observa en la Figura 3 que 11 lideraban hasta cinco personas; ocho, de seis a diez personas; cinco, de 11 a 15 personas; cuatro, más de 30 personas; cuatro, de 25 a 30 personas; dos, de 16 a 20 personas; una, de 21 a 25 personas; y una prefirió no responder.

Figura 3. Cantidad de personas que el participante lideraba
^{Fuente: Resultados originales de la investigación}

Al iniciar la sección de preguntas sobre la cultura organizacional, se afirmó lo siguiente a los participantes: “¿‘(El apodo utilizado para referirse al colectivo de colaboradores de la empresa) es genial!’ es una buena síntesis de la cultura de la organización?”. La mayoría estuvo parcialmente de acuerdo con la afirmación (16), mientras que ocho líderes discreparon parcialmente, un líder discrepa totalmente y un líder no respondió a la pregunta. Solo siete líderes estuvieron totalmente de acuerdo con la afirmación, como se muestra en la Figura 4.

Figura 4. Posicionamiento de los participantes sobre la afirmación “El (apodo…) es genial” como síntesis de la cultura organizacional de la empresa
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Los datos de la Figura 4 demostraron que la mayoría de los líderes estaban desalineados con la máxima que representaba la cultura organizacional de la empresa, ya que una minoría estuvo totalmente de acuerdo con ella. Este resultado podría llevar a la empresa a tomar algunos caminos para retomar el alineamiento, entre ellos: dialogar con los líderes para repensar la máxima que representaba la cultura organizacional; discutir mejor sobre lo que significaba ser “legal” para los líderes o, incluso, añadir nuevos términos que pudieran englobar perspectivas diferentes sobre lo que significa ser un colaborador de la empresa.

Sobre la afirmación “La vida personal impone muchos desafíos, y existen situaciones que no pueden ser previstas ni administradas, por lo tanto, entiendo y soy tolerante cuando mis subordinados presentan bajo rendimiento debido a problemas personales”, la mayoría (17) estuvo parcialmente de acuerdo, mientras que ocho líderes estuvieron totalmente de acuerdo y la misma cantidad estuvo parcialmente en desacuerdo, como se muestra en la Figura 5:

Figura 5. Posicionamiento de los participantes en relación con ser tolerante ante el bajo desempeño de los subordinados por problemas personales
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Los resultados de esta pregunta indicaron que la mayoría de los líderes — 25 de los que estuvieron total y parcialmente de acuerdo — mostraron estar de acuerdo con el valor de la tolerancia, uno de los que más se repetían en el código de ética y conducta de la empresa, evidenciando, así, una alineación cultural. Sin embargo, también es importante prestar atención a aquellos que demostraron cierto desalineamiento con este valor — es decir, al menos a los ocho líderes que discreparon parcialmente de la afirmación — para tratar de comprender el porqué de la opinión divergente.

Al ser confrontados con la afirmación “Creo que la empresa debe respetar la libertad de expresión de cada colaborador”, la mayoría (17) estuvo parcialmente de acuerdo, mientras que ocho líderes estuvieron totalmente de acuerdo y un líder no respondió a la pregunta. Llama la atención la cantidad de aquellos que no discreparon ni estuvieron de acuerdo (siete), emitiendo una opinión neutral sobre el asunto, como muestra la Figura 6.

Figura 6. Posicionamiento de los participantes en relación con el respeto a la libertad de expresión de los colaboradores
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Estos resultados demostraron un considerable alineamiento cultural de los líderes con el valor del respeto, el que más se repetía en el código de ética y conducta de la empresa. Por el contrario, la cantidad de opiniones neutras sobre este valor demostró una advertencia a la empresa, en el sentido de evaluar de qué manera estos líderes podrían comprender mejor cuán esencial era el valor del respeto para su Cultura Organizacional.

Sobre la siguiente afirmación “En el trabajo, lidio con problemas complejos que exigen una buena capacidad de análisis para la toma de decisiones, por lo tanto, creo que se pueden tomar medidas excepcionales en situaciones excepcionales”, la gran mayoría (31 líderes) estuvo parcial o totalmente de acuerdo, mientras que ninguno de ellos estuvo totalmente en desacuerdo y solo uno estuvo parcialmente en desacuerdo (Figura 7).

Figura 7. Posicionamiento de los participantes sobre tomar la iniciativa en situaciones necesarias
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Ante esto, fue posible identificar que el valor de la iniciativa fue ampliamente compartido por los líderes, confirmando un alineamiento cultural con la institución.

Finalmente, con respecto a la afirmación “Mi postura ante un subordinado que comparte información confidencial fuera del entorno laboral es advertir sobre la gravedad del error y orientar para que no vuelva a suceder”, 28 líderes estuvieron totalmente de acuerdo, caracterizando la mayor tasa de acuerdo con una afirmación entre las demás ya presentadas (Figura 8).

Figura 8. Posicionamiento de los participantes sobre advertir a un subordinado sobre el intercambio de información confidencial
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Estos datos demuestran un fuerte alineamiento cultural con el valor de la responsabilidad, sobre todo, en relación con el intercambio de información confidencial que se enfatiza en el código de conducta de la institución.

En resumen, a partir de los resultados obtenidos fue posible identificar que, de manera general, los líderes de la empresa estudiada estaban alineados con su cultura organizacional, lo que se demostró sobre todo por el fuerte alineamiento con los valores de la responsabilidad y de la iniciativa, y el alineamiento satisfactorio con los valores del respeto y de la tolerancia.

Se concluyó, por lo tanto, que a pesar de que los líderes presentaran un fuerte alineamiento cultural, había puntos de atención que podrían ser objeto de mejora para aumentar aún más el nivel de alineamiento cultural entre los líderes y la organización estudiada en el futuro. Además, se consideró que los resultados de esta investigación podrían ampliar la discusión del tema en la empresa, principalmente al ofrecer información que pudiera apoyar nuevas iniciativas de investigación dirigidas al entendimiento de los estilos de liderazgo prominentes en la organización en cuestión.

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Como citar

Dilio E.A.; Maria G.P. Alinhamento cultural entre organização e lideranças no setor da educação. Revista E&S. 2024; 5: e20240017.

Sobre os autores

Érika Alves Dilio, Especialista em Gestão de Pessoas pela Universidade de São Paulo (USP-ESALQ) –– Avenida Pádua Dias, 11 – São Dimas – CEP 13418-900 – Piracicaba/SP, Brasil.

Guilherme Pinheiro Maria, Orientador do curso de MBA em Gestão de Pessoas (USP-ESALQ) e doutorando em Administração pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) – Campus Goiabeiras – Avenida Fernando Ferrari, 514 – CEP 29075-910 – Vitória/ES, Brasil.