Estandarización Operacional con Gestión de Proyectos en Industria Familiar de Lácteos

Danila Santos; Bruno Henrique Sanches

DOI: 10.22167/2675-6528-202602816

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La estandarización de los procesos productivos es relevante para reducir pérdidas y fortalecer los controles internos en industrias. En empresas familiares, la baja estandarización y la dependencia de la experiencia de los operadores representan desafíos. Se analizó cómo la aplicación de herramientas de gestión de proyectos contribuyó a la estandarización del proceso productivo de queso colonial en una industria familiar de lácteos, evaluando sus impactos sobre pérdidas, retrabajo, tiempo de producción y cumplimiento de la planificación operacional. Se adoptó un estudio de caso único, con enfoque cualitativo y cuantitativo, utilizando análisis documental, observación directa y registros internos. La intervención involucró diagnóstico, planificación con estructura analítica del proyecto, cronograma y matriz de responsabilidades, rediseño del flujo, entrenamientos, procedimientos operacionales estandarizados y monitoreo por indicadores, con foco en el procedimiento de coagulación, interpretado por el ciclo PDCA. Los resultados indicaron mejoras significativas en los indicadores operacionales. Hubo reducción de las pérdidas productivas (de 4,8% a 3,1%) y del retrabajo (de 3,1% a 1,8%), disminución del tiempo medio por lote (de 6h10 a 5h20) y aumento del cumplimiento del plan diario de producción (de 82% a 93%). Se verificó, además, mayor trazabilidad interna y claridad en las responsabilidades, con el procedimiento evolucionando de ejecución basada en experiencia individual a un estándar definido y acompañado por la gestión. Se concluyó que la gestión de proyectos contribuyó a la estandarización operacional, estabilizando el estándar y estableciendo las bases para la mejora continua. La aplicación de estas herramientas demostró ser eficaz en la reorganización de procesos operacionales en ambientes industriales, generando ganancias medibles en eficiencia, disciplina y adherencia a la planificación.

Palabras clave: Control interno; Eficiencia operacional; Gestión industrial; Industria familiar; Mejora continua.

1. Introducción

La industria alimentaria desempeña un papel significativo en la economía brasileña, contribuyendo a la generación de empleo y a la transformación de materias primas en productos destinados al consumo interno y externo. En este escenario, el segmento de lácteos ocupa una posición estratégica debido a su capilaridad territorial, integración con la producción rural y presencia continua en el abastecimiento nacional (ABIA, 2024).

La cadena láctea, al articular actividades agropecuarias, logística refrigerada, procesamiento industrial y distribución comercial, exige coordinación entre los diferentes agentes económicos y sincronización entre las etapas sucesivas. Como resultado de esta complejidad, la búsqueda de ganancias de eficiencia operativa, estabilidad de proceso y reducción de pérdidas constituye un desafío constante para las empresas del sector, especialmente en un entorno presionado por costos y exigencias sanitarias (Brasil, 2024; Embrapa, 2023). En el entorno industrial, los procesos productivos con múltiples etapas demandan control continuo de tiempo, calidad, capacidad y utilización de recursos. Slack y Brandon-Jones (2022) observan que las operaciones con flujo secuencial son más susceptibles a cuellos de botella, retrabajo e interrupciones cuando los patrones de ejecución presentan un bajo nivel de formalización.

En el contexto de los lácteos, pequeñas variaciones de temperatura, tiempo de procesamiento, manipulación y envasado pueden impactar el rendimiento productivo, la estandarización de los lotes y las características finales del producto, lo que intensifica la necesidad de controles consistentes a lo largo de la fabricación. Lajnaf (2025) destaca que la producción de derivados lácteos requiere disciplina operativa y monitoreo técnico en toda la cadena interna. Sin embargo, empresas familiares y organizaciones de menor tamaño frecuentemente desarrollan sus rutinas productivas basándose en conocimiento acumulado, no siempre formalizado en procedimientos, indicadores estructurados o mecanismos claros de responsabilización. En estos contextos, el proceso productivo opera con bajo nivel de estandarización, dependiendo de la experiencia de los operadores y de controles no formalizados. El Sebrae (2023) señala que la profesionalización de la gestión es un desafío recurrente para estas organizaciones, especialmente en la definición de responsabilidades y estandarización de procesos.

La baja formalización de los procedimientos durante largos períodos genera dependencia de la experiencia de operadores específicos, dificulta la capacitación de nuevos colaboradores, provoca oscilaciones en el desempeño y reduce la previsibilidad operativa. Además, las intervenciones correctivas se vuelven más frecuentes que las acciones preventivas. Kerzner (2022) enfatiza que los entornos organizacionales con baja formalización enfrentan mayores obstáculos para sostener mejoras internas continuas. Ante esto, la gestión de proyectos ofrece instrumentos para organizar cambios operativos a través de un alcance definido, un cronograma estructurado, responsabilidades claras y un seguimiento sistemático, permitiendo coordinar transformaciones sin comprometer la continuidad de la operación. El Project Management Institute (PMI, 2021) resalta que las herramientas de planificación y control son esenciales para convertir objetivos organizacionales en entregas ejecutables y medibles.

La aplicación de estas herramientas en procesos industriales permite abordar problemas operacionales de forma estructurada, sustituyendo acciones correctivas aisladas por intervenciones coordinadas y orientadas por prioridades. Estudios recientes indican que las iniciativas de mejora asociadas a la estandarización y al control tienden a aumentar el rendimiento productivo, reducir desperdicios y ampliar la fiabilidad operacional en entornos fabriles (Carneiro et al., 2025; Loacker et al., 2025). Por lo tanto, es relevante comprender cómo las herramientas de gestión de proyectos pueden reorganizar las rutinas productivas en empresas industriales, especialmente donde la operación crece antes de la formalización de los procesos internos, y evaluar los impactos concretos de estos instrumentos en indicadores operacionales (PMI, 2021; Slack y Brandon-Jones, 2022). De esta forma, el presente estudio tiene como objetivo analizar cómo la aplicación de herramientas de gestión de proyectos contribuye a la estandarización del proceso productivo de queso colonial en una industria familiar de lácteos, evaluando sus impactos sobre pérdidas, retrabajo, tiempo de producción y cumplimiento de la planificación operacional.

2. Material y Métodos

La presente investigación adoptó una naturaleza aplicada, buscando generar soluciones para un problema organizacional concreto relacionado con la estandarización de procedimientos críticos en un proceso productivo específico. Según Gil (2019), la investigación aplicada tiene como objetivo la producción de conocimiento con utilidad práctica y orientada a la resolución de demandas reales en organizaciones. El enfoque metodológico combinó elementos cualitativos y cuantitativos, permitiendo una comprensión integral de los fenómenos investigados (Creswell y Creswell, 2018).

En cuanto a los objetivos, el estudio se caracterizó como descriptivo y exploratorio. El carácter descriptivo buscó retratar el funcionamiento del proceso analizado, sus debilidades operacionales y los efectos de los cambios implementados. El carácter exploratorio procuró ampliar la comprensión del problema e identificar alternativas de intervención gerencial en un contexto específico (Prodanov y Freitas, 2013). Se adoptó el método de estudio de caso único, desarrollado en un ambiente organizacional real, conforme recomendado por Yin (2018) para investigar fenómenos contemporáneos en su contexto.

La unidad de análisis correspondió a una industria familiar del sector lácteo, compuesta por cuatro unidades productivas. Entre los procesos existentes, se seleccionó la fabricación de queso colonial. La elección de este proceso consideró su representatividad como actividad recurrente, su dependencia de múltiples etapas operativas, su relevancia para la rutina productiva de la organización y la presencia de variaciones operativas que indicaban necesidad de control técnico y oportunidad de estandarización.

El período de ejecución de la intervención tuvo lugar entre junio y octubre de 2025. Durante este intervalo, se llevaron a cabo las actividades de diagnóstico inicial, planificación del proyecto, implementación de las mejoras operativas, seguimiento de indicadores y consolidación de los resultados observados. Esta delimitación temporal permitió seguir el proceso completo de transformación operativa dentro de un horizonte compatible con la dinámica organizacional de la empresa.

La recopilación de datos se realizó mediante análisis documental y observación directa del proceso. La información operativa y gerencial fue proporcionada por la dirección de la empresa y las áreas responsables, incluyendo producción, calidad y gestión operativa. Flick (2018) observó que el análisis documental constituye una fuente relevante para la investigación organizacional al permitir el acceso a registros producidos en el día a día institucional.

Entre los documentos utilizados, destacaron registros internos de producción por lotes, controles de pérdidas productivas, apuntes de tiempo medio de fabricación, informes de retrabajo, seguimiento del plan diario de producción, fichas operacionales y registros de calidad. Adicionalmente, se consideraron materiales desarrollados a lo largo de la intervención, como la estructura analítica del proyecto (EAP), cronograma de ejecución, matriz de responsabilidades (RACI), procedimientos operacionales estandarizados (POPs), checklists de turno, registros de checkpoints y materiales de entrenamiento aplicados a los equipos.

Los procedimientos metodológicos se organizaron en cinco etapas sucesivas. La primera etapa correspondió al diagnóstico del proceso actual, que involucró el mapeo del flujo existente, la identificación de cuellos de botella, el levantamiento de fallas recurrentes y la consolidación de los indicadores iniciales de desempeño. La comprensión del proceso actual es condición necesaria para intervenciones consistentes en operaciones productivas (Slack y Brandon-Jones, 2022).

La segunda etapa consistió en la planificación del proyecto de mejora. En esta fase, el alcance se estructuró mediante la EAP, las actividades se distribuyeron temporalmente en un cronograma y las responsabilidades se formalizaron mediante la matriz RACI. La definición de alcance, tiempo y roles favorece una mayor previsibilidad en la ejecución de proyectos internos (PMI, 2021).

La tercera etapa correspondió a la implementación de las mejoras. Se desarrollaron el flujo futuro del proceso (TO BE), procedimientos operativos estandarizados, puntos de control, capacitaciones dirigidas a los equipos y seguimiento inicial de la ejecución. Los proyectos de transformación operativa exigen integración entre aspectos técnicos y adhesión de las personas impactadas por los cambios (Kerzner, 2022).

La cuarta etapa implicó el control de los resultados obtenidos tras la implementación. Para ello, se volvieron a medir los indicadores previamente definidos, lo que permitió la comparación entre la situación inicial y la situación posterior. Los indicadores analizados abarcaron pérdidas productivas, tiempo medio por lote, retrabajo y cumplimiento del plan diario de producción. El monitoreo continuo es esencial para comparar entregas previstas con resultados efectivamente alcanzados (PMI, 2021).

La quinta etapa consistió en la sistematización de las evidencias generadas a lo largo del estudio para la construcción de un framework replicable de estandarización operacional. Esta proposición buscó transformar los aprendizajes obtenidos en el caso analizado en una referencia gerencial aplicable a otras unidades productivas o procesos similares. Para profundizar el análisis de la estandarización, se adoptó la coagulación como procedimiento focal, interpretado según las etapas del ciclo PDCA.

Las técnicas de análisis involucraron estadística descriptiva simple y análisis comparativo. Se utilizaron valores absolutos, porcentuales y variaciones relativas entre los períodos anterior y posterior a la intervención. Los análisis comparativos en estudios aplicados permiten evaluar los efectos de los cambios implementados sobre indicadores organizacionales (Martins y Theophilo, 2016). En complemento, se adoptó análisis interpretativo de los resultados, relacionando los indicadores observados con las herramientas de gestión de proyectos aplicadas y los cambios procesales introducidos.

Los datos utilizados en el estudio se refirieron exclusivamente a información operativa y gerencial de la organización analizada, sin la utilización de datos personales sensibles. El enfoque se centró en el desempeño del proceso productivo y en las prácticas de gestión adoptadas durante la intervención realizada. Como limitación metodológica, se destaca que el estudio se desarrolló en un único contexto organizacional y en un proceso productivo específico, característica que restringe generalizaciones estadísticas a realidades distintas. Sin embargo, los estudios de caso pueden ofrecer generalización analítica al permitir la aplicación conceptual de los hallazgos en contextos comparables (Yin, 2018).

3. Resultados y Discusión

El análisis del proceso productivo de queso colonial en la industria familiar de lácteos reveló un escenario inicial caracterizado por baja estandarización y fuerte dependencia de la experiencia individual de los operadores. Esta condición, común en empresas familiares, resultaba en variaciones significativas en la ejecución de las rutinas, con controles internos no formalizados integralmente. El proceso, aunque recurrente y relevante para la mezcla productiva, presentaba debilidades que impactaban la eficiencia y la previsibilidad operativa, alineándose a las observaciones de Slack y Brandon-Jones (2022) sobre la susceptibilidad de operaciones secuenciales a cuellos de botella y retrabajo en escenarios de baja formalización.

Antes de la intervención, la ejecución del proceso se guiaba por prácticas operativas difundidas informalmente, sin la formalización integral de parámetros, tiempos y responsabilidades. Esta informalidad generaba variaciones entre turnos y unidades, con decisiones importantes basadas en la experiencia individual de los operadores, lo que indicaba una necesidad crítica de estabilización y control. Kerzner (2022) resaltó que la ausencia de integración procesal en proyectos de mejora tiende a aumentar el retrabajo y disminuir la previsibilidad, un problema evidente en el contexto inicial de la empresa.

El mapeo del flujo del proceso productivo de queso colonial, desde la recepción de la leche hasta la expedición del producto final, evidenció una secuencia de etapas interdependientes: recepción, inspección inicial, estandarización de la materia prima, pasteurización, coagulación, corte de la masa, batido, prensado, salado, curado, envasado, almacenamiento y expedición. Cada fase condicionaba el desempeño de la etapa subsecuente, lo que reforzaba la necesidad de estabilidad operacional a lo largo de toda la cadena interna. La complejidad de estas interacciones, con múltiples puntos de control, exigía estandarización de entradas y criterios operacionales claros, conforme indicado por el Project Management Institute (PMI, 2021).

La comprensión del flujo general permitió consolidar los principales problemas identificados en el proceso inicial, agrupados en ejes como variación de rendimiento, oscilación de calidad entre lotes, retrabajo en etapas finales, dependencia de colaboradores específicos, retrasos en la producción y fallos de registro. Estos problemas indicaron un predominio de conocimiento tácito y una limitada institucionalización de procedimientos. Kerzner (2022) argumentó que las organizaciones con procesos poco formalizados dependen excesivamente de individuos, lo que reduce la estabilidad operativa, mientras que Loacker et al. (2025) destacaron la importancia de la formalización para la consistencia de la calidad en entornos alimentarios.

La presencia de fallos de registro fue particularmente relevante, ya que restringía la trazabilidad del proceso y dificultaba el análisis de las causas de desviaciones. En entornos productivos, los datos operativos consistentes son fundamentales para respaldar decisiones sobre capacidad, calidad y costos. La ausencia de registros confiables llevaba a una gestión reactiva a los problemas, en lugar de acciones preventivas. Esta condición inicial justificó la necesidad de una intervención estructurada para formalizar y monitorear las rutinas.

Los indicadores iniciales de desempeño cuantificaron la situación observada antes de la implementación de las mejoras. Las pérdidas productivas eran del 4,8%, el tiempo medio por lote de 6h10, el retrabajo del 3,1% y el cumplimiento del plan diario de producción del 82%. Solo el 38% de los colaboradores habían sido formados formalmente. Estos datos revelaron oportunidades de mejora en eficiencia, estabilidad operacional y adherencia a la planificación, métricas consideradas relevantes por Slack y Brandon-Jones (2022) para evaluar la madurez operacional.

La matriz de probabilidad e impacto de los riesgos operacionales identificó una mayor exposición a eventos como dependencia de un operador específico, fallos en el registro productivo, retrasos por baja productividad y errores en etapas críticas. Estos riesgos estaban directamente relacionados con el bajo nivel de estandarización. El diagnóstico demostró que el procedimiento analizado se encontraba en una etapa inicial de madurez, necesitando estructuración y control, lo que justificó el avance a la etapa de planificación e implementación de herramientas de gestión de proyectos.

Planificación del Proyecto

Concluida la etapa de diagnóstico, la intervención se estructuró como un proyecto interno de mejora, con el objetivo de organizar las acciones necesarias para resolver los problemas identificados. La Estructura Analítica del Proyecto (EAP) se elaboró para transformar la necesidad de mejora en entregas ejecutables, actuando como un mecanismo de traducción del diagnóstico en un plan operativo. La EAP se consolidó en cinco frentes principales: diagnóstico complementario del proceso, rediseño operativo, capacitación del equipo, implementación piloto y cierre con evaluación de desempeño.

El primer frente de la EAP, el diagnóstico complementario, se centró en la recopilación adicional de datos, la confirmación de cuellos de botella y la validación del flujo actual, buscando reducir las decisiones basadas únicamente en la percepción. El segundo frente, el rediseño operativo, implicó la revisión de etapas críticas, la definición de parámetros mínimos de ejecución y la elaboración de procedimientos operativos estandarizados para actividades sensibles, como la coagulación, el salado y los registros de turno. Loacker et al. (2025) destacaron que la formalización de rutinas en entornos alimentarios contribuye a una mayor consistencia de la calidad y una menor variabilidad entre lotes.

El tercer frente se centró en la capacitación del equipo, reconociendo que el bajo porcentaje de colaboradores formalmente capacitados (38%) era una brecha en la difusión estandarizada del conocimiento. La capacitación se trató como una entrega central del proyecto, con el objetivo de garantizar la claridad de los roles y la capacitación adecuada para respaldar la implementación de los cambios operativos, según el Project Management Institute (PMI, 2021). El cuarto frente implicó la implementación piloto, probando el nuevo modelo a escala controlada para permitir correcciones antes de la expansión integral y reducir los riesgos de interrupciones productivas.

La quinta fase de la EAP contempló el cierre y la evaluación del desempeño, comparando los indicadores definidos en la planificación con la línea de base del diagnóstico inicial. Carneiro et al. (2025) observaron que los proyectos de mejora en industrias de queso presentan mayor efectividad cuando van acompañados de métricas objetivas de capacidad y desperdicio. Tras la definición del alcance, se estructuró el cronograma del proyecto, distribuyendo las fases de trabajo en cuatro meses, con concentración inicial en análisis y preparación, seguida de capacitación y pruebas controladas.

La formalización de las responsabilidades se realizó a través de la matriz RACI, que definió los roles de Dirección, Gerencia, Calidad y Producción para actividades críticas como aprobar el proyecto, crear POPs, capacitar al equipo, implementar el piloto, evaluar indicadores y comunicar cambios. La Dirección y Gerencia tuvieron un papel decisorio, mientras que Calidad y Producción contribuyeron con conocimiento técnico y ejecución práctica. Kerzner (2022) observó que las iniciativas de mejora interna son más efectivas cuando la autoridad, el conocimiento y la ejecución permanecen integrados, lo que se observó en la distribución de roles.

Implementación de la Mejora

La etapa de implementación de las mejoras marcó la transición de rutinas basadas en la experiencia individual a un modelo apoyado en parámetros formales y mecanismos de control. La implementación fue progresiva para preservar la continuidad productiva. Inicialmente, se observó que parte de los equipos mantenía preferencia por prácticas anteriores, especialmente en etapas donde las decisiones se basaban tradicionalmente en la percepción. Esta condición exigió orientación directa del liderazgo, seguimiento diario y refuerzo continuo de los nuevos estándares establecidos.

El Project Management Institute (PMI, 2021) indicó que la ejecución de proyectos internos exige una gestión activa del cambio, ya que nuevos procedimientos coexisten temporalmente con hábitos consolidados. Esta realidad se observó en las primeras semanas de implementación, cuando el cumplimiento integral de los registros y puntos de control exigió una supervisión más cercana. Como medida práctica, el flujo productivo se rediseñó para reducir variaciones entre turnos, ampliar la trazabilidad e insertar puntos formales de verificación en las etapas críticas.

El principal cambio estructural en el flujo productivo consistió en la inclusión de puntos de control formales de entrada, coagulación, salazón, inspección final y liberación del lote. Antes de la intervención, estas validaciones ocurrían de manera no uniforme. Tras la implementación, cada punto pasó a tener un criterio mínimo de verificación y la necesidad de un registro correspondiente. También hubo un cambio en la forma de toma de decisiones operativas, con actividades como la liberación de la leche, el tiempo de coagulación y la concentración de salazón pasando a seguir parámetros previamente definidos, en lugar de juicio individual. Loacker et al. (2025) observaron que los procesos alimentarios con criterios formales tienden a presentar menor dispersión de calidad.

Otro cambio relevante fue la ampliación de la trazabilidad interna. Cada lote pasó a ser acompañado por registros vinculados a las etapas críticas, incluyendo ficha de inspección de entrada, parámetros de pasteurización, ficha de coagulación, control de salazón y liberación final. Este conjunto de documentos aumentó la capacidad de localizar causas de desviaciones y redujo la dependencia de la memoria informal de los equipos. Shraga et al. (2022) destacaron que datos operacionales estructurados favorecen respuestas más rápidas a no conformidades.

Paralelamente al rediseño del flujo, se ejecutó el plan de capacitaciones, dirigido a las funciones directamente impactadas por los cambios operacionales. La capacitación de “Buenas prácticas” se aplicó a 18 operadores en 4 horas, la de “Nuevo proceso” a 22 colaboradores de producción en 6 horas, y la de “Registros operacionales” a 6 líderes en 3 horas. Las capacitaciones priorizaron al equipo operacional, con el módulo de nuevo proceso concentrando mayor carga horaria por involucrar alteración directa de la rutina productiva. La capacitación ocurrió en ciclos cortos, próximos a la rutina de trabajo, lo que redujo el distanciamiento entre capacitación y ejecución, conforme indicado por el PMI (2021).

Además de los entrenamientos, se implementaron documentos operativos para sustentar la estandarización, transformando el conocimiento tácito en referencia permanente de consulta y control. Los Procedimientos Operativos Estandarizados (POPs) de coagulación y salazón tuvieron como objetivo estandarizar tiempo y parámetros, y reducir la variación entre lotes, respectivamente. El checklist de turno fue introducido para garantizar la ejecución de las rutinas y actuar como mecanismo de disciplina operativa. Slack y Brandon-Jones (2022) observaron que la estandarización documental, aunque no sustituye la gestión, crea una base para la repetibilidad del proceso y la estabilidad operativa.

Control de Resultados

Tras la implementación de las mejoras, el control de los resultados se volvió esencial para verificar las ganancias medibles en el desempeño operativo. Los indicadores de desempeño, previamente definidos en el diagnóstico inicial, se midieron nuevamente para permitir una comparación directa entre el escenario anterior y el ajustado. Este enfoque de monitoreo continuo es fundamental para proyectos orientados al desempeño, según el Project Management Institute (PMI, 2021).

Los resultados observados tras la implementación de las mejoras indicaron un rendimiento superior en todos los indicadores monitorizados. Las pérdidas productivas se redujeron del 4,8% al 3,1%, el tiempo medio por lote disminuyó de 6h10 a 5h20, y el retrabajo cayó del 3,1% al 1,8%. Además, el cumplimiento del plan diario de producción aumentó del 82% al 93%. Estos resultados sugirieron una mayor estabilidad en las etapas críticas del proceso y un flujo operativo más predecible, con menor incidencia de interrupciones o correcciones.

La caída del retrabajo, del 3,1% al 1,8%, representó una de las señales más relevantes de madurez operacional, demostrando que un mayor control inicial redujo la necesidad de correcciones posteriores. En términos prácticos, esto significó un menor consumo adicional de tiempo e insumos, y una menor sobrecarga de los equipos productivos. Slack y Brandon-Jones (2022) observaron que los procesos controlados en el origen tienden a desplazar los esfuerzos de la corrección hacia la prevención, lo que fue corroborado por los hallazgos del estudio.

El cumplimiento del plan diario de producción, que alcanzó el 93%, indicó una mayor confiabilidad operativa y un aumento de la adherencia entre la capacidad planificada y la efectivamente ejecutada. En entornos industriales, esta convergencia tiende a mejorar la programación de compras, la expedición y la utilización de mano de obra. Las ganancias observadas no se derivaron de un factor aislado, sino de la combinación de herramientas de gestión de proyectos aplicadas al contexto productivo, como el EAP, el cronograma, la matriz RACI, capacitaciones y procedimientos estandarizados.

La comparación entre los indicadores antes y después de la intervención evidenció ganancias relativas significativas: reducción del 35,4% en las pérdidas productivas, del 13,5% en el tiempo medio por lote, del 41,9% en el retrabajo y un aumento de 11 puntos porcentuales en el cumplimiento del plan diario. Estos resultados reforzaron la interpretación de que el proyecto atacó causas estructurales del proceso, y no solo síntomas puntuales. La estandarización de las etapas críticas y la formalización de los checkpoints contribuyeron a reducir errores acumulados a lo largo de la cadena productiva.

La reducción del 13,5% en el tiempo medio por lote, aunque porcentualmente menor que otras variaciones, tiene una elevada relevancia operativa, ya que afecta directamente la capacidad productiva diaria, la utilización de equipos y la flexibilidad para absorber oscilaciones de demanda. Carneiro et al. (2025), al estudiar la industria del queso, identificaron que ganancias moderadas de tiempo de ciclo pueden producir efectos relevantes sobre la capacidad total instalada. El aumento de 11 puntos porcentuales en el cumplimiento del plan diario indicó mayor confiabilidad operativa, reduciendo conflictos entre producción, logística y ventas.

Aplicación del Ciclo PDCA al Procedimiento de Coagulación

Para profundizar el análisis de la estandarización, el procedimiento de coagulación se trató como etapa focal, por ser crítico y condicionar el rendimiento, el tiempo de fabricación y las características finales del lote. La intervención se interpretó según la lógica del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), aplicado a un procedimiento a la vez, según lo recomendado para iniciativas de estandarización en procesos con madurez inicial.

En la etapa de planificación (Plan), el diagnóstico evidenció que la coagulación presentaba un bajo nivel de estandarización, con tiempos distintos entre operadores, parámetros poco formalizados y registros incompletos. Las desviaciones identificadas se asociaban a la variación del rendimiento, la oscilación de la calidad y el retrabajo en etapas posteriores. A partir de esta lectura, se definió qué debía ser controlado, como el tiempo de coagulación, parámetros técnicos mínimos y registro obligatorio por lote, y se planificaron las acciones a través de la EAP, del cronograma y de la matriz RACI.

En la etapa de ejecución (Do), el estándar definido se aplicó a la rutina productiva. Se elaboró el POP de coagulación, se insertó un checkpoint formal en la etapa y se implementó la ficha de registro correspondiente. Paralelamente, los operadores fueron entrenados en los módulos de nuevo proceso y de registros operacionales, y la adopción ocurrió inicialmente a escala piloto, lo que permitió ejecutar el procedimiento estandarizado sin interrumpir la continuidad productiva.

En la etapa de verificación (Check), el rendimiento se siguió mediante los indicadores previamente definidos. La comparación entre la línea de base y el período posterior a la implementación indicó una reducción de las pérdidas productivas del 4,8% al 3,1%, del tiempo medio por lote de 6h10 a 5h20 y del retrabajo del 3,1% al 1,8%, además de una elevación del cumplimiento del plan diario del 82% al 93%. El checklist de turno y las fichas de registro funcionaron como instrumentos de verificación cotidiana, permitiendo identificar desviaciones de ejecución cercanas al momento de ocurrencia.

En la etapa de acción correctiva (Act), las desviaciones observadas durante el piloto se trataron con ajuste de parámetros, aclaración de puntos del procedimiento y refuerzo de orientación junto a los equipos. Consolidada las correcciones, el procedimiento estandarizado se incorporó a la rutina por medio del POP, de la ficha de coagulación y de la conferencia periódica por el liderazgo, lo que cerró el primer ciclo y estableció la base para ciclos posteriores de seguimiento y mejora continua.

Evolución de la Madurez del Procedimiento

La comparación entre la situación anterior y posterior a la intervención permitió describir la evolución de la madurez del procedimiento de coagulación en dos niveles. El Nivel 1, la situación inicial, se caracterizaba por la ejecución apoyada en la experiencia de los operadores, baja formalización de parámetros y responsabilidades, elevada variación entre turnos y unidades, registros incompletos, entrenamiento formal restringido y tratamiento predominantemente correctivo de desvíos.

El Nivel 2, tras la intervención, correspondió a un procedimiento definido y documentado, con parámetros formalizados y responsabilidades establecidas. La variación entre operadores se redujo, la ejecución se volvió más uniforme y se incorporaron registros y controles a la rutina. Los operadores fueron entrenados en el procedimiento estandarizado, el seguimiento por la gerencia se volvió periódico y el tratamiento de desvíos pasó a ser estructurado a partir de registros y puntos de control.

El paso del Nivel 1 al Nivel 2 no se limitó a la elaboración de documentos, sino que asoció el diseño técnico del procedimiento a la orientación de las personas, combinando capacitación, seguimiento durante la implementación y actuación directa del liderazgo. En las primeras semanas, la preferencia por prácticas anteriores exigió un refuerzo cotidiano de los nuevos criterios y una verificación sistemática de los registros. La estabilización del procedimiento dependió, por lo tanto, tanto de la existencia del estándar como de la rutina de seguimiento que sustentó su aplicación.

El primer ciclo realizado tuvo como finalidad establecer y estabilizar el patrón de ejecución de la coagulación, condición que caracteriza el Nivel 2 de madurez. La mejora continua solo podrá ocurrir a partir de la existencia de este patrón y de la realización de nuevos ciclos de seguimiento, en los cuales los registros acumulados permitirán revisar parámetros, ajustar metas y ampliar el alcance de la estandarización a otros procedimientos del proceso productivo. El seguimiento por métricas integró el proceso de gestión y control de la calidad, orientando decisiones sobre ejecución y corrección de desvíos.

Marco Replicable para la Estandarización Operacional

La consolidación de los resultados indicó que las ganancias observadas se derivaron de la combinación secuencial de diagnóstico, planificación, implementación y control. A partir de esta constatación, se estructuró un framework replicable para orientar nuevas aplicaciones en otras unidades productivas o procesos operacionales. El framework se construyó con base en las evidencias generadas a lo largo del estudio, transformando la experiencia práctica en un modelo gerencial aplicable, con seis etapas integradas: diagnóstico, planificación, rediseño, implementación, control y replicación.

La primera etapa, diagnóstico, se centró en la comprensión del proceso actual, la identificación de pérdidas, cuellos de botella y fuentes de retrabajo. En el estudio, esta fase evidenció que los problemas estaban asociados a un bajo nivel de estandarización, registros incompletos y dependencia de conocimiento tácito. Slack y Brandon-Jones (2022) observaron que las mejoras consistentes tienden a iniciarse por la comprensión estructurada del proceso existente. La segunda etapa, planificación, convirtió los problemas identificados en un plan formal de acción, utilizando EAP, cronograma y definición de responsabilidades. El PMI (2021) indicó que el alcance, el plazo y las responsabilidades claras amplían la previsibilidad en proyectos internos.

La tercera etapa, rediseño del proceso, permitió construir un flujo futuro, definir parámetros operacionales, elaborar POPs e insertar checkpoints críticos, traduciendo la planificación en un nuevo modelo operacional. Loacker et al. (2025) observaron que rutinas estandarizadas favorecen la consistencia de calidad en ambientes alimenticios. La cuarta etapa, implantación, exigió entrenamiento, comunicación directa, acompañamiento inicial y tratamiento de resistencias naturales del ambiente productivo, reconociendo que cambios de proceso dependen tanto del diseño técnico como de la adhesión humana.

La quinta etapa, control de resultados, utilizó indicadores de pérdidas, retrabajo, tiempo de lote y cumplimiento del plan diario para verificar si los cambios implementados produjeron ganancias reales. Kerzner (2022) observó que los proyectos de mejora solo se consolidan cuando los resultados se miden y comparan con la situación inicial. La sexta etapa, replicación y sostenimiento, implicó la documentación del modelo, su transferencia a otras unidades, adaptación a nuevos procesos y revisión periódica, transformando una mejora localizada en capacidad organizacional continua.

Desde una perspectiva práctica, el marco sugirió que las empresas familiares o las industrias pequeñas y medianas pueden obtener ganancias operativas con la aplicación disciplinada de etapas sucesivas y herramientas simples, centrándose en problemas reales. La replicabilidad del modelo, sin embargo, depende de la adaptación al contexto local, considerando cuellos de botella propios, niveles de madurez del equipo y restricciones de recursos. El marco no debe interpretarse como una secuencia rígida, sino como una referencia estructurada para guiar intervenciones futuras, integrando herramientas de gestión de proyectos y gestión de operaciones.

En resumen, la aplicación combinada de herramientas de gestión de proyectos, incluyendo diagnóstico estructurado, Estructura Analítica del Proyecto, cronograma, matriz RACI, rediseño del flujo productivo, capacitaciones, procedimientos operativos estandarizados y monitoreo por indicadores, contribuyó significativamente a la estandarización del proceso productivo de queso colonial. Los resultados demostraron mejoras medibles en pérdidas productivas, tiempo promedio por lote, retrabajo y cumplimiento de la planificación operativa, además de promover mayor formalización de las rutinas, ampliación de la trazabilidad interna y claridad en las responsabilidades, evidenciando una evolución de la madurez del procedimiento de ejecución basada en experiencia individual a un estándar definido y acompañado por la gestión.

4. Conclusión

El presente estudio buscó analizar cómo la aplicación de herramientas de gestión de proyectos contribuyó a la estandarización del proceso productivo de queso colonial en una industria familiar de lácteos, evaluando sus impactos sobre pérdidas, retrabajo, tiempo de producción y cumplimiento de la planificación operativa. Se verificó que la intervención, estructurada por medio de diagnóstico, Estructura Analítica del Proyecto, cronograma, matriz de responsabilidades, rediseño del flujo, entrenamientos y procedimientos operativos estandarizados, promovió mejoras significativas en los indicadores operativos. Se observó una reducción de las pérdidas productivas de 4,8% a 3,1%, una disminución del retrabajo de 3,1% a 1,8% y del tiempo medio por lote de 6h10 a 5h20. Adicionalmente, el cumplimiento del plan diario de producción aumentó de 82% a 93%. Estos hallazgos indicaron mayor formalización de las rutinas, ampliación de la trazabilidad interna y claridad en las responsabilidades, evidenciando la evolución de la madurez del procedimiento de ejecución basada en experiencia individual a un estándar definido y acompañado por la gestión. La gestión de proyectos demostró ser eficaz en la reorganización de procesos operativos en ambientes industriales, generando ganancias medibles en eficiencia, disciplina y adherencia a la planificación, y estableciendo las bases para la mejora continua.

La principal contribución gerencial del estudio reside en la proposición de un marco replicable para la estandarización operativa, que sistematiza las etapas y herramientas que han demostrado eficacia en la práctica, ofreciendo un camino aplicable para empresas que buscan estandarizar procesos y reducir pérdidas. Sin embargo, como limitación metodológica, se destaca que el estudio se desarrolló en un único contexto organizacional y en un proceso productivo específico, lo que restringe generalizaciones estadísticas a otras realidades. El período analizado comprendió un ciclo delimitado de implementación y seguimiento, y los registros disponibles no permitieron convertir pérdidas y retrabajo en impacto monetario, manteniendo el análisis restringido a la dimensión física y operativa. Se sugiere que futuros estudios exploren la aplicación del marco en diferentes contextos y evalúen los resultados a largo plazo, además de incorporar el análisis de costos para una comprensión más amplia de los beneficios financieros derivados de la estandarización.

Referencias Bibliográficas

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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