Bruna Saito Kanesiro; Mauricio José Vera Failache

DOI: 10.22167/2675-6528-202604456

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O presente estudo investigou a contribuição da implementação de práticas de gestão de projetos para o amadurecimento institucional de uma organização jornalística sem fins lucrativos, sediada em São Paulo e focada na cobertura do terceiro setor e direitos humanos. Objetivou-se examinar como a adoção de processos estruturados fortaleceu a previsibilidade das entregas e a integração entre áreas, em um contexto de rápida expansão organizacional. A pesquisa empregou a metodologia de pesquisa-ação, seguindo o ciclo de planejar, agir, monitorar e avaliar. Implementaram-se quatro intervenções: elaboração de organograma funcional, criação de briefing padronizado para demandas, centralização do portfólio na plataforma Asana e uso do método Kanban para fluxos editoriais. Os dados foram coletados por observação participante e questionário aplicado a 12 dos 15 membros da equipe, com questões em escala Likert e uma pergunta aberta. Os resultados indicaram uma melhora significativa nos indicadores avaliados. A equipe avaliou positivamente a clareza de papéis após o organograma e a organização proporcionada pela plataforma Asana. A comunicação entre núcleos também melhorou, embora tenha sido identificada como uma área para continuidade de desenvolvimento. Concluiu-se que a implementação de práticas estruturadas de gestão é viável em organizações do terceiro setor com equipes reduzidas, contribuindo diretamente para a profissionalização dos processos internos.

Palavras-chave: Kanban; Pesquisa-ação; Portfólio; Profissionalização; Terceiro setor.

1. Introdução

O terceiro setor desempenha um papel relevante na execução de ações sociais, na produção de conhecimento e na articulação de iniciativas voltadas ao interesse público. No entanto, organizações da sociedade civil frequentemente enfrentam desafios específicos de gestão, operando muitas vezes com recursos limitados e equipes reduzidas (Nemoto et al., 2018; Cilento et al., 2023). O crescimento dessas organizações, contudo, demanda processos estruturados para sustentar sua expansão sem comprometer a qualidade das entregas ou a coesão da equipe.

Este estudo foi realizado em uma organização jornalística sem fins lucrativos, localizada em São Paulo, dedicada à cobertura do terceiro setor e de direitos humanos. A partir de 2024, a instituição passou por um processo de expansão de equipe, que aumentou de sete para quinze pessoas. Essa expansão evidenciou a necessidade de transição de um modelo de gestão informal para uma estrutura profissionalizada e orientada por processos.

Embora a equipe apresentasse forte engajamento com a missão institucional, as demandas chegavam predominantemente por aplicativos de mensagens, sem registro centralizado, sem briefings estruturados e sem visibilidade coletiva sobre o que estava em curso. Esse cenário impactava diretamente a previsibilidade das entregas e a eficiência dos fluxos de trabalho.

Nesse contexto, a gestão de projetos surge como uma abordagem capaz de oferecer respostas práticas a esses desafios. O Guia PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI, 2021), orienta a gestão de projetos a partir da entrega de valor e da adaptação ao contexto organizacional. Ferramentas como o organograma funcional são indicadas para a definição formal de responsabilidades, mapeando atribuições e reduzindo ambiguidades operacionais (PMI, 2017).

Para a abertura de novas iniciativas, o Termo de Abertura de Projeto garante que toda demanda chegue à equipe com objetivos, escopo e prazos minimamente definidos, prevenindo a expansão não controlada do escopo, fenômeno descrito por Kerzner (2017) como “scope creep”. Para o acompanhamento dos fluxos editoriais recorrentes, o método Kanban organiza as atividades em colunas que representam etapas do processo, facilitando a identificação de gargalos e o equilíbrio das demandas (Anderson, 2010).

De forma complementar, a centralização de projetos e produtos em um portfólio estruturado em formato de lista oferece à liderança uma visão estratégica consolidada das iniciativas em curso, apoiando decisões de priorização e alocação de recursos (PMI, 2017). O conceito de amadurecimento organizacional refere-se à capacidade da organização de padronizar e melhorar continuamente seus processos, manifestando-se no terceiro setor pela transição de práticas informais para estruturas documentadas (Cilento et al., 2023).

A partir do diagnóstico da organização, este estudo mobiliza áreas de gerenciamento do PMBOK diretamente relacionadas aos gargalos identificados: o gerenciamento dos recursos, que fundamenta a estruturação formal de responsabilidades por meio do organograma funcional; o gerenciamento da integração, que embasa a criação do briefing padronizado como instrumento de abertura de demandas; e o gerenciamento das comunicações, que orienta a centralização das iniciativas na plataforma Asana.

A relevância deste trabalho reside em demonstrar como a aplicação de práticas de gestão de projetos pode contribuir para o amadurecimento institucional e a eficiência operacional em organizações do terceiro setor, mesmo em contextos de equipes reduzidas e rápida expansão. Este trabalho tem como objetivo analisar como a implementação de práticas de gestão de projetos contribui para o amadurecimento institucional e a eficiência operacional de uma organização jornalística do terceiro setor, examinando de que forma a adoção de um organograma funcional, de briefings padronizados, da centralização do portfólio na plataforma Asana e do método Kanban para os fluxos editoriais fortalece a previsibilidade das entregas e a integração entre áreas em contexto de rápida expansão organizacional.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, com abordagem qualitativa, e classificou-se como descritiva quanto aos objetivos, buscando detalhar e analisar as práticas de gestão de projetos implementadas e seus efeitos na eficiência operacional da organização (Gil, 2017). O método adotado foi a pesquisa-ação, que possibilitou a implementação de mudanças práticas e a observação simultânea de seus efeitos, sendo adequada para estudos em que o pesquisador atua diretamente no contexto investigado (Thiollent, 2011).

O estudo foi conduzido em uma organização jornalística sem fins lucrativos, localizada na cidade de São Paulo, estado de São Paulo. A instituição é dedicada à cobertura do terceiro setor e de direitos humanos, e sua identidade foi preservada. A equipe era composta por 15 pessoas, distribuídas em núcleos de redação, audiovisual, rádio, redes sociais, assessoria e desenvolvimento, além das áreas de coordenação e administrativa.

A pesquisadora integrava o quadro da organização na função de coordenadora de projetos, o que permitiu a condução da pesquisa com acesso direto aos processos internos e às dinâmicas da equipe. Essa inserção facilitou a observação participante e a implementação das intervenções propostas, alinhando a pesquisa aos princípios da pesquisa-ação.

A pesquisa foi estruturada com base no ciclo da pesquisa-ação proposto por Tripp (2005), que compreende as fases de planejar, agir, monitorar e avaliar. Cada uma dessas fases orientou as decisões de intervenção e os procedimentos de coleta e análise de dados, assegurando que as mudanças fossem planejadas a partir de um diagnóstico e avaliadas com base em evidências sistematicamente coletadas.

Na fase de planejamento, realizou-se um diagnóstico inicial por meio de observação participante, considerando a atuação da pesquisadora como integrante da organização desde o período anterior às intervenções. Identificou-se a ausência de estrutura organizacional documentada, a entrada de demandas sem padronização, a falta de pautas estruturadas em reuniões e a carência de visibilidade centralizada sobre projetos e produtos em andamento.

As demandas chegavam predominantemente por aplicativos de mensagens, sem registro formal ou critérios claros de priorização. Com base nesse diagnóstico, definiram-se as entregas do projeto, organizadas em quatro frentes principais: elaboração de organograma funcional, criação de briefing padronizado, implementação de portfólio de projetos e produtos em lista e adoção do método Kanban para fluxos editoriais recorrentes.

As quatro intervenções foram desenvolvidas a partir de áreas de gerenciamento do PMBOK (PMI, 2017). O gerenciamento dos recursos orientou a elaboração do organograma funcional, fornecendo os processos e instrumentos para mapear atribuições e estruturar formalmente a distribuição de responsabilidades entre os núcleos da organização.

O gerenciamento da integração embasou a criação do briefing padronizado, adaptado do conceito de Termo de Abertura de Projeto (PMI, 2021). Esse instrumento foi concebido para garantir que toda nova demanda chegasse à equipe com objetivos, escopo e prazos minimamente definidos antes do início da execução, visando a clareza e a previsibilidade.

O gerenciamento das comunicações fundamentou a centralização do portfólio na plataforma Asana e a adoção do método Kanban. Essas ferramentas foram implementadas para tornar o andamento das iniciativas visível e acessível a toda a equipe em tempo real, facilitando a coordenação e a tomada de decisões.

Na fase de ação, implementou-se a primeira intervenção, que consistiu na elaboração do organograma funcional. Este instrumento estruturou a organização em núcleos de trabalho com atribuições claramente delimitadas, substituindo acordos verbais por uma lógica funcional documentada. O organograma foi construído de forma participativa, com validação junto às lideranças de cada núcleo, e passou a ser utilizado como referência em reuniões de planejamento e na integração de novos membros.

A segunda intervenção foi a criação de um documento de briefing padronizado para a abertura de novas demandas. Adaptado do conceito de Termo de Abertura de Projeto do PMBOK (PMI, 2021), o modelo foi apresentado no Apêndice A, com um exemplo ilustrativo de preenchimento no Apêndice B. O briefing passou a funcionar como filtro de entrada obrigatório para qualquer nova iniciativa, garantindo que objetivos, escopo e prazos estivessem minimamente definidos antes do início da execução. O preenchimento do documento é realizado pela gestão e coordenação, distribuindo a responsabilidade pelo planejamento inicial.

A terceira intervenção foi a centralização do portfólio de projetos e produtos na plataforma Asana. O portfólio foi estruturado em formato de lista, organizado em quatro categorias: projetos, produtos, iniciativas em espera e concluídos. Cada item foi associado a um responsável, a um núcleo de trabalho e a um status de acompanhamento, proporcionando à coordenação e à gestão uma visão estratégica consolidada das iniciativas em curso.

A quarta intervenção foi a adoção do método Kanban para o acompanhamento dos fluxos editoriais recorrentes, também implementado na plataforma Asana. O quadro foi organizado em colunas que representam as etapas do processo produtivo, como sugestões de pautas, a distribuir, em produção e revisão, visando a visibilidade do andamento das pautas para toda a equipe em tempo real.

Na fase de monitoramento, acompanhou-se a adoção das ferramentas pela equipe por meio de observação participante ao longo do período de implementação. Durante esta fase, identificaram-se necessidades de ajuste, como a realização de treinamentos pontuais para membros com menor familiaridade com ferramentas digitais e adaptações na estrutura do Asana para melhor aderência à rotina de cada núcleo.

Na fase de avaliação, os dados foram coletados por meio de dois instrumentos. O primeiro foi a observação participante contínua da pesquisadora ao longo de todo o processo. O segundo foi um questionário aplicado aos 15 membros da equipe, composto por seis questões, sendo cinco em escala Likert de 1 a 5 (1 “muito ruim” e 5 “muito bom”) e uma pergunta aberta, conforme apresentado no Apêndice C.

O questionário foi estruturado em dois blocos: o primeiro buscou capturar a percepção retrospectiva da equipe sobre o período anterior às intervenções, e o segundo avaliou a percepção atual após a implementação. Os dados quantitativos coletados pelas questões em escala Likert foram analisados de forma descritiva. As respostas abertas foram interpretadas por análise de conteúdo, com identificação de termos e percepções recorrentes entre os participantes.

A combinação desses dois instrumentos de coleta e análise de dados permitiu a triangulação das evidências, fortalecendo a validade das conclusões, conforme recomendado por Gil (2017) para pesquisas de natureza qualitativa e descritiva. A identidade da organização e dos participantes foi preservada, e o questionário foi aplicado de forma anônima, garantindo a confidencialidade das informações.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados da pesquisa-ação, que investigou a contribuição de práticas de gestão de projetos para o amadurecimento institucional de uma organização jornalística do terceiro setor. Os resultados são apresentados em conformidade com as quatro intervenções implementadas: a elaboração de um organograma funcional, a criação de um briefing padronizado para a abertura de demandas, a centralização do portfólio na plataforma Asana e a adoção do método Kanban para os fluxos editoriais recorrentes. Os dados foram coletados por meio de observação participante e de um questionário respondido por doze dos quinze membros da equipe, representando uma taxa de resposta de 80%. A discussão de cada achado é realizada em diálogo com a literatura de referência, conforme a estrutura do TCC original.

Uma visão geral dos resultados do questionário, que utilizou uma escala Likert de um a cinco, revelou uma melhora perceptível na maioria dos indicadores avaliados após as intervenções. Antes da implementação, a clareza sobre responsabilidades e a qualidade das demandas recebidas apresentavam avaliações dispersas, com uma parcela significativa da equipe atribuindo notas medianas ou baixas. Após as intervenções, a percepção da equipe sobre a clareza de papéis, a organização proporcionada pela plataforma Asana e a facilidade no trabalho diário demonstrou um aumento substancial na satisfação, com a maioria dos respondentes atribuindo notas altas. A comunicação entre núcleos, embora tenha melhorado, mostrou-se como a área com maior heterogeneidade nas respostas, indicando um contínuo espaço para desenvolvimento.

Organograma funcional e clareza de responsabilidades

Antes da implementação do organograma funcional, a organização operava sem uma estrutura hierárquica formalmente documentada. As responsabilidades de cada membro e dos núcleos eram estabelecidas por meio de acordos verbais, o que frequentemente resultava em sobreposição de funções e em conflitos de escopo durante as reuniões de planejamento. Esse cenário de informalidade na definição de papéis é reconhecido pelo Project Management Institute (PMI, 2017) como um fator de risco significativo em organizações que carecem de uma estrutura organizacional formalizada, impactando a eficiência e a clareza operacional.

A intervenção consistiu na elaboração participativa do organograma, validado junto às lideranças de cada núcleo. Essa estrutura formalizou a organização em seis núcleos de trabalho — redação, rádio, audiovisual, redes sociais, comunicação e assessoria, e administrativo — além das áreas de coordenação e gestão. O organograma tornou visível para toda a equipe a lógica de distribuição de responsabilidades, substituindo a dependência de acordos informais por um documento claro e acessível, o que é fundamental para o alinhamento das expectativas e a otimização dos fluxos de trabalho.

O questionário aplicado evidenciou uma mudança significativa na percepção da equipe sobre a clareza de responsabilidades. Antes da intervenção, na pergunta que avaliou essa clareza, as respostas se distribuíram de forma dispersa: 8% atribuíram nota um, 17% nota dois, 25% nota três, 17% nota quatro e 33% nota cinco. Essa dispersão indicava uma ausência de consenso e uma variabilidade na compreensão dos papéis. Contudo, uma parcela da equipe já atribuía notas altas, sugerindo que alguns membros, possivelmente com mais tempo na organização ou em posições de maior acesso às decisões, já possuíam uma percepção mais clara, embora essa seja uma hipótese não verificável pelo anonimato do questionário.

Após a implementação do organograma, a percepção da clareza de responsabilidades melhorou substancialmente. Na pergunta que avaliou a clareza atual, 50% dos respondentes atribuíram nota quatro e os outros 50% atribuíram nota cinco, com nenhum membro da equipe avaliando abaixo de quatro. Esse resultado demonstra uma avaliação unanimemente positiva da equipe em relação à clareza de responsabilidades após a formalização da estrutura organizacional, indicando que a intervenção atingiu seu objetivo de definir e comunicar os papéis de forma eficaz.

Esse achado está em consonância com as diretrizes do PMBOK (PMI, 2017), que destaca o organograma funcional como um instrumento essencial para a definição formal de atribuições e a redução de ambiguidades operacionais. A transição de acordos verbais para uma estrutura documentada produziu um efeito direto e perceptível na experiência cotidiana da equipe, conforme evidenciado pelas respostas abertas. Os participantes relataram que passaram a saber com quem deveriam se comunicar para cada tipo de demanda, sem a necessidade de consultar outras pessoas, e que se tornou mais fácil distinguir as responsabilidades próprias das de outros núcleos.

Esses relatos convergem com a descrição de Cilento et al. (2023) sobre os efeitos centrais do amadurecimento organizacional no terceiro setor, que envolve a transição de estruturas baseadas em confiança interpessoal para arranjos formalizados. Essa formalização reduz a dependência da memória coletiva informal, promovendo maior previsibilidade e eficiência. A intervenção do organograma, portanto, contribuiu diretamente para o amadurecimento institucional ao estabelecer uma base sólida para a gestão de recursos e a integração das equipes, elementos cruciais para a sustentação da expansão organizacional.

Briefing padronizado e qualidade na entrada de demandas

Anteriormente à criação do documento de briefing padronizado, as demandas de trabalho chegavam à equipe de forma predominantemente informal, por meio de aplicativos de mensagens. Essa prática resultava na ausência de registro formal, falta de definição clara de escopo e carência de critérios de priorização. A pergunta do questionário que avaliou como a equipe recebia as demandas antes da padronização revelou uma percepção mediana e variada: 50% dos respondentes atribuíram nota três, enquanto 17% deram nota um, 8% nota dois, 8% nota quatro e 17% nota cinco, indicando experiências distintas e inconsistentes na qualidade das informações recebidas.

É importante registrar uma limitação metodológica neste ponto: o questionário não incluiu uma pergunta simétrica para avaliar a qualidade das demandas após a adoção do briefing. Desse modo, a avaliação do impacto dessa intervenção específica baseou-se principalmente na observação participante contínua da pesquisadora ao longo do período de implementação, e não em um dado quantitativo comparativo. Essa assimetria entre as intervenções representa uma lacuna no desenho da pesquisa, que deve ser considerada na interpretação dos resultados, mas não invalida os achados qualitativos.

A criação do briefing padronizado, adaptado do conceito de Termo de Abertura de Projeto do PMBOK (PMI, 2021), funcionou como um filtro de entrada obrigatório para novas demandas. Esse instrumento garantiu que toda iniciativa chegasse à equipe com objetivos, escopo e prazos minimamente definidos antes do início da execução. O preenchimento do documento pela gestão e coordenação distribuiu a responsabilidade pelo planejamento inicial, reduzindo retrabalhos decorrentes de escopo mal definido, um fenômeno conhecido como “scope creep”, conforme descrito por Kerzner (2017).

Por meio da observação participante, verificou-se que a adoção do briefing reduziu significativamente a fragmentação das demandas. Iniciativas de maior complexidade, como produções audiovisuais e projetos institucionais, que antes chegavam à equipe executora sem definição clara de entregas ou prazos, passaram a ser encaminhadas com escopo delimitado, o que reduziu interrupções durante a execução. Esse impacto foi especialmente perceptível na comunicação entre a coordenação e os núcleos produtivos, melhorando a previsibilidade das entregas e a eficiência dos processos.

As respostas abertas do questionário reforçaram que a formalização do ponto de entrada das demandas reduziu situações em que os membros recebiam solicitações conflitantes de múltiplas lideranças simultaneamente. Alguns respondentes relataram que, antes da padronização, as informações sobre uma mesma demanda chegavam de formas diferentes, dependendo de quem as transmitia, gerando retrabalho e ruído na execução. Esses achados são coerentes com o que Nemoto et al. (2018) identificaram em organizações do terceiro setor com estruturas de gestão em formação: a ausência de instrumentos formais de comunicação interna tende a ampliar o retrabalho e a gerar insatisfação nas equipes executoras, o que foi mitigado pela intervenção.

Portfólio de projetos e visibilidade estratégica

A terceira intervenção implementada foi a centralização do portfólio de projetos e produtos na plataforma Asana. Antes dessa iniciativa, a gestão não possuía uma visão consolidada das diversas iniciativas em andamento, o que dificultava a tomada de decisões estratégicas sobre priorização e a viabilidade de novos projetos. O gerenciamento de portfólio, conforme o PMI (2017), é crucial para oferecer à liderança uma perspectiva estratégica sobre o conjunto de projetos em curso, apoiando a alocação de recursos e a tomada de decisão informada.

O portfólio foi estruturado em formato de lista, organizado em quatro categorias principais: projetos, produtos, iniciativas em espera e concluídos. Cada item do portfólio foi associado a um responsável, a um núcleo de trabalho específico e a um status de acompanhamento, permitindo que a coordenação e a gestão tivessem acesso imediato e em tempo real ao estado de todas as iniciativas em andamento. Essa organização proporcionou uma visão estratégica consolidada, essencial para a gestão eficaz em um contexto de rápida expansão e aumento de demandas.

A pergunta do questionário que avaliou especificamente a organização e a visibilidade das tarefas e projetos proporcionadas pela plataforma Asana apresentou os resultados mais expressivos da pesquisa. Setenta e cinco por cento dos respondentes atribuíram nota cinco, e os 25% restantes atribuíram nota quatro, sem nenhuma avaliação abaixo de quatro. Esse resultado reflete uma percepção extremamente positiva da equipe em relação à ferramenta de centralização do portfólio, indicando que a plataforma atendeu às expectativas de visibilidade e organização.

É importante notar que essa avaliação positiva se refere à plataforma Asana como um todo, que suporta tanto o portfólio em lista quanto os quadros Kanban. Portanto, a percepção da equipe abrange a funcionalidade da plataforma de forma integrada, e não apenas o método Kanban isoladamente, que será discutido em detalhe na subseção seguinte. A centralização das informações e a visibilidade proporcionada pelo Asana foram cruciais para o amadurecimento da gestão de comunicações, um dos pilares da intervenção.

Kanban e gestão de fluxos editoriais

Para o acompanhamento dos fluxos editoriais recorrentes, foi adotado o método Kanban, também implementado na plataforma Asana. O quadro Kanban foi organizado em colunas que representam as etapas do processo produtivo: sugestões de pautas, a distribuir, em produção e revisão. Essa estrutura visual tornou o andamento de cada pauta visível e acessível a toda a equipe em tempo real, eliminando a necessidade de consultas frequentes por aplicativos de mensagens para verificar o status das produções, o que antes gerava ruído e ineficiência.

A pergunta do questionário que avaliou se as mudanças implementadas como conjunto facilitaram o trabalho no dia a dia obteve resultados altamente positivos: 67% dos respondentes atribuíram nota cinco e 33% atribuíram nota quatro, sem nenhuma avaliação negativa. Esse indicador é o que mais se aproxima de uma avaliação de efetividade global das intervenções, pois captura o impacto percebido sobre a rotina de trabalho sem restringir a avaliação a uma ferramenta específica, demonstrando a aceitação e a utilidade das novas práticas.

Esses resultados confirmam o que Anderson (2010) aponta sobre o Kanban como método de gestão visual: a explicitação do trabalho em andamento reduz a dependência de comunicação informal e aumenta a autonomia dos membros da equipe. Esse efeito foi diretamente relatado nas respostas abertas, nas quais os participantes indicaram que a ferramenta contribuiu para uma maior autonomia na organização das próprias tarefas, reduzindo a necessidade de consultas frequentes e a dependência de aplicativos de mensagens para acompanhar o andamento das produções.

Outros respondentes destacaram a melhora na organização visual do trabalho e a facilidade de estabelecer prioridades e administrar o próprio tempo a partir da visualização do quadro Kanban. Essa percepção de maior controle e clareza sobre as atividades em curso é um indicativo direto do fortalecimento da previsibilidade das entregas, um dos objetivos centrais do estudo. A capacidade de identificar gargalos e equilibrar as demandas, inerente ao Kanban, contribuiu para uma gestão mais fluida e reativa aos desafios operacionais.

Contudo, uma resistência inicial à plataforma foi observada entre membros com menor familiaridade com ferramentas digitais, o que demandou a realização de treinamentos pontuais durante a fase de monitoramento. Esse dado indica que os resultados positivos obtidos não decorreram de uma adoção espontânea, mas de um processo de implementação que exigiu acompanhamento ativo e suporte contínuo. Em organizações do terceiro setor, onde é comum acumular funções, o tempo disponível para apropriação de novas ferramentas representa uma limitação real, e seu impacto sobre a adoção sustentada das práticas implementadas permanece como uma variável a ser monitorada.

Comunicação entre núcleos e processo em desenvolvimento

A pergunta do questionário que avaliou a comunicação entre os núcleos da organização após as mudanças revelou um cenário mais heterogêneo em comparação com os demais indicadores. Embora os resultados fossem majoritariamente positivos, com 42% dos respondentes atribuindo nota cinco e 42% nota quatro, 17% ainda atribuíram nota três, sem nenhuma avaliação abaixo de três. Esse foi o único indicador em que uma parcela dos respondentes se manteve em um nível intermediário, evidenciando que a comunicação entre núcleos, apesar de ter melhorado, ainda apresenta o maior espaço para desenvolvimento contínuo.

As respostas abertas do questionário auxiliaram na compreensão da heterogeneidade desse indicador, embora o anonimato do instrumento não permitisse o cruzamento direto com os dados quantitativos. Alguns relatos sugeriram que a melhora na comunicação foi menos percebida em núcleos com rotinas mais independentes do fluxo editorial da redação. Isso indica que as ferramentas implementadas produziram ganhos desiguais entre as equipes, o que não representa uma falha das intervenções em si, mas aponta para uma agenda de continuidade, que envolve a expansão das práticas de gestão para os fluxos específicos de cada núcleo, com adaptações que respeitem suas dinâmicas de produção.

Essa constatação é coerente com o que Thiollent (2011) descreve sobre a natureza cíclica da pesquisa-ação, onde os processos de mudança organizacional raramente se consolidam de forma linear. A comunicação entre equipes, em particular, tende a ser um dos elementos que mais demanda tempo e iterações para se estabilizar. Portanto, o resultado da pergunta cinco não deve ser interpretado como uma limitação das intervenções realizadas, mas sim como um sinalizador de uma agenda de continuidade para o desenvolvimento institucional da organização, reforçando a necessidade de monitoramento e ajustes constantes.

Análise das respostas abertas

A análise de conteúdo das doze respostas à pergunta aberta do questionário permitiu identificar categorias temáticas recorrentes, que complementam os dados quantitativos. A categoria mais frequente foi a “clareza de tarefas e responsabilidades”, presente em sete das doze respostas, com relatos como “clareza sobre o que fazer, mais objetividades nas funções; definição mais clara de tarefas e prazos”. Essa categoria reforça o impacto positivo do organograma funcional e do briefing padronizado na definição de papéis e expectativas, alinhando-se diretamente ao objetivo do estudo de fortalecer a previsibilidade das entregas.

A segunda categoria mais mencionada foi a “organização das demandas e do trabalho”, presente em seis respostas, com exemplos como “concentração das demandas no Asana; equipe mais organizada; melhor organização visual das tarefas”. Essa percepção está diretamente ligada à centralização do portfólio na plataforma Asana e à adoção do Kanban, que proporcionaram maior visibilidade e controle sobre as iniciativas em andamento. A recorrência dessas categorias, isoladas ou combinadas, em quase todas as respostas, indica que o impacto mais significativo das intervenções foi percebido na dimensão que motivou o estudo: a necessidade de tornar o trabalho mais claro, previsível e organizado.

A terceira categoria, “autonomia e redução de dependência de comunicação informal”, foi mencionada por três respondentes, com relatos que indicavam a “possibilidade de se organizar sem depender de mensagens para saber o andamento das tarefas”. Esses achados demonstram que a centralização das informações na plataforma Asana produziu um efeito direto sobre a sobrecarga de comunicação por aplicativos de mensagens, um dos gargalos identificados no diagnóstico inicial. A quarta categoria, “gestão do tempo e priorização”, apareceu em duas respostas e está associada ao uso do quadro Kanban, que tornou visível o estado das tarefas em tempo real, facilitando a definição de prioridades.

As respostas abertas também revelaram nuances que os dados quantitativos não capturaram integralmente. Um respondente, por exemplo, mencionou que as demandas passaram a ser “mais entregues”, não apenas melhor organizadas, o que sugere que as intervenções produziram um efeito percebido também sobre a conclusão efetiva das iniciativas, e não apenas sobre os processos de planejamento e comunicação. Esse dado, embora isolado, é relevante porque aponta para um impacto sobre resultados concretos, uma dimensão que o questionário quantitativo não mediu diretamente, mas que é fundamental para a avaliação da eficiência operacional.

Por outro lado, dois respondentes apresentaram percepções mais contidas, limitando suas respostas abertas a termos genéricos como “mais organizado” e “clareza nas tarefas do dia a dia”, sem mencionar autonomia, redução de comunicação informal ou melhora na entrega. Esse padrão é coerente com as notas que atribuíram nas questões quantitativas, onde concentraram avaliações em nota quatro, sem chegar à nota cinco em nenhum indicador. Isso indica que, embora a percepção de melhora seja consensual na equipe, sua intensidade é desigual, o que pode estar relacionado ao nível de envolvimento de cada membro com as ferramentas implementadas ou ao tempo de adaptação ainda em curso.

A recorrência das categorias identificadas nas respostas espontâneas reforça os dados quantitativos e oferece evidência qualitativa de que as intervenções produziram os efeitos esperados. Conforme Gil (2017), a combinação de dados quantitativos e qualitativos em pesquisas descritivas fortalece a validade das conclusões ao permitir a triangulação entre diferentes fontes de evidência. Ao mesmo tempo, a presença de percepções mais contidas em parte da equipe indica que o processo de amadurecimento institucional está em curso, e que a consolidação dos ganhos obtidos depende de acompanhamento continuado e de ajustes que levem em conta os diferentes ritmos de adaptação dos membros, conforme a natureza iterativa da pesquisa-ação.

Em síntese, a implementação das práticas de gestão de projetos na organização jornalística do terceiro setor demonstrou ser viável e eficaz para promover o amadurecimento institucional e a eficiência operacional. As intervenções resultaram em uma melhoria significativa na clareza das responsabilidades, na qualidade da entrada de demandas e na visibilidade das iniciativas em andamento. A equipe percebeu maior organização, autonomia e facilidade no trabalho diário, com a comunicação entre núcleos sendo a área que ainda demanda maior atenção e desenvolvimento contínuo, reforçando a natureza progressiva da profissionalização em contextos de expansão.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar a contribuição da implementação de práticas de gestão de projetos para o amadurecimento institucional e a eficiência operacional de uma organização jornalística do terceiro setor, examinando como a adoção de um organograma funcional, de briefings padronizados, da centralização do portfólio na plataforma Asana e do método Kanban para os fluxos editoriais fortaleceu a previsibilidade das entregas e a integração entre áreas em um contexto de rápida expansão organizacional. Verificou-se que as intervenções produziram melhorias significativas. A elaboração do organograma funcional evidenciou uma clareza de responsabilidades unanimemente positiva, com 100% da equipe avaliando-a entre nota quatro e cinco. A criação do briefing padronizado reduziu a fragmentação e o retrabalho nas demandas, melhorando a qualidade na entrada de novas iniciativas. A centralização do portfólio na plataforma Asana proporcionou uma visibilidade estratégica e organização altamente valorizada, com 75% dos respondentes atribuindo nota cinco. O método Kanban, aplicado aos fluxos editoriais, facilitou o trabalho diário, aumentou a autonomia e reduziu a dependência de comunicação informal, sendo avaliado positivamente por todos os participantes. A comunicação entre núcleos, embora tenha melhorado, ainda se mostrou como a área com maior heterogeneidade nas respostas, indicando um processo contínuo de desenvolvimento. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar a viabilidade e a eficácia da aplicação de práticas estruturadas de gestão de projetos em organizações do terceiro setor com equipes reduzidas, contribuindo diretamente para a profissionalização dos processos internos e para a sustentação de sua expansão.

Uma limitação metodológica identificada foi a ausência de uma pergunta simétrica no questionário para avaliar a qualidade das demandas após a adoção do briefing, o que direcionou a análise dessa intervenção para a observação participante. Observou-se também uma resistência inicial à plataforma Asana entre membros com menor familiaridade digital, e o tempo disponível para a apropriação de novas ferramentas representou uma limitação real, evidenciando que a intensidade da percepção de melhora foi desigual entre os membros da equipe. Para estudos futuros, sugere-se o monitoramento da adoção sustentada das práticas implementadas e a investigação de seu impacto a longo prazo. Recomenda-se, ainda, a expansão das práticas de gestão para os fluxos específicos de cada núcleo, com adaptações que respeitem suas dinâmicas de produção, e aprofundar a análise sobre a comunicação entre núcleos para identificar estratégias de melhoria contínua. Adicionalmente, estudos futuros poderiam quantificar o impacto das intervenções sobre resultados concretos, como a conclusão efetiva de iniciativas, uma dimensão que o questionário não mediu diretamente.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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