Artículo

Ariele de Carvalho Moraes; Demétrio De Mendonça Júnior

DOI: 10.22167/2675-6528-202600004

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

La motivación y el compromiso de los equipos de ventas son cruciales para el rendimiento y el compromiso con los resultados, siendo factores como metas claras, retroalimentación constructiva y recompensas no monetarias importantes motivadores. El objetivo de este estudio fue diagnosticar la motivación del equipo comercial de farmacias de medicamentos manipulados en el segmento B2B. Para ello, se realizó una encuesta a 37 representantes comerciales y consultores de ventas de una farmacia en Valinhos, SP. Se utilizó un formulario con preguntas del cuestionario UWES-9, preguntas demográficas y sobre la percepción de los vendedores en cuanto a metas, retroalimentación y recompensas no financieras. Los resultados indicaron que el equipo presentó niveles satisfactorios de motivación general, pero las metas y recompensas fueron consideradas deficientes. Se identificaron puntos de mejora en cada factor evaluado. Se propusieron planes de acción e intervención para aumentar la motivación, centrándose en la mejora de los procesos internos, el reconocimiento profesional y el desarrollo de personas, con el objetivo de potenciar el logro de las metas y promover un mayor compromiso en el entorno de ventas B2B.

Palabras clave: Compromiso; Farmacias de medicamentos personalizados; Gestión de personas; Reconocimiento; Ventas B2B.

1. Introducción

El sector farmacéutico, especialmente el dedicado a la manipulación de medicamentos, ha experimentado un crecimiento notable en el mercado brasileño. Su expansión está impulsada por la capacidad de ofrecer soluciones personalizadas, atendiendo a las necesidades específicas de pacientes y prescriptores. En el modelo Business to Business (B2B), las farmacias de manipulación establecen alianzas comerciales con clínicas médicas, veterinarias, consultorios y otros profesionales de la salud, que demandan formulaciones específicas. Este escenario exige un enfoque de ventas consultivo, fundamentado en la relación, el conocimiento técnico profundo y la alineación con los objetivos del cliente institucional.

En este entorno dinámico y altamente competitivo, el desempeño de los equipos de ventas externas se enfrenta a desafíos únicos. Mantener altos niveles de motivación y compromiso es crucial ante metas ambiciosas, una intensa rutina de visitas, la fuerte competencia y los constantes cambios regulatorios del sector. La motivación en el contexto laboral, según Pinder (2014), es un constructo complejo que involucra factores internos y externos, los cuales impulsan el comportamiento humano en la búsqueda de objetivos y en la realización profesional, incluido el reconocimiento.

A pesar de la vasta literatura existente sobre motivación y compromiso en ventas, la mayoría de los estudios tienden a centrarse en la industria farmacéutica tradicional o en escenarios de venta al por menor Business to Consumer (B2C). Esto resulta en una brecha significativa en la comprensión del nicho B2B de las farmacias de manipulación, que permanece relativamente inexplorado. Esta carencia de estudios específicos impide una comprensión profunda de las dinámicas motivacionales y de compromiso que operan en este segmento particular.

En la práctica, muchas organizaciones de este sector miden frecuentemente el rendimiento comercial utilizando solo indicadores de resultado, como volumen de ventas, ticket promedio y tasa de retención de prescriptores. Sin embargo, las variables psicológicas que pueden explicar las fluctuaciones en el desempeño y la rotación de los representantes son frecuentemente descuidadas. Esta brecha, tanto teórica como operativa, dificulta la identificación de las relaciones entre los factores motivacionales, el compromiso diario y el logro de las metas, comprometiendo la formulación de políticas de incentivo verdaderamente eficaces.

La medición de la motivación y el compromiso, por lo tanto, trasciende el interés académico. Es fundamental para proporcionar a las empresas insumos objetivos que pueden llevar a la reducción de los costos asociados a la rotación de personal, a la mejora de la experiencia del cliente institucional y a la sustentación de la ventaja competitiva en un mercado que se vuelve cada vez más regulado y competitivo. Así, el estudio contribuye al avance del debate académico y ofrece subsidios prácticos para la gestión de personas.

Para comprender estos fenómenos, se han propuesto diversos modelos de medición de la motivación en el trabajo. Fletcher et al. (2013) destacan cuatro enfoques principales, y este estudio adopta la perspectiva de la antítesis del “burnout”, que evalúa el nivel de implicación de los colaboradores con sus tareas y metas. Para operacionalizar este enfoque, se emplea la Utrecht Work Engagement Scale (UWES), desarrollada por Schaufeli et al. (2006), un instrumento validado internacionalmente que mide vigor, dedicación y absorción en el trabajo. Complementariamente, se utiliza la teoría de la definición de metas de Locke y Latham (2006), que enfatiza la importancia de la claridad, el desafío, el compromiso, la retroalimentación y la complejidad de las tareas para sostener el desempeño, orientando la evaluación de la percepción de los vendedores sobre las metas organizacionales.

Ante este escenario, la pregunta central que guía esta investigación es: ¿qué factores de motivación y compromiso impactan el desempeño de equipos de ventas B2B en farmacias de manipulación? Este estudio tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la motivación del equipo comercial de farmacias de medicamentos manipulados en el segmento B2B, analizando, a partir de la percepción de los vendedores, los factores motivacionales y de compromiso que influyen en su desempeño.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación de naturaleza aplicada, con enfoque cuantitativo y carácter descriptivo. El objetivo fue diagnosticar la motivación del equipo comercial de farmacias de medicamentos manipulados en el segmento B2B. La investigación se llevó a cabo en una farmacia de manipulación ubicada en la ciudad de Valinhos, en el interior del estado de São Paulo, que opera en el modelo Business to Business (B2B), suministrando fórmulas personalizadas para profesionales de la salud. La unidad de análisis consistió en el equipo comercial de la referida empresa, compuesto por 50 vendedores externos. Para la participación en la investigación, se invitó a todos los vendedores activos. El criterio de inclusión establecido fue tener un mínimo de tres meses de actuación en el cargo, con el fin de asegurar familiaridad con los procesos internos y las metas comerciales de la organización. Al final, 37 colaboradores respondieron al formulario electrónico. La recolección de datos se realizó a través de un formulario electrónico, desarrollado en la plataforma Google Forms. El procedimiento garantizó el anonimato de los encuestados e incluyó el consentimiento digital libre e informado, en conformidad con los principios éticos de la investigación científica y las directrices del Comité de Ética en Investigación (CEP). El formulario se estructuró en tres bloques principales de preguntas. El primer bloque del formulario empleó la Escala de Compromiso en el Trabajo de Utrecht (UWES-17), desarrollada por Schaufeli et al. (2006). Este instrumento, validado internacionalmente, se compone de 17 ítems que evalúan el compromiso en tres dimensiones: vigor, dedicación y absorción. Los participantes registraron sus respuestas en una escala de siete puntos, que varía de “nunca/ninguna vez” a “siempre/todos los días”, permitiendo medir el involucramiento emocional y cognitivo con las actividades profesionales. El segundo bloque del cuestionario se elaboró basándose en la teoría de la definición de metas de Locke y Latham (2006), adaptado por Pirete y Oliveira (2021). Este segmento contenía 22 preguntas, organizadas en cuatro sub-bloques: claridad y desafío de las metas, apoyo gerencial, calidad de los feedbacks y percepción de reconocimiento no financiero. Las respuestas se recolectaron en una escala Likert de cinco puntos, de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, con el lenguaje ajustado al contexto de ventas consultivas en farmacias de manipulación. El tercer bloque del formulario se dedicó a la caracterización sociodemográfica de los participantes. Se incluyeron seis preguntas de opción múltiple, abarcando datos como edad, género, tiempo en la empresa, tiempo en la función, estado de actuación y objetivo profesional predominante. La recolección de esta información tuvo como objetivo permitir análisis comparativos por perfil, sin anticipar resultados o interpretaciones. El análisis de los datos siguió una metodología cuantitativa descriptiva. Se realizó el cálculo de medias y desviaciones estándar para las respuestas obtenidas. Para evaluar la consistencia interna de las escalas, se aplicó el coeficiente alfa de Cronbach, conforme al proceso descrito por Matthiensen (2011) y la clasificación sugerida por Freitas y Rodrigues (2005), que considera alta confiabilidad para coeficientes superiores a 0,75. La interpretación de las respuestas del cuestionario UWES-17 se basó en una puntuación que clasificó el grado de motivación percibido, variando de “desmotivado” a “altamente motivado”. Para las preguntas sobre metas, feedbacks y recompensas, las respuestas se puntuaron en una escala de cero a cuatro, donde cero indicó “inadecuado” y cuatro, “adecuado”. Las medias de puntuación por grupo de preguntas se clasificaron en categorías como “inadecuadas”, “baja calidad”, “deficientes” y “adecuadas”. Adicionalmente, se empleó el análisis de varianza para evaluar la significancia de los datos recolectados.

3. Resultados y Discusión

La investigación buscó diagnosticar la motivación del equipo comercial de farmacias de medicamentos manipulados en el segmento B2B, revelando un escenario complejo que combina altos niveles de compromiso general con puntos críticos en aspectos específicos de la gestión. Los resultados iniciales, obtenidos a través del cuestionario UWES-9, indicaron que la mayor parte del equipo de ventas presenta un buen grado de motivación, lo cual es un hallazgo positivo para la organización. Sin embargo, el análisis en profundidad de las percepciones sobre metas, retroalimentación y recompensas no monetarias reveló áreas que demandan atención e intervención estratégica, conforme a la literatura sobre gestión de personas y desempeño en ventas.

La evaluación general de la motivación del equipo, utilizando la Escala de Compromiso en el Trabajo de Utrecht (UWES-9), demostró que el 90,86% de los colaboradores están motivados o altamente motivados. La puntuación media general fue de 4,73, en una escala de 0 a 6, lo que se encuadra en la clasificación de equipo motivado. Específicamente, el 59,64% de los encuestados se consideraron motivados y el 31,22% altamente motivados. Solo el 0,51% se declaró desmotivado y el 8,63% con baja motivación. Esta distribución sugiere un ambiente de trabajo que, en su esencia, favorece el compromiso, pero que posee una porción minoritaria que necesita de apoyo dirigido para elevar sus niveles de motivación.

Al analizar las dimensiones del compromiso, no se observaron diferencias significativas entre los niveles de vigor, dedicación y absorción. El vigor presentó una puntuación media de 4,68 ± 0,37, la dedicación 4,73 ± 0,39 y la absorción 4,79 ± 0,39. Estos resultados indican que los colaboradores perciben un equilibrio entre la energía desprendida en el trabajo, la implicación emocional con sus tareas y la concentración en las actividades. La consistencia entre estas dimensiones refuerza la validez del compromiso percibido por la mayoría del equipo, alineándose a la perspectiva de la antítesis del “burnout” como una medida robusta de la implicación profesional, según lo propuesto por Schaufeli et al. (2006).

A pesar de la alta motivación general, la percepción del equipo sobre la calidad de los objetivos establecidos por la empresa reveló deficiencias significativas. Se encontró que el 59% de los vendedores no consideran los objetivos estipulados como adecuados. De este total, el 6% los clasificó como inadecuados, el 22% como de baja calidad y el 31% como deficientes. Solo el 41% los consideró adecuados. Este hallazgo es crucial, ya que la teoría de la definición de metas de Locke y Latham (2006) enfatiza que metas claras, desafiantes y alcanzables son fundamentales para impulsar el desempeño y el compromiso de los colaboradores.

Profundizando en el análisis de los objetivos, los factores que presentaron los peores resultados fueron la dificultad de consecución y la claridad en la construcción de los objetivos. La especificidad de los objetivos se clasificó como deficiente, con una puntuación de 2,84 ± 0,39. La percepción de que los objetivos son de baja dificultad para ser alcanzados obtuvo una puntuación de 1,24 ± 0,41, lo que indica que los desafíos propuestos no son suficientes para estimular el máximo esfuerzo del equipo. Este escenario sugiere que los objetivos actuales pueden no estar alineados con el principio del desafío, uno de los pilares de la teoría de Locke y Latham (2006), que señala la necesidad de objetivos que exijan un nivel aceptable de dificultad para generar compromiso.

En contraste, la claridad y la prioridad de las metas, así como el apoyo y seguimiento del gestor para alcanzarlas y superar desafíos, fueron percibidos como adecuados por el equipo. La claridad de las metas obtuvo 3,30 ± 0,26 y la prioridad 3,27 ± 0,31. El apoyo del gestor para alcanzar metas y superar desafíos, y el seguimiento mensual, también fueron clasificados como adecuados, con puntuaciones superiores a 3,00. Aunque el soporte gerencial es positivo, la baja percepción de desafío en las metas puede llevar a un esfuerzo insuficiente, comprometiendo el ciclo de alto rendimiento descrito por Latham et al. (2002), que vincula metas bien definidas a recompensas satisfactorias y logro de objetivos.

La percepción del equipo sobre la calidad de los feedbacks también presentó puntos de mejora. Casi la mitad de los vendedores, el 49%, no considera que los feedbacks recibidos sean adecuados. De este grupo, el 4% reportó ausencia de feedbacks, el 26% los clasificó como de baja calidad y el 19% como deficientes. Solo el 51% consideró los feedbacks adecuados. Este resultado destaca una brecha significativa en la comunicación y en el proceso de desarrollo de los colaboradores, ya que los feedbacks constructivos y frecuentes son esenciales para la mejora del desempeño y el mantenimiento de la motivación, según la literatura sobre gestión de personas.

Los factores más críticos relacionados con los comentarios fueron la frecuencia y la utilidad. La frecuencia mensual de comentarios obtuvo una puntuación de 2,97 ± 0,42, siendo clasificada como deficiente. La frecuencia general de comentarios también se consideró deficiente, con 2,32 ± 0,47. Además, la utilidad de los comentarios para señalar puntos de mejora obtuvo una puntuación de 3,00 ± 0,33, también clasificada como deficiente. Por el contrario, la exposición de los comentarios negativos de forma privada y la claridad sobre el propósito de los comentarios se consideraron adecuadas. La ausencia de un calendario estandarizado de comentarios y Planes de Desarrollo Individual (PDIs) puede explicar la baja frecuencia y utilidad percibidas, impactando la claridad sobre el progreso individual y la alineación con la cultura de la empresa (Marcos y Vieira, 2022).

En cuanto a las recompensas no monetarias, la investigación reveló que el 69% del equipo no considera suficientes la frecuencia y calidad de las recompensas y formas de reconocimiento. Solo el 31% de los encuestados las calificó como adecuadas. Los datos indican que el 5% de los vendedores no recibieron reconocimiento, el 28% consideró las recompensas raras y el 36% las calificó como deficientes. Este hallazgo es particularmente relevante, ya que las recompensas no financieras, como el desarrollo de habilidades, el empoderamiento y el reconocimiento, son factores motivacionales importantes que refuerzan comportamientos positivos y aumentan el compromiso (Mustafa y Ali, 2019; Cecílio et al., 2014).

Los puntos con menor puntuación en la categoría de recompensas no monetarias fueron la claridad de las recompensas, el proceso de gestión del desempeño y el sentimiento de reconocimiento. La claridad sobre cómo la evaluación del desempeño y el avance profesional se basan en el rendimiento obtuvo una puntuación de 2,08 ± 0,42, clasificada como deficiente. El proceso de gestión del desempeño y la satisfacción con la recepción de recompensas también se consideraron deficientes. Esto sugiere que el equipo no comprende claramente cómo se estructuran el reconocimiento y la progresión profesional, lo que lleva a un sentimiento de falta de reconocimiento, incluso al alcanzar metas, lo que puede comprometer la motivación a largo plazo.

El análisis demográfico reveló algunos matices importantes. No hubo diferencias significativas en la motivación entre géneros, y ambos grupos (femenino con 4,64 ± 0,6 y masculino con 4,95 ± 0,88) se encuadraron en el rango de profesionales motivados. Sin embargo, en cuanto a la percepción de metas, retroalimentación y recompensas, ambos géneros presentaron resultados deficientes, excepto el grupo masculino que consideró adecuada la retroalimentación. Esta diferencia puede atribuirse a la variación de supervisores y a la individualidad en la conducción de la retroalimentación, lo que impide generalizaciones sobre el liderazgo de la empresa en su conjunto.

La edad de los colaboradores también influyó en la motivación y la percepción de los factores evaluados. Los vendedores de entre 21 y 25 años (Generación Z) y mayores de 40 años (Generación X) presentaron alta motivación, con puntuaciones de 5,86 ± 0,92 y 5,64 ± 0,39, respectivamente. Los grupos intermedios (26 a 40 años, Generación Y) se mostraron solo motivados. Esta diferencia puede explicarse por las expectativas y momentos de vida distintos de cada generación. La Generación Z, por ejemplo, busca estatus y desafíos, mientras que la Generación X valora la seguridad financiera y la estabilidad, lo que corrobora los hallazgos de Brito (2013) y Fantini y Souza (2015).

En relación a la percepción de metas, retroalimentación y recompensas por grupo de edad, los vendedores mayores de 40 años presentaron las percepciones más positivas, clasificando metas, retroalimentación y recompensas como adecuadas. Los demás grupos de edad, por su parte, clasificaron estos factores como deficientes. Esta tendencia sugiere que los vendedores más jóvenes pueden tener expectativas más altas en cuanto a estos factores, mientras que los más experimentados pueden tener una visión más realista del mercado y de las políticas de la empresa, lo que impacta su satisfacción y motivación, según lo observado por Gurbuz y Kožo (2017) y Oliveira (2012).

El análisis del tiempo de experiencia en el puesto de vendedor y el tiempo en la empresa revelaron patrones similares. Los vendedores con más de cinco años de experiencia en el puesto y en la empresa demostraron mayor motivación y satisfacción con los factores evaluados. La motivación tiende a ser alta al inicio de la carrera, disminuye entre uno y cinco años en la empresa, y vuelve a crecer después de cinco años, alcanzando el máximo para aquellos con más de diez años. Esta dinámica puede explicarse por la imagen inicial de la empresa, seguida por la falta de programas de mantenimiento de la motivación, lo que lleva a algunos a buscar otras oportunidades, mientras que aquellos que permanecen se sienten valorados y reconocidos, impulsando su motivación.

Ante los resultados, se propusieron planes de acción e intervención para potenciar la motivación y el compromiso del equipo. Para las metas, se sugiere la reevaluación de la dificultad, proponiendo nuevos desafíos anuales para generar mayor esfuerzo y compromiso, alineado al Ciclo de Alto Desempeño (Latham et al., 2002). En relación con los feedbacks, la creación de un calendario de reuniones individuales y la implementación de Planes de Desarrollo Individual (PDIs) semestrales son fundamentales para estandarizar el proceso y garantizar la frecuencia y utilidad de los retornos, promoviendo claridad y desarrollo continuo (Marcos y Vieira, 2022; Oliveira y Ferreira, 2020).

Para las recompensas no monetarias, la propuesta incluye la creación de un plan de progresión de carrera claro, la implementación de premios simbólicos, la divulgación periódica de los resultados del equipo y la oferta de cursos de desarrollo profesional y personal. Estas iniciativas buscan ampliar el reconocimiento interno, valorar el trabajo de los colaboradores e invertir en su cualificación, lo que fortalece la motivación y prepara para futuras oportunidades de promoción, según lo discutido por Mustafa y Ali (2019) y Bonilla et al. (2012). La implementación de estas acciones, junto con un programa de recuperación para colaboradores desmotivados, puede optimizar el desempeño y la satisfacción general del equipo.

En resumen, el estudio diagnosticó que, si bien el equipo comercial B2B de la farmacia de manipulación presenta un nivel satisfactorio de motivación general, existen deficiencias notables en la percepción sobre la calidad de las metas, la frecuencia y utilidad de los feedbacks, y la claridad y consistencia de las recompensas no monetarias. Estos hallazgos indican que la empresa posee una base motivacional sólida, pero necesita refinar sus estrategias de gestión de personas para alinear las expectativas de los colaboradores, especialmente los más jóvenes, con las prácticas organizacionales, garantizando que el compromiso se traduzca en un desempeño sostenible y un reconocimiento efectivo, respondiendo así al objetivo de diagnosticar los factores motivacionales que influyen en el desempeño del equipo.

4. Conclusión

El estudio buscó diagnosticar la motivación del equipo comercial de farmacias de medicamentos manipulados en el segmento B2B, analizando la percepción de los vendedores sobre factores motivacionales y de compromiso. Se verificó que el equipo demostró un nivel satisfactorio de motivación general, con el 90,86% de los colaboradores clasificados como motivados o altamente motivados, según la Escala de Compromiso en el Trabajo de Utrecht (UWES-9). Sin embargo, el análisis de la percepción de los vendedores reveló deficiencias significativas en aspectos cruciales de la gestión. Se identificó que el 59% de los colaboradores consideraron las metas establecidas inadecuadas, principalmente debido a la baja dificultad y claridad. Adicionalmente, el 49% del equipo percibió los feedbacks recibidos como insuficientes en frecuencia y utilidad, y el 69% no consideró las recompensas no monetarias adecuadas en términos de claridad, proceso de gestión del desempeño y sentimiento de reconocimiento. Se observó que los vendedores más jóvenes y con menos tiempo en la empresa tienden a tener expectativas más elevadas y percepciones menos positivas sobre estos factores, mientras que los más experimentados presentaron mayor satisfacción.

La principal contribución de este estudio reside en la proposición de planes de acción e intervención enfocados en la mejora de los procesos internos, el reconocimiento profesional y el desarrollo de personas, con el objetivo de potenciar el alcance de las metas y promover un mayor compromiso en el entorno de ventas B2B. Se sugiere la reevaluación de la dificultad de las metas, la creación de un calendario de reuniones individuales para retroalimentación y la implementación de Planes de Desarrollo Individual (PDIs) semestrales. Para las recompensas no monetarias, se propone un plan de progresión de carrera claro, premios simbólicos y oferta de cursos de desarrollo. Este estudio, sin embargo, se centró únicamente en el equipo de ventas B2B, lo que limita la generalización de los resultados a otras áreas de la organización. La muestra de colaboradores también puede presentar sesgos, y el carácter transversal de la investigación no capturó variaciones temporales. Para estudios futuros, se recomienda expandir el análisis a otras áreas de la empresa, investigar la relación entre motivación y la incidencia de burnout, y evaluar la efectividad de los programas motivacionales a lo largo del tiempo, siguiendo sus resultados en términos de productividad y satisfacción profesional.

Referencias Bibliograficas

Bonilla, M.A.M.; Vaz, C.R.; Selig, P.M. 2012. Indicadores de desempenho em recompensas monetárias e não-monetárias: seleção de um referencial teórico de pesquisa e análise bibliométrica. In: VIII Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2012, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Anais…

Brito, M.P.V. 2013. As gerações boomer, baby boomer, x, y e z. Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2024.

Cecílio, L.S.; Lucas, M.P.; Pains, M.B.; Cruz, M.A.C.; Godói-de-Sousa, E. 2014. Formas e Recursos Motivacionais versus Equipe de venda: o caso do atacadista União de Uberlândia – MG. In: Encontro de Gestão e Negócios, 2014, Uberlândia, MG, Brasil.

Fantini, C.A.; Souza, N.C.D.S.D. 2015. Análise dos fatores motivacionais das gerações baby boomers, X, Y e Z e as suas expectativas sobre carreira profissional. Revista IPecege 1 (3/4): 126-145.

Fletcher, L.; Robinson, D. 2014. Measuring and Understanding Engagement. p. 273-290. In: Truss, C., Alfes, K., Delbridge, R., Shantz, A., Soane, E. Employee Engagement in Theory and Practice. 1 ed. Routledge, London, UK.

Freitas, A.L.P.; Rodrigues, S.G. 2005. A Avaliação da Confiabilidade de Questionários: uma análise utilizando o Coeficiente Alfa de Cronbach. In: XII Simpósio de Engenharia da Produção, 2005, Bauru, SP, Brasil. Anais… p. 1-12.

Gurbuz, F.G.; Kožo, A. 2017. Work engagement among generations: Do generations really work engagement among generations: Do generations really matter? International Journal of Social Science and Economic Research 2(9): 4649-4668.

Latham, G.P.; Locke, E.A.; Fassina, N.E. 2002. The High Performance Cycle: Standing the Test of Time. p. 199-228. In: Psychological Management of Individual Performance.

Locke, E.A.; Latham, G.P. 2006. New Directions in Goal-Setting Theory. v.15. 5ed. p. 265-268. In: Current Directions in Psychological Science.

Marcos, M.M.; Vieira, J. 2022. A importância do líder frente à equipe de negócios na estratégia e motivação de vendas. In: III Jornada Científica do Grupo Educacional FAVENI, 2022, Brasil. Anais… p. 36-42.

Matthiensen, A. 2011. Uso do coeficiente alfa de Cronbach em avaliações por questionários. Embrapa, Boa Vista, RR, Brasil.

Mustafa, G.; Ali, N. 2019. Rewards, autonomous motivation and turnover intention: Results from a non-Western cultural context. Cogent Business & Management 6 (1676090): 1-16.

Oliveira, M.G.F.; Ferreira, D.G.P. 2020. A motivação como parâmetro estrutural para equipes de vendas de sucesso. Revista Synthesis Digital FAPAM, 10 (1): 1-8. Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2024.

Oliveira, S. 2012. Jovens para sempre: como entender os conflitos de gerações. p. 128. Integrare Editora, São Paulo, SP, Brasil.

Pinder, C.C. 2014. Work motivation in organizational behavior. 2ed. Psychology Press, New York, NY, USA.

Pirete, M.M.; Oliveira, L.L. 2021. Aplicação da teoria do ciclo de alto desempenho para avaliação da influência do feedback, metas e recompensas na motivação de colaboradores em regime embarcado. Trabalho de conclusão de curso – MBA em Gestão de Pessoas. Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, Universidade de São Paulo, Piracicaba, SP, Brasil.

Schaufeli, W.B.; Bakker, A.B.; Salanova, M. 2006. The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement 66: 701-716.

Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Ventas del MBA USP/Esalq

_{Más información sobre el curso; haga clic aquí:}