Liderazgo
17 de diciembre de 2025
Liderazgo centrado en las personas: un análisis aplicado
Para Santiago Franco Jaramillo, CEO de Cibra, el liderazgo eficaz tiene cuatro pilares fundamentales: el líder, la cultura, los equipos de alto rendimiento y la empresa humanizada
A lo largo del período iniciado en 2012, Cibra Fertilizantes ha pasado por un proceso consistente de expansión y consolidación en el mercado. Ese año, la empresa había registrado una facturación de aproximadamente R$ 70 millones, con una plantilla de unos 70 empleados. Fue entonces cuando asumió el nuevo CEO y, en 2024, estos indicadores ya habían evolucionado hasta una facturación cercana a R$ 8 mil millones y un equipo de 1.300 profesionales. La conducción de este proceso correspondió a Santiago Franco Jaramillo, ejecutivo colombiano afincado en Bahía desde hace más de una década, razón por la cual se autodenomina “colombiano”.
Bajo su mando, Cibra también fue reconocida, durante siete años consecutivos, como una excelente empresa para trabajar. Con tantos resultados positivos, la gran pregunta que se le hace es: ¿cuál es el secreto? Para Santiago, no hay secreto, sino mucho trabajo, enfoque en las personas y una cuestión que todos los líderes deberían plantearse: ¿qué sostiene a quienes sostienen las organizaciones? A partir de esta reflexión, estructuró su concepción de liderazgo eficaz en cuatro pilares fundamentales, que colocan a las personas en el centro de la gestión: i) el líder, ii) la cultura, iii) los equipos de alto rendimiento y iv) la empresa humanizada.
Estos pilares se fueron construyendo a lo largo de su trayectoria profesional, iniciada en 1990, sumando más de 36 años de experiencia. Y él reconoce que su consolidación como líder no ocurrió de forma lineal, al contrario. Al principio de su carrera de liderazgo, actuó de manera más cercana al papel de “jefe”, aprendiendo por ensayo y error, en un contexto en el que la formación gerencial estaba predominantemente orientada a la gestión de procesos y no a la gestión de personas. A partir de estas vivencias, comprendió la necesidad de un equilibrio constante entre los cuatro pilares por él identificados.
En el marco del primer pilar, el liderazgo, Santiago sostiene que la insignia no transforma a nadie en líder, sino en jefe, cuando el estilo de actuación se basa exclusivamente en el mando y el control. Él mismo reconoce haber ejercido este estilo en una determinada fase de su carrera, comprendiendo posteriormente que tal enfoque no genera resultados sostenibles.
Según su visión, muchas personas son promovidas a cargos de liderazgo en razón de su excelencia técnica, pero pasan a ocupar funciones que exigen competencias esencialmente humanas, para las cuales no fueron preparadas. El líder eficaz, desde esta perspectiva, es aquel capaz de gestionar simultáneamente tres procesos fundamentales: estrategia, personas y procesos. Mientras que el jefe se concentra en la operación y la ejecución de las tareas, el líder influye, inspira y moviliza a las personas para que los resultados sean alcanzados de forma sostenible.
El líder, según su concepción, actúa como nexo entre la estrategia, entendida como visión, propósito y dirección futura de la organización, y los procesos necesarios para su materialización. Sin esta alineación, la excelencia operativa, por sí sola, no garantiza el logro de los objetivos estratégicos. En Cibra, los valores organizacionales de transparencia, coraje y colaboración guían la actuación de los equipos, con foco en la reducción de silos organizacionales y en el fortalecimiento de relaciones de confianza. El liderazgo, en este contexto, se ejerce prioritariamente mediante el ejemplo, y no solo mediante el discurso.
Otro aspecto central destacado por Santiago es la capacidad del líder de conducir conversaciones difíciles. Liderazgos excesivamente “bien queridos” pueden, según él, evitar confrontaciones necesarias, dejando de posicionar a las personas adecuadas en los lugares adecuados y de enfrentar situaciones que impactan los resultados. El líder, por lo tanto, debe sostener tanto el cuidado con las personas como la responsabilidad por los resultados, eslabón fundamental para la credibilidad de su actuación.
La comunicación es presentada por Santiago como una competencia estructurante del liderazgo. El líder necesita ser, esencialmente, un comunicador, capaz de hablar de valores y cultura organizacional, ejercitando lo que él denomina “PPP”: paciencia, persistencia y “papagayo”, es decir, la capacidad de repetir el mensaje de forma estratégica. Enviar un correo electrónico, por ejemplo, no garantiza que el problema esté resuelto.
Cuando un líder se comunica con un equipo, una gran parte de las personas no comprende integralmente el mensaje por diferentes razones. Por ello, el líder debe tener paciencia y persistencia para repetir la misma idea de maneras distintas, considerando los diferentes estilos de aprendizaje (visuales, auditivos, escritos y sinestésicos). Con el tiempo, las personas pasan a hablar el mismo lenguaje del liderazgo. Ser “loro”, en este contexto, no es solo repetir palabras, sino reforzar el mensaje a través del ejemplo continuo en la práctica.
En el campo de la cultura organizacional, Santiago afirma que “la esencia de la empresa es lo que garantiza la ejecución de la estrategia”. Sin una cultura fuerte, la estrategia no se sostiene. La cultura se entiende como el conjunto de actitudes, creencias y valores que orientan el comportamiento de las personas dentro de la organización. En este sentido, la empresa no premia exclusivamente el logro de resultados, sino que prioriza el reconocimiento de comportamientos alineados a los valores institucionales. La gestión de la cultura, por lo tanto, está intrínsecamente ligada a la gestión de personas y a la construcción de relaciones de confianza.
É relatado que, há alguns anos, ao adquirir uma empresa, precisou contratar um grande número de pessoas e priorizou currículos e conhecimento técnico. A organização cresceu rapidamente, mas os resultados despencaram. A conclusão foi que havia uma mistura de culturas incompatíveis com os valores da Cibra, gerando comportamentos como sabotagem, competição interna, formação de silos e ocultação de problemas.
Ante este escenario, Santiago tomó una decisión difícil: despidió personalmente a los profesionales que él mismo había contratado. Alrededor de 40 personas de un total de 100 fueron despedidas, incluyendo a dos directores, ya que la empresa no podría sostenerse manteniendo ese modelo de funcionamiento y, tras estas difíciles decisiones, el clima organizacional mejoró significativamente, llevándolo a la comprensión de que la gestión de personas definitivamente no es asunto de RR. HH.
Actualmente, participa directamente en las entrevistas de todos los puestos en Cibra, excepto los operadores de fábrica, realizando una media de cinco entrevistas por semana, priorizando la evaluación de aspectos conductuales en detrimento del conocimiento técnico. Los criterios de contratación y despido se basan en transparencia, congruencia con valores y competencias conductuales. Este modelo ha contribuido al mantenimiento de niveles controlados de rotación de personal.
Para Santiago, la cultura organizacional se entiende como un fenómeno dinámico, que demanda cuidado y refuerzo continuos. Para su sostenimiento, Cibra realiza reuniones diarias de aproximadamente 15 minutos, que funcionan como un ritual estructurante de la cultura. En estos encuentros, el Manifiesto del Presidente (entendido como un documento orientador) se retoma frecuentemente, permitiendo que sus principios sean continuamente recordados y reforzados, lo que fortalece, sistemáticamente, la cultura organizacional. En contextos de crisis, una cultura fuerte actúa como elemento de cohesión, manteniendo el compromiso de las personas y su disposición para contribuir a la superación de escenarios adversos.
En el tercer pilar se encuentran los equipos de alto rendimiento, que se definen como aquellos capaces de generar resultados extraordinarios de forma consistente a lo largo del tiempo. En esta configuración, el protagonismo individual exacerbado se desaconseja en Cibra, ya que la lógica del “héroe” compromete la cohesión del equipo. Además, Santiago destaca la importancia de las metas ambiciosas para aumentar el potencial de los equipos. Las metas deben provocar un malestar inicial en los equipos. Aquellas que se aceptan como fáciles de alcanzar (“déjalo, lo entregaré”) no son efectivas y no sacan a las personas de sus zonas de confort.
La incomodidad inicial estimula al equipo a delinear estrategias y formas alternativas de alcanzar los objetivos propuestos, siempre que, por supuesto, sean propuestas coherentes. Santiago reconoce que las metas no siempre se alcanzan dentro del plazo originalmente establecido, pudiendo requerir más tiempo o diferentes caminos. Sin embargo, él resalta que lo esencial es el mantenimiento de la meta como horizonte, aunque los plazos y formatos de entrega sean ajustados.
Estas metas no están ligadas a la remuneración individual, ya que la lógica adoptada en Cibra es la de remuneración colectiva, basada en los resultados organizacionales, con el objetivo de evitar la competencia interna, disputas políticas y prácticas disfuncionales. Para Santiago, las metas ambiciosas están más vinculadas al propósito que a la recompensa financiera.
El liderazgo humanizado, el cuarto pilar, presupone la conciencia de los propios privilegios y el uso responsable del poder para movilizar personas y recursos en pro de un bien mayor. Cuanto mayor es el cargo, mayores son las responsabilidades y el impacto de las decisiones, lo que exige mayor vigilancia ética para que este poder no sea utilizado en beneficio propio. Desde esta perspectiva, el ejercicio del liderazgo desplaza el foco de los derechos individuales a la responsabilidad colectiva.
Desde la perspectiva de Santiago, la palabra clave para que estos pilares avancen juntos es “compromiso”. Mientras que la motivación, a menudo, es circunstancial y transitoria, el compromiso sustenta el deseo genuino de ofrecer el mejor desempeño, no por obligación o exclusivamente por la remuneración, sino por la identificación con el propósito del trabajo. El compromiso ocurre cuando las personas están emocionalmente conectadas a la cultura y a los valores de la organización, y el liderazgo tiene un papel fundamental en este proceso. Orientado hacia las personas, el liderazgo constituye el principal cimiento para la construcción de resultados extraordinarios y sostenibles de una organización.
Quién publicó esta columna
Denise de Moura
