Bianca Oliveira da Silva; Samira Furtado de Queiroz

DOI: 10.22167/2675-6528-202604443

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O cenário competitivo do varejo pet ressaltou a importância da presença qualificada de produtos e a influência do planejamento, orientação gerencial e preparo da equipe na execução no ponto de venda. Avaliou-se estratégias de planejamento, liderança e treinamento da equipe de vendas de uma empresa de produtos pet em Salvador, Bahia. A pesquisa quantitativa, um estudo de caso, utilizou um questionário estruturado em escala Likert com 47 profissionais de vendas selecionados por amostragem não probabilística por conveniência. Os dados foram analisados por estatística descritiva, cruzamento de dados e correlação de Spearman. Os resultados indicaram avaliações positivas para planejamento, liderança e treinamento, com forte concordância em clareza da rotina comercial, acompanhamento da liderança na correção de falhas e investimento no desenvolvimento da equipe. A execução no ponto de venda também foi percebida favoravelmente, mas com maior oscilação em aspectos como precificação, exposição de produtos e uso de espaços de maior visibilidade. O estudo contribuiu ao ressaltar a importância de fortalecer a padronização da execução em loja, alinhar treinamentos às realidades do campo e aprimorar o acompanhamento da equipe comercial.

Palavras-chave: Acompanhamento gerencial; Capacitação profissional; Exposição de produtos; Precificação.

1. Introdução

O mercado pet no Brasil tem assumido uma posição de crescente relevância no varejo, impulsionado pela ampliação do consumo, pela diversificação de produtos e serviços, e pelo fortalecimento do vínculo entre tutores e animais de estimação (Diniz, 2025). Esse cenário intensifica a disputa por espaço, atenção e preferência nos canais de venda, o que gera maior pressão sobre fabricantes, distribuidores e equipes comerciais, que precisam atuar em um ambiente mais competitivo e sensível à forma como os produtos são apresentados ao consumidor final.

Nesse contexto, o conhecimento técnico sobre produtos e saúde animal, embora continue fundamental, já não é suficiente para sustentar um desempenho comercial consistente. A atuação no setor passou a exigir também competências ligadas à gestão, ao relacionamento com o cliente e à organização da presença da marca no varejo (Pinhotti, 2024). Essa transformação eleva o ponto de venda a um espaço estratégico para o resultado comercial, pois a escolha do consumidor não depende apenas do produto em si, mas também da forma como ele é apresentado, percebido e experimentado dentro da loja (Bonfanti e Yfantidou, 2021).

A disposição dos itens, a clareza das informações, a visibilidade das embalagens e a atratividade do ambiente físico interferem diretamente na atenção do cliente e no seu processo de decisão (Madruga, 2021). Assim, a execução no ponto de venda deixa de ser uma atividade periférica e se integra ao núcleo da gestão comercial, especialmente em mercados onde a visibilidade do produto e a qualidade da presença em loja influenciam diretamente o desempenho das vendas (Czinkota et al., 2021). Quando produtos permanecem sem precificação, sem destaque visual e fora das áreas de maior atenção do consumidor, a loja perde capacidade de comunicar valor e estimular a compra no momento da decisão (Schweiger et al., 2023). Uma execução deficiente compromete tanto o giro do portfólio quanto a competitividade da marca no varejo (Bonfanti e Yfantidou, 2021).

Uma atuação comercial centrada apenas na retirada de pedidos, sem leitura do ambiente, proposição de melhorias ou participação ativa na construção do resultado no ponto de venda, mostra-se limitada (Czinkota et al., 2021). A melhora do desempenho em vendas passa a depender de uma execução mais qualificada, o que exige que a força de vendas se concentre na geração de valor e receba suporte organizacional ajustado às necessidades dos vendedores e à realidade do cliente e do canal de venda (Salonen et al., 2021).

Nessa direção, o papel da liderança é fundamental, pois o desenvolvimento dos vendedores envolve orientação contínua, colaboração, incentivo e fortalecimento da confiança no trabalho cotidiano (Peesker et al., 2021). A liderança comercial não se restringe à cobrança por metas, mas inclui a capacidade de direcionar comportamentos, estabelecer prioridades e acompanhar a qualidade da execução em campo (Moreno et al., 2024). O treinamento, por sua vez, precisa compor a estrutura da gestão comercial de forma concreta, especialmente quando o desafio envolve mudança de comportamento e melhoria da execução em loja. É necessário trabalhar situações reais do ponto de venda, critérios de priorização, formas de abordagem e práticas que elevem a qualidade da presença comercial (Conde et al., 2025). Dessa forma, planejamento, liderança e treinamento se articulam como bases para uma atuação comercial mais consistente.

Diante desse contexto, o objetivo deste trabalho foi avaliar estratégias de planejamento, liderança e treinamento da equipe de vendas de uma empresa que comercializa produtos do mercado pet, localizada em Salvador, Bahia.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada teve natureza aplicada, voltada à compreensão de um problema organizacional concreto. O estudo buscou gerar conhecimento útil para a tomada de decisão e a solução de demandas de gestão, em vez de apenas ampliar o arcabouço teórico. Essa abordagem mostrou-se adequada ao objetivo do trabalho, pois direcionou a investigação para aspectos práticos de planejamento, liderança e treinamento, visando a melhoria da execução comercial no contexto estudado (Saunders et al., 2023; Ma e Lee, 2026).

Quanto à estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso único, desenvolvido em uma empresa que comercializa produtos do mercado pet. A organização está localizada em Salvador, Bahia, e atua em um canal especializado, detendo exclusividade na comercialização de marcas para o segmento pet de pequenos animais, como cães e gatos, atendendo a estabelecimentos como pet shops, lojas agropecuárias e clínicas veterinárias. O estudo de caso único permitiu examinar o fenômeno em profundidade dentro de um contexto organizacional delimitado (Annamalah et al., 2025; Greenhalgh, 2025).

A abordagem metodológica empregada foi quantitativa, buscando mensurar, de forma padronizada, as percepções dos participantes. As variáveis investigadas incluíram planejamento, execução no ponto de venda, liderança e treinamento, por meio de dados numéricos passíveis de tratamento estatístico. A abordagem quantitativa favoreceu a identificação de padrões de resposta, a comparação entre grupos e a análise de relações entre variáveis, alinhando-se ao propósito de diagnosticar a realidade comercial da empresa com base em evidências mensuráveis (Ma e Lee, 2026).

A população considerada para a pesquisa abrangeu integrantes da equipe comercial da empresa, incluindo vendedores, líderes comerciais e promotores técnicos com formação em Medicina Veterinária que também realizavam vendas a médicos-veterinários. A seleção amostral foi não probabilística por conveniência, contemplando os profissionais mais acessíveis e diretamente vinculados ao fenômeno investigado. Ao todo, foram obtidas 50 respostas, das quais 47 foram consideradas válidas por corresponderem a participantes que aceitaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Memon et al., 2025).

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, composto por afirmativas fechadas em escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. O questionário foi dividido em cinco seções e totalizou 23 questões. A Seção 1 reuniu perguntas destinadas à caracterização sociodemográfica e profissional dos participantes (Ranganathan e Caduff, 2023; Zimba e Gasparyan, 2023).

As Seções 2, 3, 4 e 5 do questionário reuniram, cada uma, quatro afirmativas em escala Likert, voltadas, respectivamente, ao planejamento da atuação comercial, à execução no ponto de venda, à liderança e acompanhamento comercial e ao treinamento e preparo para a atuação comercial. A coerência interna do delineamento metodológico adotado foi evidenciada por uma matriz de amarração, que articulou o problema de pesquisa, o objetivo geral, as dimensões analíticas investigadas e as questões do instrumento (Mazzon, 2018).

A aplicação do questionário foi realizada por meio da plataforma Google Forms. O link de acesso foi encaminhado aos participantes, que responderam no período de 20 de março de 2026 a 31 de março de 2026. O uso do formulário on-line favoreceu a padronização da coleta, o registro automático das respostas e a organização inicial da base de dados (Zimba e Gasparyan, 2023; Torrejón-Guirado et al., 2024).

Para garantir a segurança das informações, os participantes tiveram acesso ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) antes do preenchimento do questionário. O TCLE informou os objetivos da pesquisa, a natureza voluntária da participação, a possibilidade de desistência a qualquer momento, e os cuidados com confidencialidade e anonimato. Esse procedimento reforçou a condução ética da pesquisa e a proteção dos participantes (Della Líbera e Jurberg, 2020; Torrejón-Guirado et al., 2024).

Os dados coletados foram analisados por meio de estatística descritiva, análise cruzada e matriz de correlação de Spearman. A estatística descritiva permitiu sintetizar as respostas e identificar tendências predominantes. A análise cruzada possibilitou comparar os resultados entre grupos, e a correlação de Spearman foi empregada para verificar associações monotônicas entre variáveis oriundas de itens em escala Likert, o que se mostrou adequado diante da natureza ordinal das respostas.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados permitiu uma compreensão aprofundada das percepções da equipe de vendas da empresa de produtos pet em Salvador, Bahia, sobre planejamento, liderança, treinamento e execução no ponto de venda. Os achados revelaram uma base sólida em aspectos gerenciais, mas também indicaram áreas que demandam atenção para otimizar a atuação comercial. Inicialmente, o perfil sociodemográfico e profissional dos participantes foi delineado, fornecendo o contexto para as percepções subsequentes e validando a representatividade da amostra em relação ao cotidiano da operação comercial, conforme o objetivo do estudo de avaliar as estratégias da empresa.

Dados sociodemográficos

A caracterização sociodemográfica e profissional dos 47 participantes da pesquisa revelou um perfil predominante de profissionais jovens e em fase ativa de carreira. A faixa etária de 26 a 35 anos concentrou a maior parte da amostra, com 51,1%, seguida pelo grupo de 36 a 45 anos, que representou 19,1%. Essa composição sugere uma equipe com ritmo de atuação e experiência em consolidação, o que favorece a obtenção de percepções concretas sobre a rotina comercial e as prioridades de campo, conforme destacado por Czinkota et al. (2021) sobre a importância da tradução de diretrizes em ações coordenadas no campo.

Em relação ao gênero, observou-se uma leve predominância feminina, com 53,2% dos respondentes, enquanto o público masculino correspondeu a 46,8%. Essa diversidade de vivências no cotidiano comercial é relevante, pois pode ampliar a gama de percepções sobre liderança, acompanhamento e execução no ponto de venda, como apontado por Moreno et al. (2024) e Peesker et al. (2021), que associam o desempenho em vendas a fatores de liderança e motivação, e o desenvolvimento comercial a ecossistemas de interação entre gestores e vendedores.

No que tange à escolaridade, 38,3% dos participantes possuíam ensino superior completo, e 17,0% apresentaram ensino superior incompleto ou ensino médio completo. Essa heterogeneidade na formação acadêmica, embora com uma base educacional suficiente, permite avaliar práticas comerciais que exigem interpretação de processos e entendimento de orientação gerencial. Høgevold et al. (2024) e Conde et al. (2025) reforçam que o desempenho comercial e a efetividade do desenvolvimento dependem da combinação de competências técnicas e habilidades práticas, conectadas à realidade do trabalho.

A amostra concentrou-se fortemente em vendedores, que representaram 87,2% dos participantes, enquanto os líderes comerciais somaram 12,8%. Essa distribuição assegura que os resultados refletem primariamente a experiência de quem vivencia a execução no ponto de venda de forma direta, oferecendo um diagnóstico robusto sobre a operação comercial cotidiana da empresa. Czinkota et al. (2021) e Peesker et al. (2021) enfatizam que a execução comercial é percebida de modo sensível por quem está em contato recorrente com clientes e pontos de venda, e que a liderança influencia o desenvolvimento do time por atuar sobre esse cotidiano.

Quanto ao tempo de atuação no mercado pet, a maior concentração (29,8%) foi de profissionais com um a três anos de experiência, seguida por aqueles com mais de dez anos (21,3%). Esse cenário indica uma equipe que combina profissionais em fase de consolidação no setor com outros de repertório mais acumulado, o que enriquece a leitura sobre dificuldades práticas e necessidades de desenvolvimento comercial. Salonen et al. (2021) e Pinhotti (2024) destacam que a atuação comercial exige engajamento com o contexto do cliente e integração entre conhecimento técnico e competência de gestão.

Por fim, o tempo de empresa mostrou que 44,7% dos respondentes tinham entre um e três anos na organização, e 27,7% menos de um ano. Esse dado sugere uma equipe com presença marcante de profissionais em processo de amadurecimento da vivência interna, ressaltando a importância da orientação, acompanhamento e treinamento da força comercial. Moreno et al. (2024) e Madruga (2021) observam que a liderança e a motivação se refletem mais claramente quando o profissional já conhece a dinâmica interna da empresa e que a consistência das interações se constrói na prática cotidiana.

Planejamento da atuação comercial

A percepção sobre o planejamento da atuação comercial revelou um cenário amplamente positivo entre os respondentes. Na afirmativa sobre a organização da rotina comercial, 51,1% concordaram totalmente e 38,3% concordaram parcialmente, com moda e mediana em 5. Isso indica que a rotina é percebida como estruturada em termos de prioridades, definição de clientes e direcionamento das ações, o que favorece a previsibilidade e consistência na execução das atividades, conforme a literatura que associa clareza de estrutura e alinhamento de tarefas a uma atuação comercial eficaz (Hoffmann et al., 2023; Vásquez-Ruiz et al., 2024).

O planejamento prévio das visitas também obteve forte concordância, com 55,3% de concordância total e 31,9% de concordância parcial, mantendo moda e mediana em 5. Esse padrão reforça que a preparação anterior à visita é uma parte integrante da dinâmica comercial da equipe, e não uma prática pontual. Tal achado sugere uma atuação menos improvisada, alinhando-se à visão de que a coordenação e organização das operações de vendas são cruciais para a melhoria do desempenho (Vásquez-Ruiz et al., 2024).

A clareza das ações esperadas no ponto de venda foi percebida positivamente, com 51,1% em concordância total e 31,9% em concordância parcial, e moda e mediana em 5. Contudo, 12,8% de respostas neutras indicam que essa clareza pode não ser uniformemente consolidada entre todos os respondentes. Isso pode significar que as orientações chegam de forma mais nítida a uma parte da equipe, enquanto outra parcela percebe o direcionamento de maneira menos homogênea, um ponto que pode impactar a padronização da execução.

A relação entre o planejamento das visitas e a melhoria da execução foi o ponto mais forte da seção, com 61,7% de concordância total e 29,8% de concordância parcial, e moda e mediana em 5. A equipe expressou uma percepção clara de que o planejamento é um elemento funcional da execução, contribuindo para organizar melhor a visita e aumentar a qualidade da atuação em loja. Esse resultado corrobora a importância do planejamento como pilar da atuação comercial, conforme sustentado por Hoffmann et al. (2023) e Vásquez-Ruiz et al. (2024).

Execução no ponto de venda

A análise da execução no ponto de venda revelou percepções mais moderadas e com maior dispersão em comparação ao planejamento. A precificação correta dos produtos apresentou o maior percentual de neutralidade (31,9%), seguido por 29,8% de concordância parcial e 23,4% de concordância total, com moda em 3 e mediana em 4. Essa distribuição indica que a precificação não é uma prática plenamente estabilizada, sendo um dos pontos mais sensíveis do diagnóstico e sugerindo inconsistências na percepção da equipe sobre este aspecto crucial da presença em loja.

A exposição adequada dos produtos dentro das lojas foi avaliada de forma um pouco mais favorável, com 36,2% em concordância parcial e 29,8% em concordância total, e moda e mediana em 4. Embora a percepção seja razoavelmente positiva, ela ainda está distante de um patamar de maior uniformidade. Isso sugere que a presença dos produtos em loja não é vista como inadequada de forma predominante, mas tampouco como uma fortaleza consolidada da execução comercial, o que pode afetar a atratividade e visibilidade dos itens (Bonfanti e Yfantidou, 2021).

O aproveitamento dos espaços de maior visibilidade na loja para destacar produtos apresentou uma distribuição ainda mais equilibrada, com 34,0% em concordância parcial e 29,8% tanto em neutralidade quanto em concordância total, com moda e mediana em 4. Essa percepção menos homogênea sugere que o uso dos chamados “pontos quentes” varia bastante entre diferentes clientes, canais e contextos de visita, dificultando uma avaliação uniforme pela equipe. Schweiger et al. (2023) ressaltam a influência direta dessas áreas no desempenho comercial, indicando a necessidade de maior padronização.

Em contraste com os itens anteriores, a afirmativa sobre a atuação da equipe comercial para corrigir falhas de execução no ponto de venda apresentou um padrão mais claramente positivo, com 51,1% em concordância total e 34,0% em concordância parcial, e moda e mediana em 5. Isso revela que, apesar das oscilações em precificação e exposição, a equipe demonstra maior segurança e consistência na ação corretiva quando identifica problemas. A capacidade de correção de falhas aparece, portanto, como um ponto mais fortalecido na execução em loja.

Liderança e acompanhamento comercial

A seção de liderança e acompanhamento comercial revelou uma percepção amplamente positiva por parte dos respondentes. A clareza da orientação da liderança sobre o que se espera da equipe no ponto de venda destacou-se com 53,2% de concordância total e 27,7% de concordância parcial, com moda e mediana em 5. Esse resultado indica que a liderança é percebida como uma fonte clara de direcionamento, responsável por tornar visível o que se espera da equipe, fortalecendo o alinhamento da rotina comercial, conforme a visão de Peesker et al. (2021) sobre o papel da orientação contínua.

O acompanhamento efetivo da execução pela liderança manteve um padrão positivo, com 51,1% de concordância total e 23,4% de concordância parcial, embora com 19,1% de neutralidade. A moda e a mediana permaneceram em 5. Essa avaliação, embora favorável, mostrou-se menos uniforme do que a orientação geral, sugerindo que o acompanhamento existe e é percebido por boa parte da equipe, mas com intensidades distintas, dependendo da experiência individual com a liderança imediata. Moreno et al. (2024) enfatizam que a liderança comercial inclui a capacidade de acompanhar a qualidade da execução em campo.

O feedback oferecido pela liderança para melhorar a atuação em loja apresentou maior robustez, com 57,4% de concordância total e 27,7% de concordância parcial, e moda e mediana em 5. A leitura é que o retorno dado pelos gestores é entendido como uma prática efetiva de aprimoramento, e não apenas uma formalidade. O feedback, portanto, funciona como um mecanismo que direciona a equipe e sustenta ajustes no modo de executar, contribuindo para o desenvolvimento e fortalecimento da confiança no trabalho cotidiano (Peesker et al., 2021).

Por fim, o papel do acompanhamento da liderança na correção de falhas obteve a concordância mais elevada da seção, com 59,6% de concordância total e 25,5% de concordância parcial, e moda e mediana em 5. Esse foi o item que mais evidenciou a liderança como agente de ajuste da execução, indicando uma associação direta entre o acompanhamento gerencial e a capacidade de corrigir desvios, elevando a qualidade da presença comercial no ponto de venda. Os resultados corroboram a importância da liderança para direcionar comportamentos e estabelecer prioridades (Moreno et al., 2024).

Treinamento e preparo para a atuação comercial

A avaliação do treinamento e preparo para a atuação comercial também revelou percepções majoritariamente positivas. Os treinamentos oferecidos para preparar a equipe para executar melhor no ponto de venda obtiveram 48,9% de concordância total e 38,3% de concordância parcial, com moda em 5 e mediana em 4. Esse resultado aponta para uma leitura favorável da utilidade prática do treinamento, embora a mediana em 4 sugira que ainda há espaço para fortalecer essa dimensão, talvez por uma percepção menos intensa em alguns segmentos da equipe.

O investimento da empresa no desenvolvimento comercial para além do conhecimento técnico foi percebido de forma ainda mais positiva, com 55,3% de concordância total e 29,8% de concordância parcial, e moda e mediana em 5. Isso indica que os participantes não veem o desenvolvimento da equipe como limitado ao domínio do produto, mas como um processo mais amplo, voltado à formação comercial e ao aperfeiçoamento da atuação em campo. Høgevold et al. (2024) destacam que o desempenho em vendas depende de habilidades que vão além do domínio técnico.

No que se refere ao alinhamento do treinamento aos desafios reais encontrados nas lojas, a distribuição das respostas foi menos concentrada, com 38,3% tanto em concordância parcial quanto em concordância total, e 21,3% de respostas neutras. A moda foi dupla (4 e 5) e a mediana ficou em 4. Embora a avaliação continue positiva, a menor uniformidade sugere que a aderência do treinamento às situações efetivamente vividas no ponto de venda ainda não é percebida com o mesmo grau de consistência por toda a equipe, um ponto de atenção para a efetividade da capacitação (Conde et al., 2025).

A afirmativa sobre o preparo da equipe para uma atuação mais estratégica e menos centrada apenas em pedidos reuniu 42,6% em concordância total e 31,9% em concordância parcial, com moda em 5 e mediana em 4. O resultado foi favorável, mas em tom mais moderado, indicando que a passagem para uma postura comercial mais estratégica já é percebida, mas ainda está em processo de consolidação. Isso sugere que a empresa estimula a evolução do papel do vendedor, mas a mudança ainda não se mostra plenamente estabilizada na percepção de todos os respondentes.

Análise de interdependência entre as seções

A análise de interdependência, realizada por meio da correlação de Spearman, revelou que planejamento, execução, liderança e treinamento se movimentaram de forma articulada nas percepções dos respondentes, com todas as correlações sendo positivas e estatisticamente significativas (p < 0,001). Isso indica que a melhoria percebida em um aspecto esteve acompanhada de avaliações favoráveis nos demais, reforçando a ideia de que a atuação comercial depende de uma engrenagem em que as dimensões se influenciam mutuamente, e não são blocos isolados de experiência dentro da empresa.

A relação mais intensa foi observada entre planejamento e liderança (p = 0,800), evidenciando que a percepção de uma rotina comercial organizada está fortemente associada a uma liderança clara, presente e capaz de direcionar o trabalho da equipe. Isso sugere que o planejamento não é uma tarefa isolada do vendedor, mas parte de um ambiente gerencial onde prioridades, orientações e acompanhamento estruturam o trabalho diário. Quando a liderança é consistente, o planejamento também se fortalece, corroborando a interconexão entre esses pilares.

As associações entre liderança e treinamento (p = 0,746) e entre treinamento e planejamento (p = 0,740) também foram robustas, indicando que o desenvolvimento da equipe é percebido como parte de uma lógica mais ampla de sustentação da atuação comercial. O treinamento, portanto, não é uma ação avulsa, mas está ligado tanto à presença da liderança quanto à organização da rotina. Essa proximidade ajuda a entender por que a equipe tende a avaliar melhor o treinamento quando há clareza na condução gerencial e maior organização das práticas comerciais.

A associação entre planejamento e execução (p = 0,713) também merece destaque, pois aproxima a preparação da visita da qualidade do que acontece no ponto de venda. Essa correlação mostra que a execução não é percebida apenas como reflexo das condições da loja ou da capacidade de improviso do profissional, mas como algo que depende, em grande medida, da maneira como a visita é pensada, organizada e conduzida previamente. Isso confere maior densidade à ideia de que planejar bem é parte efetiva da qualidade da execução comercial.

As ligações menos intensas, mas ainda moderadas e significativas, ocorreram entre execução e treinamento (p = 0,578) e entre execução e liderança (p = 0,607). Esse padrão ajuda a compreender por que a execução foi a dimensão mais exposta a oscilações. Embora relacionada à liderança e ao treinamento, sua avaliação sofre impacto mais direto das condições concretas do ponto de venda, como precificação, exposição e uso dos espaços de maior visibilidade, que nem sempre respondem na mesma velocidade aos esforços de orientação e capacitação.

A matriz de correlação, em sua totalidade, evidencia que planejamento, liderança e treinamento formam o eixo mais estável das percepções da equipe, enquanto a execução, embora vinculada a esse eixo, mostra-se mais sensível e sujeita às limitações do contexto operacional. Isso reforça que, para a empresa, fortalecer planejamento, liderança e treinamento tende a produzir efeitos combinados e coerentes, mas a passagem desse fortalecimento para a execução em loja não ocorre de maneira automática, exigindo atenção específica aos detalhes operacionais do ponto de venda.

Contribuições gerenciais

Com base nos resultados, foram elaboradas contribuições gerenciais que visam fortalecer a atuação comercial da empresa. O planejamento, que foi bem avaliado pela equipe, deve ser formalizado por meio de roteiros de visita com prioridades claras, objetivos por canal e um checklist mínimo de execução. Essa medida busca padronizar a rotina e garantir que as diretrizes estratégicas se traduzam em ações concretas no campo, aproveitando a base favorável já existente na percepção da equipe.

A execução, identificada como a dimensão mais vulnerável em precificação e visibilidade, requer a criação de uma rotina de verificação sistemática de preços, presença de produtos e aproveitamento de pontos de maior visibilidade a cada visita. Isso permitirá que a equipe atue de forma mais proativa na correção de falhas e na otimização da apresentação dos produtos, transformando as oscilações percebidas em oportunidades de melhoria contínua e padronização da presença da marca no varejo.

A liderança, reconhecida por sua orientação e feedback, deve transformar o feedback em um rito periódico, com devolutivas breves e foco na correção de falhas observadas. Isso reforça o papel da liderança como agente de ajuste da execução e mecanismo de aprimoramento contínuo, garantindo que a orientação se traduza em prática cotidiana e que a equipe se sinta apoiada no desenvolvimento de suas competências comerciais.

O treinamento, embora positivo, apresentou aderência prática menos uniforme. Para aprimorar essa dimensão, é fundamental reforçar treinamentos práticos com situações reais de loja, utilizando fotos de execução e simulações de abordagem. Essa abordagem visa aproximar o conteúdo da capacitação dos desafios concretos do ponto de venda, elevando a qualidade da presença comercial e preparando a equipe para uma atuação mais estratégica e menos reativa.

Por fim, a forte correlação entre planejamento, liderança e treinamento sugere a integração dessas três frentes em um plano único de gestão comercial, com metas simples e revisão periódica. Essa abordagem sistêmica permite que os ganhos gerenciais se reforcem mutuamente, promovendo uma atuação comercial mais consistente, alinhada às exigências do mercado pet e capaz de transformar a execução em loja em um diferencial competitivo, superando a dependência da iniciativa individual do vendedor e fortalecendo os processos organizacionais.

Em síntese, a pesquisa revelou que a empresa possui uma base sólida em planejamento, liderança e treinamento, com avaliações predominantemente positivas da equipe. No entanto, a execução no ponto de venda demonstrou maior sensibilidade e oscilação, especialmente em aspectos como precificação, exposição e aproveitamento de espaços de visibilidade. A interdependência entre as dimensões ressalta que o fortalecimento conjunto de planejamento, liderança e treinamento é crucial, mas a execução exige atenção específica e padronização para garantir uma atuação comercial mais consistente e estratégica, respondendo diretamente ao objetivo de avaliar como essas estratégias contribuem para a melhoria da execução no mercado pet.

4. Conclusão

O presente estudo avaliou as estratégias de planejamento, liderança e treinamento da equipe de vendas de uma empresa de produtos pet em Salvador, Bahia. Verificou-se que o planejamento da atuação comercial foi percebido de forma amplamente positiva, com forte concordância na organização da rotina e na contribuição para a melhoria da execução. A liderança e o acompanhamento comercial também foram avaliados favoravelmente, destacando-se a clareza da orientação e a efetividade do feedback na correção de falhas. Observou-se que o treinamento e o preparo da equipe para a atuação comercial foram considerados positivos, com reconhecimento do investimento no desenvolvimento para além do conhecimento técnico. Contudo, a execução no ponto de venda, embora percebida como favorável, apresentou maior oscilação em aspectos como a correta precificação dos produtos, a exposição adequada e o aproveitamento dos espaços de maior visibilidade. A análise de interdependência revelou que planejamento, liderança e treinamento se correlacionaram positivamente, indicando que a melhoria em um aspecto esteve associada a avaliações favoráveis nos demais, reforçando a natureza articulada da atuação comercial.

A principal contribuição deste trabalho reside em ressaltar a importância de fortalecer a padronização da execução em loja, alinhar os treinamentos às realidades do campo e aprimorar o acompanhamento da equipe comercial, transformando as orientações em práticas cotidianas. As contribuições gerenciais elaboradas sugerem a formalização de roteiros de visita com prioridades claras, a criação de uma rotina de verificação sistemática de preços e exposição, a transformação do feedback em um rito periódico e o reforço de treinamentos práticos com situações reais de loja. Como limitações, o estudo dependeu de respostas autodeclaradas e foi realizado em uma única empresa, o que restringe a generalização dos achados. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a investigação para outras empresas do setor pet, comparar diferentes canais de venda e incluir a visão de lojistas e gestores de ponto de venda, a fim de aprofundar a compreensão sobre os fatores que influenciam a execução comercial.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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