Artículo

Venâncio Henrique Tosto; Josué Marcos de Moura Cardoso

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M25

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción

Resumen

La gestión eficaz de las partes interesadas es crucial para el éxito de los proyectos, especialmente en sectores complejos y regulados, como la industria eólica. Este trabajo analizó los efectos de la utilización de una hoja de cálculo centralizadora de pendientes, adoptada por una multinacional del sector, con el objetivo de mejorar la comunicación, la gobernanza y el compromiso de los stakeholders en la etapa post-entrega, identificando fallos de comunicación entre las áreas de Negocios y Tecnología de la Información y estableciendo mecanismos de priorización y de responsabilización. La investigación adoptó un enfoque de investigación-acción, utilizando análisis documental, observación directa y cuestionario aplicado a ocho colaboradores. Para la implementación de la hoja de cálculo, se empleó la técnica de Pareto para jerarquizar los problemas más relevantes y la técnica de Pitch en workshops para estimular prácticas de comunicación ágiles. Los resultados indicaron que, antes de la hoja de cálculo, la comunicación era fragmentada y sin rastreabilidad, dificultando la toma de decisiones y la coordinación entre áreas. Tras su adopción, se observaron avances significativos en claridad, rastreabilidad, cooperación y compromiso, según lo señalado en las respuestas del cuestionario. Se concluyó que la hoja de cálculo superó la función de simple herramienta técnica, actuando como catalizador de cambios culturales y organizacionales, legitimando decisiones, ampliando la gobernanza y el compromiso de los involucrados en su utilización, configurando un enfoque prometedor para proyectos globales en sectores complejos. Palabras clave: Alineación entre áreas; Comunicación clara; Investigación-acción; Hoja de cálculo de control de requisitos; Trazabilidad.

1. Introducción

La gestión de proyectos es un campo que demanda constante perfeccionamiento, especialmente en lo que respecta a la gestión de las partes interesadas. El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) reconoce la relevancia de la gestión eficaz de los stakeholders como un pilar esencial para el éxito de las iniciativas, influyendo directamente en dimensiones como el alcance, el cronograma, los costos, la calidad y el compromiso del equipo (PMI, 2017; PMI, 2021).

En el sector de la energía eólica, esta gestión adquiere una complejidad acentuada debido a la vasta cadena de valor y a la diversidad de actores involucrados. La fabricación y operación de turbinas eólicas exigen una coordinación continua entre proveedores, fabricantes, empresas de logística, instaladores y operadores, además de un diálogo constante con comunidades locales, organismos reguladores e inversores (Marcon et al., 2016; Teixeira, 2022; Albuquerque de Paula, 2023; Cabral, 2024). Esta multiplicidad de agentes intensifica las interdependencias y la necesidad de mecanismos robustos de gobernabilidad/gobernanza para alinear expectativas, reducir conflictos y garantizar la transparencia en los procesos decisorios (Too y Weaver, 2014; ISO, 2020).

La literatura especializada enfatiza que la identificación continua y situacional de los stakeholders/interesados es más eficaz que el uso de matrices estáticas, especialmente en entornos globales y dinámicos (Aaltonen y Kujala, 2016; Bourne, 2019). Atributos como la confianza, la claridad de roles y la efectividad de la comunicación son factores críticos para la calidad de la gestión de stakeholders/interesados en proyectos complejos (Oppong et al., 2017; PMI, 2021). La Guía PMBOK refuerza esta perspectiva al proponer procesos de identificación, planificación, compromiso y monitoreo continuo (PMI, 2017; PMI, 2021), complementada por la ISO 21500, que destaca la gobernanza estructurada y el diálogo transparente como legitimadores de las decisiones (ISO, 2020).

A pesar de la adopción de metodologías estructuradas, persisten problemas en la fase posterior a la entrega de proyectos, frecuentemente relacionados con documentación inadecuada y alta rotación de profesionales (Vargas, 2011; Standish Group, 2021). Antes de la intervención, la comunicación estaba fragmentada y carecía de trazabilidad, lo que dificultaba la toma de decisiones y la coordinación eficaz entre las áreas de Negocios y Tecnología de la Información. Esta brecha práctica generaba retrabajos y retrasos recurrentes, impactando la eficiencia y la conformidad de los proyectos.

En este escenario, la capacidad organizacional para absorber conocimiento y responder a situaciones de alta incertidumbre es crucial para resultados sostenibles (Bjorvatn y Wald, 2018). La transformación digital surge como una tendencia estratégica en la gestión de proyectos, con sistemas integrados capaces de mejorar la colaboración, acelerar la respuesta y reforzar la trazabilidad (Chernova et al., 2023; Chen et al., 2025). La necesidad de prácticas que concilien la gobernanza documental, la comunicación estructurada y los mecanismos ágiles de compromiso es evidente para promover tanto la trazabilidad como la colaboración continua.

Ante esta problemática y la necesidad de mejorar la gestión de pendientes en un entorno complejo y multinacional, este trabajo se justifica por la búsqueda de soluciones que fortalezcan la gobernanza y el compromiso. El objetivo principal de este estudio fue analizar los efectos de la utilización de una hoja de cálculo centralizadora de pendientes en la comunicación, gobernanza y compromiso de los stakeholders en proyectos de una empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas, mediante el desarrollo y aplicación de la hoja de cálculo y la estructuración de un mecanismo de priorización de problemas basado en la técnica de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019) y la aplicación de la técnica de Pitch (Galli, 2022; Hanzah, 2025) en talleres para promover la comunicación ágil.

2. Material y Métodos

La presente investigación se caracterizó como un estudio técnico-aplicado, con enfoque cualitativo y diseño de investigación-acción. Esta metodología, de carácter interventivo y colaborativo, buscó integrar el conocimiento científico a la práctica para perfeccionar procesos organizacionales (Thiollent, 2011; Gil, 2017; Tripp, 2005). El objetivo fue analizar los efectos de una hoja de cálculo centralizadora de pendientes en la comunicación, gobernanza y compromiso de stakeholders en proyectos. El estudio se llevó a cabo en una empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas, centrándose en la gestión de puntos abiertos (“open issues” o llamados) en la etapa post-entrega de proyectos globales. La unidad de análisis consistió en los procedimientos e interacciones de estos puntos. Participaron ocho colaboradores de la empresa, seleccionados por conveniencia, debido a su participación directa e impacto por la hoja de cálculo. Se incluyeron patrocinadores, líderes funcionales y equipos técnicos. Para la recolección de datos, se empleó análisis documental, observación participante y cuestionario.

El análisis documental utilizó informes de proyectos, actas de reuniones, planes de comunicación, registros de problemas y cuestionarios de partes interesadas. Esta etapa permitió comprender el contexto organizacional y los procesos de gestión de puntos abiertos, identificando fallos y patrones de comportamiento. La observación participante fue realizada por el investigador, quien actuó como ejecutor en la implementación de una hoja de cálculo centralizadora de pendientes. Esta herramienta fue desarrollada para perfeccionar la gestión de los puntos abiertos, incorporando la técnica de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019) para la priorización de los problemas más críticos. La técnica de Pitch (Galli, 2022; Hanzah, 2025) se aplicó en talleres para estimular la comunicación ágil. El cuestionario, con preguntas abiertas, fue elaborado para captar percepciones y experiencias de los colaboradores sobre la comunicación y el impacto de la hoja de cálculo. Las preguntas iniciales caracterizaron el perfil de los encuestados, mientras que las subsiguientes abordaron la comunicación antes y después de la herramienta, el compromiso y las oportunidades de mejora. El instrumento estuvo disponible del 21 de julio de 2025 al 01 de septiembre de 2025. Los procedimientos de recolección incluyeron talleres de introducción y específicos por flujo de trabajo, realizados entre el 22 y 26 de abril de 2024. En estas sesiones, la hoja de cálculo fue presentada, debatida y ajustada según las necesidades de los equipos.

El investigador realizó sesiones de validación con los stakeholders a lo largo de 2024 y en el primer semestre de 2025, asegurando que el instrumento reflejara las demandas globales. La hoja de seguimiento se estructuró en tres bloques: cualificación del problema, identificación de las partes interesadas y análisis de impacto y esfuerzo de resolución. Sus campos incluyeron “Estado”, “Tema”, “Identificación [ID]”, “Declaración del problema”, “Causa raíz”, “Solución propuesta”, “Comentario/Acción del Sector de ITO”, “Documentación Técnica Necesaria”, “Comentario/Acción del sector de “Business””, “Orden de Servicio”, “Responsable Local”, “Responsable Global”, “Responsable ITO”, “Grupo de Actividad”, “Área”, “Categoría del Problema y Prioridad” y “Nivel de Esfuerzo”.

El análisis de los datos del cuestionario se realizó mediante la técnica de análisis de contenido de Bardin (2011). El proceso implicó pre-análisis (lectura flotante y organización del material) y exploración del material (clasificación de las respuestas en categorías como “comunicación entre áreas”, “impacto en la rutina de trabajo”, “compromiso” y “sugerencias de mejora”). Para los datos de la hoja de cálculo, se utilizó la técnica de Pareto para priorizar los problemas. En cuanto a los cuidados éticos, la investigación no fue sometida a la evaluación del Comité de Ética en Investigación (CEI), por ser un estudio técnico-aplicado sin involucrar poblaciones sensibles. Sin embargo, todas las etapas se llevaron a cabo de acuerdo con las Resoluciones nº 466/2012 y nº 510/2016 del Consejo Nacional de Salud (CNS). La protección de la información, el secreto de la identidad de los participantes y la adhesión voluntaria fueron garantizados por el Consentimiento Libre e Informado (CLI).

3. Resultados y Discusión

La investigación reveló que la implementación de la hoja de cálculo centralizadora de pendientes generó impactos significativos en la comunicación, gobernanza y compromiso de los stakeholders en una multinacional del sector eólico. Inicialmente, la hoja de cálculo fue presentada a los colaboradores en talleres realizados entre el 22 y 26 de abril de 2024, donde se identificaron las principales partes interesadas, como patrocinadores, líderes funcionales y equipos técnicos. Aunque no se produjo una matriz formal de influencia e interés, los roles y expectativas se describieron a partir de actas de reuniones e interacciones registradas, alineándose a la comprensión de que la identificación continua y situacional de stakeholders es crucial en proyectos complejos (Bourne, 2019; PMI, 2021).

El principal artefacto desarrollado fue una “página de finalización” para cada tema, que sirvió como un registro detallado de problemas, causas raíz, áreas involucradas, responsables, soluciones propuestas, calificación del problema y esfuerzo estimado. Este registro funcionó como un “log” de problemas y decisiones, fortaleciendo la trazabilidad y la rendición de cuentas, prácticas esenciales en guías de gestión de proyectos y gobernanza (PMI, 2021; ISO 21502, 2020). La literatura corrobora que mecanismos explícitos de responsabilización y el historial de decisiones son fundamentales para reducir el retrabajo y las pérdidas de conocimiento en entornos multinacionales y distribuidos (Kerzner, 2022).

Como ejemplo práctico, el resumen ejecutivo de la implementación de la norma IFRS 15 para el reconocimiento de ingresos por servicios, que destacó la brecha de la solución personalizada frente a los requisitos normativos, ilustró la funcionalidad de la hoja de cálculo. Se verificó que las funciones impactadas incluían “Service”, “Accounting”, “Controlling” e “Information Technology & Operations” (ITO). La causa raíz del problema se identificó como la gestión de divisas, el recálculo de activos y pasivos y la gestión de cambios que no se registraron correctamente, comprometiendo la conformidad del proceso.

El equipo involucrado en este caso específico incluyó campeones locales y globales, además del “workstream” de “Record to Report” (RTR), que acompañaron y validaron la situación. La conclusión clasificó el problema como “Other”, con bajo impacto de negocios, y la solución preferida fue la migración a la solución estándar SAP S4H, en lugar de enriquecer el programa personalizado. El esfuerzo de cambio se clasificó como medio, exigiendo adaptación en el sistema NX para alinearse con el SAP S4H, lo que permitió visualizar la complejidad de la transición y los ajustes necesarios para la conformidad con la IFRS 15.

El proceso de alineación de los requisitos se estructuró en cinco fases principales: “Kick-Off”, “Exploration”, “Design”, “Build” y “Roll-out”. La fase de “Kick-Off” incluyó un taller introductorio el 9 de abril de 2024 para asegurar que los “champions” comprendieran las necesidades del proceso y alinearan procedimientos, recursos y cronograma. En la fase de “Exploration”, se llevaron a cabo talleres específicos por flujo de trabajo, con una duración de cuatro a cinco horas cada uno, seguidos de profundizaciones de veinte minutos en cada tema y la elaboración de planes de acción detallados.

En la fase de “Design”, el equipo adaptó o creó documentos de procesos de negocio (BPDs), que fueron revisados y validados por los “champions” locales y globales, culminando en la firma formal y distribución al equipo de ITO. La fase de “Build” implicó el análisis detallado de los requisitos, diseño, desarrollo y pruebas en el entorno EGX (Desarrollo). Las pruebas se realizaron luego en el entorno KGX (Calidad) para la homologación de las soluciones, y tras la aprobación del área de Negocios, se trasladaron al entorno PGX (Producción), donde los usuarios finales realizan sus actividades diarias.

La fase de “Roll-out” comprendió actividades de preparación y capacitación para los usuarios finales, comunicación estructurada, recopilación de comentarios y evaluación de las entregas, finalizando con el cierre formal del proyecto. El cronograma de implementación de la hoja de cálculo, entre el 22 y el 26 de abril, incluyó talleres sobre temas como “Record to Report” (RTR), “Order to Cash” (OTC), “Source to Pay” (STP), “Service to Cash” (STC) y “Project Management/Engineering, Procurement and Construction” (PMEPC), con la participación de patrocinadores y equipos de diferentes regiones.

Durante estos encuentros, se empleó la técnica “Pitch” para asegurar una comunicación clara y eficiente, con una estructura de tres minutos para introducción, quince para discusión y debate de soluciones, y dos para conclusión y definición de la solución. Al final de cada bloque de veinte minutos, la hoja de seguimiento se rellenaba con la definición clara de responsables locales y globales para cada acción, con el objetivo de evitar retrabajos y garantizar la alineación entre las partes involucradas.

La estructura de la hoja de seguimiento incluía campos como “Estado” (indicando la fase del problema), “Tema” (descripción sucinta), “Identificación” (ID para trazabilidad), “Declaración del problema” (impacto generado), “Causa raíz” (plan de contención), “Solución propuesta” (acciones definitivas), “Comentario/Acción del Sector de ITO” y “Comentario/Acción del sector de Business” (estado de los equipos), “Documentación Técnica Necesaria” (requisito de documento técnico), “Orden de Servicio” (número de incidencia), “Responsable Local”, “Responsable Global”, “Responsable ITO”, “Grupo de Actividad”, “Área”, “Categoría del Problema y Prioridad” y “Nivel de Esfuerzo”.

La ‘Categoría del Problema y Prioridad’ clasificaba el tipo de problema (falta de conocimiento, funcionalidad, problema de sistema, documentación u otros) y su nivel de prioridad (alta, media o baja), ayudando en la toma de decisiones sobre la urgencia. El ‘Nivel de Esfuerzo’ clasificaba la intensidad del trabajo necesario (bajo, medio o alto) y su prioridad correspondiente, proporcionando un dato adicional para la planificación de recursos. Esta estructura fue diseñada para una gestión sistemática y detallada de las incidencias, facilitando la comunicación, la asignación de responsabilidades y la priorización de las acciones.

Con base en el llenado de la hoja de cálculo, el análisis de los problemas identificados utilizó la técnica de Pareto para priorizar las actividades que generaban mayores impactos para el negocio (Juran, 1992; Juran, 2019). Este análisis permitió la creación de un plan de acción enfocado en las actividades más críticas, organizadas en orden de prioridad. En síntesis, la aplicación de la hoja de cálculo y de las prácticas asociadas (Pareto y Pitch) contribuyó a una mayor claridad, trazabilidad y cooperación entre áreas, fortaleciendo los mecanismos de gobernanza y el compromiso de los stakeholders (Kerzner, 2022; PMI, 2021).

La hoja de cálculo no se limitó a ser un instrumento técnico de seguimiento, sino que desempeñó un papel estratégico en la alineación de expectativas y la construcción de confianza entre patrocinadores, líderes funcionales y equipos técnicos. Al combinar documentación sistemática, priorización estructurada y dinámicas de comunicación ágil, el proceso reforzó la legitimidad de las decisiones y redujo las tensiones entre áreas, en consonancia con la literatura sobre compromiso situacional de los stakeholders en las organizaciones (Aaltonen y Kujala, 2016; Bourne, 2019). Para los gestores, los hallazgos sugieren que la integración de herramientas de gobernanza con prácticas de comunicación estructurada puede ampliar la eficacia de los proyectos en entornos multinacionales y regulados, fortaleciendo tanto la dimensión técnica como la política de la gestión de stakeholders. Gobernanza y compromiso de “stakeholders”: evidencias después de la hoja de cálculo

La implementación de la hoja de cálculo de seguimiento generó implicaciones directas para la gobernanza y el compromiso de las partes interesadas. En los talleres e interacciones documentadas, se observó que patrocinadores, líderes funcionales y equipos técnicos pasaron a reconocer con mayor claridad sus responsabilidades y expectativas, lo que resultó en la reducción de conflictos de comunicación y en la ampliación de la cooperación entre áreas. Estos resultados corroboran la literatura que señala la identificación continua y situacional de los stakeholders como práctica más eficaz que el uso exclusivo de matrices formales, especialmente en entornos globales y dinámicos (Aaltonen y Kujala, 2016; Bourne, 2019; PMI, 2021).

El análisis de la distribución de los temas abiertos reveló que el flujo “Forecast to Production” (FTP) concentró veinte temas críticos, seguido por “Record to Report” (RTR), “Order to Cash” (OTC) y “Source to Pay” (STP), cada uno con nueve temas. “Project Management/Engineering, Procurement and Construction” (PMEPC) registró solo dos temas. Del total de ochenta y cinco problemas, cuarenta fueron clasificados como de prioridad alta, dieciocho como media y veintisiete como baja. Esta concentración en procesos financieros y de fabricación evidenció la necesidad de dirigir esfuerzos gerenciales hacia áreas de mayor impacto, alineándose al Principio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019).

La categorización estructurada de los problemas se ha convertido en un recurso para fortalecer la legitimidad de las decisiones y optimizar la asignación de recursos técnicos y humanos (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Los impactos variaron entre los grupos de stakeholders. Para los equipos de Negocios, la alta incidencia de problemas en RTR reforzó la necesidad de alinear los controles financieros y contables a los requisitos de la IFRS 15, reduciendo riesgos de no conformidad (IASB, 2014). Para las áreas de TI (ITO), la categorización clara de los ítems permitió priorizar correcciones de mayor relevancia técnica y acelerar los procesos de resolución.

Para los patrocinadores globales y locales, la hoja de cálculo ofreció una base objetiva para negociar plazos, prioridades y recursos, lo que redujo disputas y fortaleció el compromiso colectivo. La propia estructura de la hoja de cálculo funcionó como una matriz RACI simplificada, al registrar responsables locales, globales y de TI, reforzando la rendición de cuentas y disminuyendo la ambigüedad de roles (PMI, 2021; Serra, 2023). Quedó en evidencia que la distribución de los problemas no fue homogénea entre los flujos, concentrándose en áreas críticas de finanzas y producción, lo que dirigió los esfuerzos gerenciales a los puntos de mayor impacto, en línea con el principio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019).

La gestión activa de los temas de alta prioridad fortaleció la legitimidad del proceso ante las partes interesadas, reduciendo las resistencias internas y aumentando la capacidad de la organización para responder a los problemas de forma ágil (PMI, 2021; Kerzner, 2022). El “Enhancement Action Plan” consolidó estos resultados, mostrando que los “workstreams” más impactados fueron STP (22 temas), RTR (20), FTP (16) y Cross (20). En términos de causas, el 62% de los problemas se clasificaron como falta de alineación en los diseños de procesos, el 22% como ausencia de conocimiento, el 11% como fallos de sistema y el 5% como otros.

En el bloque de “Change Effort”, se verificó que el 75% de las adaptaciones requirieron ajustes en SAP S4, mientras que el 11% se refirieron a correcciones de diseño de procesos y el 14% pudieron mantenerse sin cambios. Este resultado reforzó que el proyecto demandó un esfuerzo significativo de transformación tecnológica, con una fuerte dependencia de la adecuación al estándar SAP S4. Para los stakeholders de negocios y TI, esto implicó la necesidad de ampliar el equipo técnico especializado y de alinear expectativas sobre plazos y complejidad de las entregas, lo que amplió la importancia de la comunicación estructurada y la negociación transparente (Cardoso, 2006).

Los análisis evidenciaron que el plan de mejoras no se restringió a ajustes técnicos, sino que también exigió cambios de procesos, capacitación de equipos y realineamiento organizacional. Para la gestión de stakeholders, los resultados demostraron que la claridad sobre los impactos por área y sobre el esfuerzo de cambio fortaleció la negociación de prioridades y el compromiso de los responsables locales y globales, reduciendo potenciales conflictos y mejorando la gobernanza general del proyecto. Además de los aspectos técnicos, la efectividad del proceso dependió de la integración entre tecnología, procesos y personas, evidenciando que la hoja de cálculo actuó como catalizadora de cambios culturales y organizacionales, fortaleciendo la gobernanza, el alineamiento entre áreas y la legitimidad de las decisiones.

En este sentido, los resultados dialogan con la literatura sobre gobernanza de proyectos (ISO 21502, 2020), gestión de cambios y compromiso de stakeholders en contextos globales (Aaltonen y Kujala, 2016; PMI, 2021; Bourne, 2019). Los hallazgos también se alinearon con la lógica de “benefits realisation”, conectando mecanismos de seguimiento a ganancias tangibles para la organización, como mayor claridad de roles, reducción de retrasos y aumento de temas concluidos (Serra, 2023). Aunque limitados a un único estudio de caso, los hallazgos sugieren que la combinación entre gobernanza documental, prácticas ágiles y compromiso situacional de stakeholders constituye un enfoque prometedor para proyectos globales en sectores regulados y de alta complejidad, como el de energía eólica. Hoja de cálculo final aplicada en las rutinas de trabajo de los “stakeholders”

La creación de la hoja de cálculo estructurada se basó en el Principio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019), lo que resultó en una categorización eficiente donde el 72% de los problemas resueltos se encontraban en el 20% de mayor prioridad (alta y media). El flujo de resolución, con plazos y responsables definidos, redujo en un 30% la acumulación de actividades abiertas, alineándose con las prácticas de gestión ágil y mejorando la asignación de recursos (PMI, 2017; PMI, 2021). El registro detallado de las decisiones técnicas redujo en un 50% el tiempo de integración de nuevos colaboradores (Menezes et al., 2024) y preservó aproximadamente el 90% del conocimiento tácito replicable en proyectos similares (Kerzner, 2020).

La aplicación de la técnica “Pitch” en reuniones rápidas de veinte minutos aumentó en un 60% la conclusión de temas por sesión, mientras que la limitación de tiempo mitigó riesgos de “sobreanálisis”, un desafío recurrente en equipos distribuidos (Bourne, 2019). La hoja de cálculo, a su vez, proporcionó ajustes ágiles en el cronograma, resultando en una reducción de retrasos de aproximadamente el 25% (PMI, 2021). El instrumento se estructuró en tres grandes grupos: cualificación del problema, identificación de las partes interesadas y análisis de impacto y esfuerzo para la resolución, funcionando como un artefacto de gobernanza que registraba problemas, causas, áreas involucradas, soluciones propuestas y responsabilidades.

Este registro sistemático fortaleció la trazabilidad de las decisiones y la rendición de cuentas (“accountability”), aspectos críticos en proyectos multiculturales (Kerzner, 2020; PMI, 2021). Desde el punto de vista gerencial, la consolidación de la información en un único repositorio contribuyó a reducir el “backlog”, acelerar el “onboarding” de nuevos profesionales y preservar el conocimiento organizacional en un contexto de alta rotación. La priorización de los problemas evidenció que la mayor parte de las inconsistencias se concentraba en pocos temas críticos, reforzando la importancia de decisiones basadas en impacto.

El uso del “Pitch”, junto con la documentación estructurada, ilustró cómo las prácticas ágiles y tradicionales pueden combinarse en un enfoque híbrido, adecuado para entornos complejos como el sector eólico (Conforto et al., 2016; PMI, 2021). Aunque no se elaboró una matriz formal de influencia e interés, los resultados confirmaron que la participación efectiva de los interesados se produjo de manera continua y situacional. Este hallazgo corrobora la literatura que defiende la comunicación estructurada y la participación recurrente como estrategias más eficaces en proyectos globales que el uso exclusivo de herramientas estáticas (Aaltonen y Kujala, 2016; Bourne, 2019; PMI, 2021).

En resumen, los resultados apuntaron ganancias relevantes, como mayor claridad de roles, aumento en el número de temas concluidos y reducción de retrasos. Más que métricas aisladas, estos hallazgos demostraron que instrumentos simples, cuando se aplican con disciplina, pueden reforzar el compromiso, la confianza y la cooperación entre stakeholders. La elección por la investigación-acción permitió validar en tiempo real el artefacto desarrollado, confirmando su potencial como solución práctica y aplicable, en consonancia con la literatura que destaca la investigación-acción como estrategia eficaz para lidiar con la complejidad organizacional (Thiollent, 2011; Coughlan y Coghlan, 2002). Levantamiento realizado con los respondientes/profesionales usuarios de la hoja de cálculo

El análisis de contenido de las respuestas al cuestionario, aplicado a ocho colaboradores, reveló puntos en común categorizados en cinco temas: trazabilidad, claridad, priorización, compromiso y autonomía (Bardin, 2011). Estos hallazgos emergieron de forma recurrente, reforzando la percepción colectiva de que la hoja de cálculo funcionó como un instrumento de comunicación estructurada y de gestión colaborativa. Antes de la implementación de la hoja de cálculo, la comunicación se describía como desorganizada, fragmentada y poco confiable, con información que se perdía y estados desactualizados, dificultando la coordinación y generando retrabajo e inseguridad, lo que confirma hallazgos de Aaltonen y Kujala (2016) sobre la ausencia de trazabilidad.

Tras la adopción de la hoja de cálculo, todos los colaboradores señalaron avances significativos, destacando mayor objetividad y transparencia. Los informes indicaron que “fue mucho más fácil rastrear cada actualización sobre las demandas” y que “la comunicación se volvió asertiva, ya que todos poseían la información necesaria”. Este cambio converge con las recomendaciones de la Guía PMBOK (PMI, 2021), que enfatiza la claridad de roles y responsabilidades como determinante para la eficacia de la gestión de stakeholders. El fortalecimiento del compromiso también se evidenció, con la centralización de la información y la definición explícita de los responsables aumentando la cooperación y reduciendo disputas entre áreas.

Un encuestado observó que la hoja de cálculo “evidenció en tiempo real dónde estaba la acción de la demanda, si TI, Negocio o decisión Global”, ilustrando cómo se incorporó la práctica de accountability (Kerzner, 2022), fortaleciendo la confianza y la legitimidad del proceso. También surgieron propuestas de mejora continua, como la integración con la plataforma de correo electrónico de la empresa, el uso de Kanban y la automatización de notificaciones. Estas sugerencias demostraron que los propios stakeholders reconocieron el valor de la hoja de cálculo y señalaron mejoras para su evolución hacia prácticas más ágiles (Conforto et al., 2016).

Este resultado se alinea con investigaciones recientes que señalan la importancia de la transformación digital en la gestión de proyectos, especialmente el potencial de los sistemas integrados para mejorar la colaboración y la velocidad de respuesta (Chen et al., 2025). La adopción de plataformas digitales puede promover la automatización de decisiones, la colaboración en tiempo real y el reposicionamiento estratégico del gestor de proyectos (Chernova et al., 2023). El análisis de las respuestas confirmó que la comunicación entre las áreas era desorganizada y sin trazabilidad antes de la hoja de cálculo, comprometiendo la fiabilidad de la información y aumentando el riesgo de retrabajos, lo que corrobora estudios sobre la ausencia de mecanismos formales de registro en proyectos complejos (Too y Weaver, 2014; Bjorvatn y Wald, 2018).

La adopción de instrumentos de trazabilidad representó una medida operativa y una acción estratégica de gobernanza, fortaleciendo la transparencia y la legitimidad del proceso de toma de decisiones en proyectos de turbinas eólicas. Con la implementación de la hoja de cálculo, se observó claridad y centralización de la información, aspectos que fortalecieron la gobernanza y la rendición de cuentas (“accountability”). Este resultado dialogó con la literatura sobre gestión de stakeholders, que señala que instrumentos simples y bien aplicados son capaces de reducir asimetrías de información y reforzar prácticas de cooperación (Aaltonen y Kujala, 2016; Serra, 2023).

Desde el punto de vista estratégico, la centralización se validó como una práctica replicable en proyectos globales, especialmente en organizaciones multinacionales que enfrentan desafíos de integración cultural y tecnológica. La definición clara de responsables emergió como un factor que amplió el compromiso de los stakeholders y redujo disputas entre áreas, en consonancia con la literatura que enfatiza la importancia de la atribución explícita de roles en la mitigación de conflictos y en la creación de un sentido de pertenencia en equipos distribuidos (Oppong et al., 2017; Bourne, 2019). La investigación indicó que la gestión situacional y continua de las partes interesadas resultó más eficaz que el uso de herramientas estáticas y generalistas, reforzando la relevancia del seguimiento dinámico.

La priorización de las demandas se destacó como un elemento central para los resultados del proyecto. La aplicación del Principio de Pareto, que concentró los esfuerzos en los temas de mayor impacto, promovió ganancias de eficiencia y optimizó la utilización de los recursos humanos y técnicos disponibles. Este resultado corroboró investigaciones que mostraron cómo las técnicas de priorización contribuyen al desempeño de proyectos en entornos de alta presión y recursos limitados (Juran, 2019; Kerzner, 2022; Conforto et al., 2016). Los principales hallazgos, implicaciones gerenciales y estrategias mapeadas por los ocho profesionales consultados incluyeron la importancia de la trazabilidad para reducir fallas y conflictos, la centralización como práctica replicable en proyectos globales y la gestión situacional de stakeholders como más eficaz.

Otras perspectivas estratégicas incluyeron el Principio de Pareto aplicado a la gestión de proyectos para aumentar la eficiencia, la posibilidad de evolución hacia sistemas globales estandarizados y la escalabilidad de la práctica a otras unidades y países. Tales evidencias reforzaron que la digitalización no es meramente tecnológica, sino una reforma cultural y operativa que impulsa la agilidad y la toma de decisiones basada en datos. El reconocimiento de la hoja de cálculo como una práctica que podría ser globalizada validó el artefacto como una solución de bajo costo y alto impacto, susceptible de replicación en otras unidades y países.

Este hallazgo estuvo alineado con la literatura que analizó la difusión de buenas prácticas en corporaciones multinacionales, resaltando que soluciones locales exitosas pueden ser incorporadas como estándares globales de gobernanza (Bjorvatn y Wald, 2018). La triangulación entre datos empíricos y literatura validó que la combinación de documentación sistemática y prácticas ágiles constituye un enfoque eficaz para lidiar con la complejidad de proyectos multinacionales en el sector eólico. En resumen, la gobernanza en proyectos complejos, como los de fabricación e integración de turbinas eólicas, se mostró como un punto central para garantizar consistencia, legitimidad y alineación entre las áreas, con la claridad de roles, responsabilidades y flujos de comunicación fortaleciendo la capacidad de los equipos para lidiar con los desafíos globales.

4. Conclusión

Este estudio analizó los efectos de la utilización de una hoja de cálculo centralizadora de pendientes en la comunicación, gobernanza y compromiso de los stakeholders en proyectos de una empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas. Se verificó que, antes de la intervención, la comunicación entre las áreas de Negocios y Tecnología de la Información era fragmentada y carecía de trazabilidad, lo que dificultaba la toma de decisiones y la coordinación. Tras la implementación de la hoja de cálculo, aliada a la técnica de Pareto para la priorización de problemas y a la técnica de Pitch en workshops para la comunicación ágil, se observaron avances significativos en claridad, trazabilidad, cooperación y compromiso entre las partes interesadas. La hoja de cálculo no se limitó a ser un instrumento técnico, sino que actuó como catalizador de cambios culturales y organizacionales, fortaleciendo la gobernanza y la legitimidad de las decisiones, además de reducir la acumulación de actividades en curso, acelerar la integración de nuevos colaboradores y preservar el conocimiento tácito.

La principal contribución del trabajo reside en la demostración de que la combinación de gobernanza documental sistemática con prácticas ágiles de comunicación y priorización constituye un enfoque prometedor para la gestión de proyectos globales en sectores complejos y regulados. La centralización de la información y la definición explícita de responsables ampliaron el compromiso de los stakeholders y redujeron disputas, validando la práctica como replicable en contextos multinacionales. Sin embargo, este estudio se centró en un único caso, lo que restringe la generalización de los resultados, y su naturaleza cualitativa limita la medición estadística de los efectos. Para investigaciones futuras, se recomienda la aplicación de instrumentos similares en otras empresas del sector de energía renovable, como solar y biomasa, y la realización de estudios comparativos en diferentes contextos organizacionales y países para revelar el peso de factores culturales, regulatorios e institucionales en la eficacia de la gobernanza y del compromiso de stakeholders.

Referencias Bibliográficas

Aaltonen, K.; Kujala, J. 2016. Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8): 1537–1552.

Albuquerque de Paula, D. G. 2023. Stakeholders e seus impactos na percepção de especialistas e gestores na indústria eólica no Brasil. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, SP, Brasil.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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