Estandarización de Descripciones de Puestos en la Dirección de Personas y Sostenibilidad

Fábio Ishikawa Junior; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202602886

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

La estandarización de las descripciones de puestos de trabajo es fundamental para la gestión de personas, pero su ausencia puede generar inconsistencias y dificultades de aplicación. Se evaluaron las descripciones de puestos de trabajo existentes en la Dirección de Gente y Sostenibilidad de una empresa del sector minorista, con el objetivo de identificar inconsistencias, falta de estandarización y divergencias entre las actividades formales y las percibidas por los colaboradores, proponiendo la reestructuración de los descriptivos y el desarrollo de un modelo estandarizado. Se realizó un análisis documental de 26 descripciones de puestos de trabajo y se aplicó un cuestionario estructurado a colaboradores del área. Los datos fueron examinados mediante análisis de contenido, considerando criterios como estructura, estandarización del lenguaje, claridad de las responsabilidades y consistencia. Los resultados evidenciaron que, a pesar de una base estructural en los descriptivos, había variaciones en la estandarización, el nivel de detalle y la consistencia de la información, además de lagunas en elementos como dimensiones y estructura organizacional. Como contribución, se propuso un modelo estandarizado de descripción de puestos de trabajo, con directrices que promueven mayor claridad, uniformidad y alineación con la práctica organizacional, fortaleciendo su utilización como instrumento de apoyo a la gestión de personas.

Palabras clave: Estructura de cargos; Estructura organizacional; Gestión de personas; Responsabilidades organizacionales.

1. Introducción

La descripción de puestos constituye una herramienta esencial para la gestión de personas, ya que permite definir responsabilidades, actividades y requisitos de las funciones organizacionales. Su importancia es destacada por Pontes (2019), quien la considera un instrumento fundamental para la organización de la información relacionada con las funciones ejercidas, asegurando mayor claridad en cuanto al alcance de actuación y sirviendo como base documental para diversos procesos de Recursos Humanos.

Sin embargo, la ausencia de estandarización en estos documentos puede generar inconsistencias, falta de claridad y dificultades en su aplicación. Marras (2016) enfatiza que la descripción de puestos de trabajo debe elaborarse a partir de criterios técnicos que garanticen objetividad, claridad y uniformidad del lenguaje. La falta de estandarización compromete la comprensión de las atribuciones y favorece interpretaciones subjetivas, dificultando la utilización de estos documentos como referencia para la gestión de personas.

Pontes (2019) complementa que descripciones de puestos que no siguen un modelo estructurado frecuentemente presentan divergencias entre puestos con atribuciones similares, especialmente en la forma de presentación de las actividades y en los requisitos exigidos. Estas inconsistencias pueden comprometer la confiabilidad de las informaciones y limitar la comparabilidad entre puestos, dificultando la estandarización y la actualización de los descriptivos a lo largo del tiempo.

La claridad de las descripciones de puestos está directamente relacionada con la definición de los roles organizacionales, como señalan Bohlander y Snell (2015). Descripciones poco claras o inconsistentes pueden generar dudas sobre las responsabilidades de cada función, impactando negativamente la organización del trabajo y los procesos internos del área de Recursos Humanos. La estandarización de los descriptivos, por lo tanto, contribuye a un mayor alineamiento entre la información formal y la práctica organizacional.

Wood Jr. (2010) argumenta que los documentos organizacionales, como las descripciones de puestos de trabajo, deben reflejar la lógica real de funcionamiento de la organización, evitando discrepancias entre lo que está formalizado y lo que efectivamente se practica. Cuando los descriptivos no acompañan la evolución de las actividades o se elaboran sin criterios uniformes, pierden su función como instrumento de apoyo a la gestión, volviéndose meramente formales y poco aplicables. La claridad de los roles organizacionales es relevante para la comprensión del colaborador sobre su función y responsabilidades (Dutra, 2017).

En el contexto organizacional contemporáneo, caracterizado por estructuras complejas y frecuentes cambios en las actividades desempeñadas, la inexistencia de un modelo estandarizado de descripción de puestos de trabajo puede dificultar la actualización y la ampliación de este instrumento (Marras, 2016). En el sector minorista, estos desafíos se vuelven aún más evidentes debido a la diversidad de puestos y a la constante adaptación de las funciones a las demandas del negocio. La ausencia de descripciones estandarizadas limita la capacidad de la organización para organizar y mantener actualizados sus registros funcionales, dificultando la consolidación de información confiable para el área de Recursos Humanos.

Ante este escenario, se vuelve relevante analizar los descriptivos de puestos existentes, identificando diferencias de estructura, lenguaje y nivel de detalle, con el fin de promover su organización y estandarización. La adopción de un modelo estructurado de descripción y especificación de puestos, conforme propuesto por Pontes (2019) y alineado a la perspectiva de Morgeson y Dierdorff (2011), posibilita mayor claridad, uniformidad y consistencia de los documentos, además de facilitar su aplicación a otros puestos y áreas de la organización. La falta de estandarización se refleja en el limitado conocimiento sobre las diferentes funciones en el área de Gente y Sostenibilidad y en la percepción de desalineación entre las actividades atribuidas y los respectivos puestos, lo que puede llevar a la ambigüedad de roles organizacionales (Rizzo, House y Lirtzman, 1970).

La estandarización de los descriptores de puestos es crucial para fortalecer la gestión de personas, proporcionando mayor claridad en la definición de las responsabilidades, consistencia en la estructura organizacional y mejor soporte a los procesos decisorios. Así, el presente estudio tiene como objetivo evaluar las descripciones de puestos existentes en la Dirección de Gente y Sostenibilidad de una empresa del sector minorista, identificando inconsistencias, ausencia de estandarización y posibles divergencias entre las actividades formalmente descritas y aquellas percibidas por los colaboradores, con el fin de proponer la reestructuración de los descriptores y desarrollar un modelo estandarizado aplicable al área analizada.

2. Material y Métodos

La presente investigación fue de naturaleza aplicada, con enfoque cualitativo, y se caracterizó como una investigación-acción, según Michel Thiollent (2011). Este tipo de investigación social, de base empírica, involucra la cooperación entre investigadores y participantes para la resolución de problemas. El estudio se desarrolló en la Dirección de Gente y Sostenibilidad de una organización de gran tamaño del sector minorista nacional, con sede en São Paulo/SP.

El recorrido metodológico se estructuró en etapas secuenciales, fundamentadas en las directrices de descripción y especificación de cargos propuestas por Pontes (2019) y Marras (2016). Este enfoque tuvo como objetivo mejorar la gestión de cargos, alineándose con los objetivos de evaluación, identificación de inconsistencias y reestructuración de los descriptivos.

Inicialmente, se realizó un diagnóstico documental, mediante la recopilación y análisis de las descripciones de puestos formalmente registradas. De los 35 puestos en la Dirección de Gente y Sostenibilidad, 26 tenían descripciones formalizadas y disponibles, siendo estos seleccionados para componer la muestra. Los puestos analizados abarcaban diferentes niveles jerárquicos, como gerentes, coordinadores, especialistas, analistas y asistentes.

El análisis documental tuvo como objetivo identificar inconsistencias y ausencia de estandarización en los descriptivos existentes. Para ello, se utilizaron criterios basados en las directrices de Pontes (2019), que abarcaron: estructura del descriptivo, estandarización del lenguaje, claridad de las responsabilidades, coherencia entre descriptivos y nivel jerárquico, y consistencia entre los documentos.

La consistencia se definió como la uniformidad entre descriptores de puestos de la misma naturaleza o nivel jerárquico, verificada en estructura, lenguaje y nivel de detalle. Se identificaron inconsistencias por divergencias en la escala analítica de clasificación: presente y adecuado (2), parcialmente presente (1) o ausente (0).

Como etapa complementaria, se realizó una investigación de campo junto a los colaboradores de la Dirección de Personas y Sostenibilidad. Se elaboró un cuestionario estructurado a través de Microsoft Forms y se envió a 25 colaboradores de las áreas de Remuneración, Comunicación Interna, Socios de Negocio, Servicios de RRHH, Desarrollo Humano Organizacional, Salud y Seguridad en el Trabajo y Sostenibilidad.

Los participantes fueron seleccionados por su actuación directa en la elaboración, gestión o utilización de las descripciones de puestos de la dirección, de los cuales respondieron 13. La recolección de los datos de la investigación de campo ocurrió en el período comprendido entre diciembre de 2025 y enero de 2026. No fue necesaria la sumisión del proyecto para aprobación por el Comité de Ética en Investigación.

Los datos del análisis documental y del cuestionario fueron examinados mediante análisis cualitativo de contenido. La información de los documentos institucionales y de las respuestas fue organizada y comparada con los criterios teóricos de descripción y especificación de cargos de Pontes (2019).

Con base en la información obtenida, se procedió a la reestructuración y estandarización de las descripciones de puestos, utilizando el modelo estructural de Pontes (2019). La elaboración de los descriptivos siguió criterios de claridad, objetividad, impersonalidad y estandarización del lenguaje, con verbos en infinitivo para describir las actividades y responsabilidades.

La información para los 26 puestos analizados fue reorganizada en un formato estructurado, compuesto por secciones de identificación del puesto, misión de la función, principales responsabilidades y requisitos mínimos. Para puestos gerenciales y de coordinación, se adoptó el concepto de misión, enfatizando su contribución estratégica a los objetivos de la dirección.

De esta forma, la información se estructuró según el modelo de Pontes (2019). Esto resultó en la estandarización de los descriptivos de los puestos analizados y en la consolidación de un modelo aplicable a los demás puestos de la Dirección de Personas y Sostenibilidad, garantizando uniformidad y consistencia.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los descriptivos de puestos en la Dirección de Gente y Sostenibilidad reveló un escenario complejo, caracterizado por la coexistencia de elementos estructurales bien definidos y lagunas significativas en términos de estandarización y detalle. El estudio abarcó 26 puestos que contaban con documentación formal disponible, distribuidos en diversas áreas de la dirección, como Remuneración, Comunicación Interna y Sostenibilidad, y en diferentes niveles jerárquicos, desde asistentes hasta gerentes. Esta diversidad permitió una evaluación integral de las prácticas de descripción de puestos en la organización, proporcionando una base sólida para la identificación de inconsistencias y la proposición de mejoras.

Evaluación de la estructura de los descriptivos

La evaluación de la estructura de los descriptores de puestos se llevó a cabo basándose en criterios como la identificación del puesto, la misión de la función, las responsabilidades y los requisitos, según las directrices de Pontes (2019). Se observó que la identificación del puesto y la misión de la función presentaron un alto nivel de adherencia, con el 100% de los descriptores clasificados como adecuados en ambos criterios. Esto indica que la organización tiene una base formal consolidada para los elementos esenciales de cada función, estableciendo claramente el propósito y la finalidad de cada puesto dentro de la estructura de la dirección.

Sin embargo, el análisis de los criterios de responsabilidades y requisitos reveló un nivel satisfactorio de presencia, con el 85% y el 81% de los descriptivos considerados adecuados, respectivamente. A pesar de ello, se identificó una variabilidad en la calidad y el nivel de detalle de la información. En algunos casos, las descripciones de responsabilidades y requisitos eran genéricas o menos específicas, lo que puede comprometer la claridad de las atribuciones y la efectividad de estos documentos como herramientas de gestión, tal como señaló Marras (2016) sobre la necesidad de objetividad y claridad.

Los criterios de dimensiones y organigrama presentaron las mayores fragilidades en la estructura de los descriptivos. Solo el 59% de los descriptivos fueron considerados adecuados en relación a las dimensiones del cargo, con un 33% parcialmente presentes y un 7% ausentes. En cuanto al organigrama, solo el 26% fue clasificado como adecuado, con un 70% parcialmente presente y un 4% ausente. Estos resultados evidencian lagunas significativas en la comprensión del contexto organizacional del cargo, incluyendo su posición jerárquica y su impacto en la estructura de la empresa, elementos cruciales para una visión completa de la función.

La ausencia de estandarización en la elaboración de los descriptivos fue un hallazgo recurrente, con el 81% de los documentos clasificados como parcialmente estandarizados. Esta falta de uniformidad compromete la comparabilidad entre los cargos y dificulta la utilización de los descriptivos como una herramienta gerencial consistente. El análisis consolidado de los criterios reveló que, aunque existe una base estructural, hay lagunas importantes relacionadas con la estandarización y el nivel de detalle de la información, reforzando la necesidad de reestructuración conforme a las directrices metodológicas de Pontes (2019).

La medición del nivel de adherencia de los descriptivos, considerando una puntuación máxima de 14 puntos por cargo, permitió clasificar los documentos en diferentes categorías. Se verificó que 17 de los 26 cargos presentaban un nivel de adherencia clasificado como “Adecuado”, con un porcentaje medio en torno al 86%. Esto sugiere una base estructural parcialmente consistente, pero con espacio para mejoras. Los cargos de Gerente Ejecutivo RR. HH., Gerente Socio de Negocios y Coordinador de Comunicación Interna, por ejemplo, alcanzaron el 93% de adherencia, mientras que el Gerente de Responsabilidad Social, Sostenibilidad alcanzó el 100%.

Por otro lado, 6 cargos fueron clasificados como “Regular”, con porcentajes de adherencia entre 64% y 71%, evidenciando una mayor necesidad de revisión. Estos cargos, como Asistente Administrativo – Beneficios y Auxiliar de Enfermería del Trabajo, concentran las principales lagunas identificadas, especialmente en los criterios relacionados con las dimensiones y la estructura organizacional. Los resultados indican que, a pesar de una base estructurada, la aplicación de las directrices no ocurre de forma totalmente uniforme entre los cargos analizados, generando inconsistencias que afectan la gestión de personas.

Evaluación de la estandarización del lenguaje

La evaluación de la estandarización del lenguaje en los descriptivos de puestos consideró el uso de verbos en infinitivo, la uniformidad de la redacción y la claridad y objetividad de las frases, según las recomendaciones de Pontes (2019) para un lenguaje claro e impersonal. Se observó que el 81% de los descriptivos presentaban uso adecuado de verbos en infinitivo, con una media de 1,8 en la escala analítica. Este hallazgo indica una buena práctica en la descripción de las responsabilidades, aunque todavía hay espacio para la mejora en algunos documentos.

Sin embargo, la uniformidad de la redacción y la claridad y objetividad de las descripciones presentaron resultados menos favorables. Solo el 26% de los descriptivos se consideraron adecuados en términos de uniformidad de la redacción, con un 74% clasificado como parcialmente adecuado. De igual manera, solo el 33% se consideraron adecuados en claridad y objetividad, con un 67% parcialmente adecuado. Estos datos revelan variaciones significativas en la forma de presentación de la información, en el nivel de detalle de las actividades y en la construcción de las frases, lo que puede generar ambigüedades e interpretaciones subjetivas, como advirtió Marras (2016).

La falta de uniformidad en la redacción y la menor claridad de las descripciones comprometen la comprensión de las atribuciones y la comparabilidad entre los cargos. Esta inconsistencia en el lenguaje dificulta la utilización de los descriptivos como un instrumento estandarizado para la gestión de personas, impactando procesos como reclutamiento, selección y evaluación de desempeño. La estandarización del lenguaje es, por lo tanto, un punto crítico para garantizar la efectividad y la confiabilidad de estos documentos en el contexto organizacional.

Evaluación de la claridad de las responsabilidades

La claridad de las responsabilidades se evaluó en función de la especificidad, objetividad y comprensión de las atribuciones descritas en los documentos. Los resultados indicaron que el 62% de los descriptivos se consideraron adecuados según este criterio, mientras que el 38% se clasificaron como parcialmente adecuados, con una media de 1,6. Aunque la mayoría presenta un nivel satisfactorio de claridad, la presencia de descripciones con menor detalle o especificidad en algunos puestos reduce la efectividad general como instrumento de gestión.

Esta variabilidadilidad en la claridad de las responsabilidades puede generar dudas sobre el alcance de cada función, provocando inseguridad y dificultando la utilización de estos registros como referencia para procesos internos, como Dutra (2017) destaca sobre la importancia de la claridad de los roles organizacionales. La falta de especificidad compromete la capacidad de los colaboradores para comprender plenamente sus atribuciones, lo que puede impactar la organización del trabajo y la ejecución de las actividades.

Identificación de inconsistencias y lagunas

El análisis consolidado de los datos reveló un conjunto de inconsistencias y lagunas en los descriptivos de puestos, principalmente relacionadas con la estandarización, claridad y completitud de la información. En la estandarización de los descriptivos, el 81% fue clasificado como parcialmente estandarizado, lo que indica una baja uniformidad en la estructura y elaboración de los documentos. Esto resulta en dificultad de comparabilidad entre los puestos, un aspecto fundamental para la gestión de personas.

En cuanto al lenguaje, el 76% de las descripciones presentó variación en la redacción y baja uniformidad textual, lo que impacta la consistencia y la estandarización de la información. La claridad de las responsabilidades también mostró debilidades, con un 38% de las descripciones presentando un bajo nivel de detalle, limitando la comprensión clara de las atribuciones. La presencia de descripciones con menor especificidad en el 15% de los cargos dificulta la aplicación práctica de las descripciones y puede llevar a un desalineamiento en la definición de perfiles.

Los requisitos también mostraron variaciones en el detalle en el 19% de los puestos, lo que puede dificultar la definición precisa de los perfiles profesionales. Las dimensiones del puesto, que tratan del alcance y la amplitud, estuvieron ausentes o incompletas en el 7% y parcialmente presentes en el 33% de las descripciones, respectivamente. Esta brecha reduce la visión sobre el impacto y la complejidad de la función, comprometiendo el análisis estratégico del puesto.

La estructura organizacional, que detalla el posicionamiento jerárquico, presentó información incompleta en el 70% de los casos y ausente en el 4%, lo que resultó en una baja claridad sobre las relaciones jerárquicas. Finalmente, la consistencia entre cargos de la misma naturaleza o nivel jerárquico mostró diferencias en el nivel de detalle, evidenciando un desalineamiento interno e inconsistencia en la gestión de cargos. Estos hallazgos colectivos indican que los descriptivos fueron elaborados sin un modelo institucional estandarizado, lo que compromete la uniformidad y la comparabilidad, reforzando la necesidad de una reestructuración.

Resultados de la investigación de campo

La investigación de campo, que contó con la participación de 13 colaboradores del área de Recursos Humanos, complementó el análisis documental al captar la percepción de los profesionales sobre la estructura de cargos y las prácticas de gestión de personas. La predominancia de profesionales del área técnica (84,60%) entre los encuestados, en contraste con la participación de gerentes (15,40%), sugiere que las percepciones recopiladas reflejan la visión de quienes utilizan los descriptivos en el día a día, contribuyendo a la identificación de lagunas prácticas.

En cuanto a la claridad de las responsabilidades, la mayoría de los encuestados (61,50%) consideró que las responsabilidades de los cargos estaban parcialmente claras. Una porción menor las percibió como totalmente claras (23,10%), mientras que el 7,70% las consideró poco claras y otro 7,70% afirmó que no estaban claras. Este resultado indica que, a pesar de una estructura formal, la aplicación de los descriptivos no garantiza la comprensión plena de las atribuciones, evidenciando limitaciones en la efectividad de estos documentos en el contexto organizacional. Este hallazgo puede asociarse a la ambigüedad de roles organizacionales, según lo discutido por Rizzo, House y Lirtzman (1970), quienes destacan cómo la ausencia de definiciones claras puede generar incertidumbres y conflictos.

La percepción de la existencia de cargos con responsabilidades similares, pero con denominaciones distintas, fue ampliamente confirmada por los encuestados, con un 92,30% afirmando esta ocurrencia. Este dato evidencia una superposición de funciones y una fragilidad en la definición y diferenciación de los cargos, reforzando las inconsistencias estructurales identificadas en el análisis documental. La superposición de roles, como señalaron Rizzo, House y Lirtzman (1970), puede generar conflictos e ineficiencias en la ejecución de las actividades, comprometiendo la organización del trabajo.

En relación con la percepción sobre si la estructura actual refleja la complejidad real de los cargos, el 61,50% de los encuestados consideró que solo refleja parcialmente, y el 23,10% afirmó que no refleja. Solo el 15,40% cree que la estructura refleja adecuadamente la complejidad. Este resultado indica un desajuste entre los descriptivos formales y la práctica organizacional, corroborando la argumentación de Wood Jr. (2010) de que los documentos organizacionales deben reflejar la lógica real de funcionamiento de la organización. Este desajuste compromete la utilización de los descriptivos como instrumento confiable para el soporte a la gestión de personas.

Propuesta de reestructuración de los descriptivos de cargos

Ante las inconsistencias y lagunas identificadas en el análisis documental y las percepciones planteadas en la investigación de campo, se elaboró una propuesta de modelo estandarizado de descripción de puestos. El objetivo central de esta propuesta es garantizar uniformidad, claridad y consistencia en la elaboración de los descriptivos, además de asegurar el alineamiento entre la descripción formal de los puestos y la práctica organizacional. La construcción del modelo se fundamentó en las directrices de descripción y especificación de puestos propuestas por Pontes (2019), que enfatizan la claridad, objetividad y estandarización del lenguaje.

El modelo propuesto incorpora los principales puntos de mejora identificados a lo largo del estudio, especialmente en lo que se refiere a la estandarización del lenguaje, al nivel de detalle de las responsabilidades y a la inclusión de información estructural relevante. Consta de seis secciones principales, cada una con un propósito específico para garantizar la completitud y la organización de la información. La primera sección, “Identificación del puesto”, contempla información básica como Título del puesto, Área de actuación, Reporte jerárquico y Fecha de actualización, formalizando el registro de la función.

La segunda sección, “Misión del puesto”, presenta la finalidad de la función de forma sintética, evidenciando su contribución a los objetivos del área y de la organización. La tercera, “Principales responsabilidades”, describe las actividades del puesto en formato de tópicos, utilizando verbos en infinitivo y lenguaje objetivo, con foco en responsabilidades específicas y medibles, alineadas a las actividades efectivamente desempeñadas. La cuarta sección, “Requisitos del puesto”, incluye los requisitos mínimos necesarios para el desempeño de la función, como formación académica, experiencia profesional, conocimientos técnicos y competencias comportamentales.

La quinta sección, “Dimensiones del cargo”, presenta información relacionada con el alcance e impacto del puesto, como el ámbito de actuación, la complejidad de las actividades y las principales entregas o indicadores. Esta sección es crucial para proporcionar una visión más completa del puesto y su posicionamiento estratégico. Finalmente, la sexta sección, “Estructura organizacional”, evidencia el posicionamiento del puesto en la estructura de la organización, incluyendo el nivel jerárquico y las principales interfaces internas, contribuyendo a la claridad de las relaciones funcionales y jerárquicas.

Para garantizar la aplicación consistente del modelo propuesto, se establecieron directrices claras para la elaboración de los descriptivos de puestos. Estas directrices incluyen la utilización de verbos en infinitivo en la descripción de las responsabilidades, la adopción de un lenguaje claro, objetivo e impersonal, y la evitación de términos genéricos sin especificación. Además, las directrices buscan garantizar la consistencia en el nivel de detalle entre puestos de la misma naturaleza y nivel jerárquico, asegurando que presenten una cantidad similar de responsabilidades y un grado equivalente de especificidad.

Otras directrices importantes buscan asegurar la alineación entre la descripción formal y las actividades efectivamente desempeñadas, con base en la validación junto a los ocupantes de los cargos y sus gestores. La estandarización de la estructura y organización de las informaciones en todos los descriptivos es fundamental, manteniendo la misma secuencia de secciones y criterios. Por último, la inclusión sistemática de informaciones sobre dimensiones y estructura organizacional, como alcance de actuación, principales entregas o indicadores, nivel jerárquico y principales interfaces internas, es esencial para la completitud y utilidad de los documentos.

Resultado de la aplicación del modelo propuesto

La aplicación del modelo estandarizado a los descriptivos analizados demostró una mejora significativa en la estructura de los documentos y en la reducción de las inconsistencias previamente identificadas. Se observó mayor uniformidad en la organización de la información y una estandarización más efectiva del lenguaje utilizado. Las responsabilidades pasaron a ser descritas de forma más clara y objetiva, lo que contribuyó a la reducción de la ocurrencia de actividades genéricas y amplió la comprensión de las atribuciones de los cargos.

La inclusión de las nuevas secciones de dimensiones y estructura organizacional en el modelo propuesto proporcionó una visión más completa del alcance y del posicionamiento de los cargos en la organización. Esta adición es fundamental para que los descriptivos reflejen de forma más precisa la complejidad y el impacto de cada función. Adicionalmente, la estandarización del modelo permitió una mayor comparabilidad entre los cargos, lo que favorece la consistencia en la definición de responsabilidades y en la estructuración organizacional, aspectos esenciales para una gestión de personas eficaz.

En comparación con la situación anterior, la propuesta de reestructuración transformó una estructura inconsistente y con lenguaje variable en un modelo estandarizado y uniforme, con lenguaje claro y objetivo. Las responsabilidades, que antes presentaban diferentes niveles de detalle, se volvieron específicas y bien definidas. La información sobre dimensiones y estructura organizacional, que era parcial o ausente, se estructuró y definió claramente, mejorando la claridad del posicionamiento del cargo y sus interfaces.

La consistencia entre cargos, que antes presentaba diferencias significativas, fue mejorada para un mayor alineamiento y comparabilidad. Consecuentemente, la aplicación gerencial de los descriptivos, que era limitada como herramienta de gestión, fue fortalecida para su uso en los procesos de Recursos Humanos. Esta evolución demuestra que la reestructuración de los descriptivos de cargos contribuye al fortalecimiento de la gestión de personas, proporcionando mayor claridad en la definición de las responsabilidades y mejor soporte a los procesos decisorios, como Pontes (2019) y Dutra (2016) enfatizan sobre la importancia de la estructuración clara de los cargos.

En resumen, el estudio identificó que, a pesar de una base estructural formal, las descripciones de puestos en la Dirección de Gente y Sostenibilidad presentaban inconsistencias significativas en estandarización, detalle de responsabilidades y ausencia de información sobre dimensiones y estructura organizacional. La investigación de campo corroboró estas lagunas, evidenciando la percepción de claridad parcial y superposición de funciones. La propuesta de un modelo estandarizado, con directrices claras, demostró ser una solución eficaz para reestructurar estos documentos, promoviendo mayor claridad, uniformidad y alineación con la práctica organizacional, fortaleciendo su utilidad como herramienta estratégica para la gestión de personas.

4. Conclusión

El presente estudio evaluó las descripciones de puestos en la Dirección de Personas y Sostenibilidad de una empresa del sector minorista, buscando identificar inconsistencias, ausencia de estandarización y divergencias entre las actividades formales y las percibidas por los colaboradores, con el fin de proponer la reestructuración de los descriptivos y desarrollar un modelo estandarizado. Se verificó que, aunque los documentos poseían una base estructural, existían lagunas significativas en la estandarización del lenguaje, en el nivel de detalle de las responsabilidades y en la inclusión de información crucial sobre las dimensiones y el posicionamiento organizacional de los puestos. La investigación de campo corroboró estos hallazgos, evidenciando que las responsabilidades se percibían como parcialmente claras, y que había superposición de funciones y un desalineamiento entre la estructura formal y la complejidad real de las actividades.

Ante este escenario, se propuso un modelo estandarizado de descripción de puestos, acompañado de directrices claras para su elaboración. Esta propuesta demostró ser una contribución práctica relevante, promoviendo mayor claridad en la definición de responsabilidades, uniformidad en la estructura organizacional y una alineación más efectiva con la práctica diaria, fortaleciendo la utilización de los descriptivos como herramienta estratégica para la gestión de personas. Sin embargo, como limitación, se destaca que el análisis se restringió a una única dirección, lo que puede limitar la generalización de los resultados. Se sugiere que estudios futuros amplíen el alcance a otras unidades organizacionales, con el fin de proporcionar una visión más abarcadora de la estructura de cargos y salarios.

Referencias Bibliográficas

Bohlander, G.; Snell, S. 2015. Administração de recursos humanos. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil.

Dutra, J. S. 2017. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Marras, J. P. 2016. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Michel Thiollent, 2011 [Referência completa não encontrada no documento original]

Morgeson, F. P.; Dierdorff, E. C. Work analysis: From technique to theory. Annual Review of Psychology, v. 62, p. 683–706, 2011.

Pontes, B. R. 2019. Administração de cargos e salários. 14. ed. LTr, São Paulo, SP, Brasil.

Rizzo, J. R.; House, R. J.; Lirtzman, S. I. Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, v. 15, n. 2, p. 150–163, 1970.

Wood Jr., T. 2010. Cambio Organizacional. 5. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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