Artículo

Leila Cristina Huppes; Luciana Cristina de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202602549

Artículo derivado de Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La administración escolar fue abordada desde la perspectiva de la integración entre gestores administrativos y pedagógicos, con enfoque en la participación democrática, capacitación y cualificación de los actores. El objetivo general consistió en la elaboración de una Guía de Orientaciones para Presupuesto empresarial, dirigida al equipo de gestión pedagógica y mediada por la dirección administrativa, con el fin de instrumentalizar a estos profesionales para la comprensión y participación en los procesos financieros y decisorios de la institución. Para ello, el estudio se desarrolló en una institución particular privada, adoptando un enfoque cualitativo, descriptivo y aplicado, con procedimiento metodológico de estudio de caso. La investigación mapeó desafíos prácticos y dificultades de comunicación entre los sectores, analizó referenciales teóricos de la gestión escolar y estructuró el instrumento formativo propuesto. Los resultados demostraron que la ausencia de integración entre las áreas administrativa y pedagógica puede comprometer la efectividad de la gestión escolar, evidenciando la necesidad de procesos formativos continuos que promuevan entendimiento mutuo, cooperación y construcción colectiva de soluciones. La Guía propuesta fortaleció la gestión democrática, elevó la cualificación del equipo pedagógico y mejoró los procesos decisorios institucionales, destacando el papel formativo y estratégico del director administrativo.

Palabras clave: Comunicación escolar; Gestión escolar participativa; Presupuesto escolar.

1. Introducción

La escuela constituye un entorno social y político fundamental para la promoción de la participación democrática de sus representantes, fomentando el desarrollo, el diálogo y la expresión en la toma de decisiones. Según la concepción de Libâneo (2018), la gestión escolar debe integrar a los principales actores de la comunidad, como profesores, padres, alumnos y personal, en la definición del rumbo de la institución. Este proceso se alinea con las directrices y políticas educativas públicas, que deben estar conectadas a las acciones prácticas de los Proyectos Político-Pedagógicos (PPP) de las escuelas (Lück, 2013), priorizando la democracia, la autonomía, la participación, la transparencia y el intercambio de información (Bastos, Gonçalves y Alves, 2018).

La gestión escolar efectiva y estratégica se concreta cuando todos los actores y liderazgos involucrados en el proceso educativo, incluyendo directores, coordinadores y supervisores pedagógicos, comprenden y se comprometen de forma consciente e integrada con sus funciones y responsabilidades en el ámbito del PPP. Aunque es común que los profesionales del área pedagógica se dediquen al conocimiento didáctico y los del área administrativa a la conducción de los procesos financieros, la gestión escolar en su totalidad exige la articulación entre estas dos esferas, demandando una actuación conjunta, colaborativa y conectada a los objetivos organizacionales para una administración abarcadora y eficaz.

En este contexto, la Dirección escolar asume la tarea de integrar las habilidades de los profesionales de ambas áreas, buscando una gestión más efectiva y estratégica, basada en el interés institucional y en el cumplimiento del PPP. El gestor ejerce un papel democrático y de liderazgo, trabajando en equipo, de modo que las dimensiones pedagógica, de aprendizaje y de sostenibilidad económica de la escuela se conviertan en preocupaciones de todo el grupo (Barboza y Brito, 2016). La ejecución de un PPP de calidad es indisoluble de la disponibilidad de recursos financieros, y la gestión financiera, a su vez, solo se justifica con un proyecto pedagógico consistente a ser implementado.

A pesar de la importancia de la integración, se observa un distanciamiento entre las prácticas de las áreas pedagógica y administrativa, lo que puede limitar el flujo de comunicación y el intercambio de información entre los equipos. Tal escenario, a veces, genera ruidos institucionales y desafíos para la plena integración de los procesos de gestión y de las acciones pedagógicas. Una brecha identificada reside en la ausencia de formación específica para algunos gestores pedagógicos en lo que respecta a la comprensión y utilización de datos presupuestarios en el contexto educativo. En muchos casos, las decisiones pedagógicas se toman sin la debida alineación con la información presupuestaria, lo que refuerza la necesidad de fortalecer la comunicación y promover una mayor integración entre los sectores (Santos, 2011; Roberto y Weinstein, 2023).

La justificación de esta investigación reside en la premisa de que la experiencia del gestor escolar administrativo, al actuar en su área de formación, puede ofrecer una contribución práctica significativa para el perfeccionamiento de los procesos decisorios y para la aplicación de métodos de gestión más eficaces. Es fundamental comprender cómo el gestor administrativo puede contribuir al perfeccionamiento y fortalecimiento del equipo pedagógico en la construcción de la planificación presupuestaria. Esta integración del conocimiento administrativo con el pedagógico busca reducir la brecha de distanciamiento entre los actores en el ámbito de la gestión escolar como un todo, haciendo el proceso más participativo y orientado a los objetivos institucionales. La escuela, en este sentido, es un espacio educativo que brinda oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional a todos los involucrados (Libâneo, 2018).

Ante esta problemática, la pregunta orientadora de esta investigación es: ¿Cómo la experiencia de un gestor administrativo puede subsidiar y contribuir a la construcción de un instrumento de formación para el equipo pedagógico sobre el presupuesto escolar, visando una gestión más integrada? Así, el presente trabajo tiene como objetivo general Elaborar una Guía de Orientaciones para Presupuesto orientada al equipo de gestión pedagógica, bajo la mediación de la dirección administrativa, con el fin de instrumentalizar a estos profesionales para la comprensión y la participación activa en la gestión presupuestaria escolar.

2. Material y Métodos

La investigación adoptó un enfoque cualitativo, de carácter descriptivo y aplicado, con procedimiento metodológico de estudio de caso. El enfoque cualitativo, fundamentado en Minayo (2014), investigó relaciones, percepciones e interpretaciones de la realidad social. El carácter descriptivo tuvo como objetivo delinear características de fenómenos, utilizando observación sistemática y análisis de relatos (Gil, 2008). El estudio fue clasificado como aplicado por buscar una solución a un problema específico, conforme Gerhardt y Silveira (2009).

El método empírico de estudio de caso, propuesto por Yin (2001), se empleó para investigar la gestión escolar participativa en el contexto real de una institución particular. La unidad de análisis consistió en una escuela privada de enseñanza infantil, fundamental y media, ubicada en el Sudoeste de Paraná. Esta institución integra una red de enseñanza confesional católica, con gestión compartida entre religiosas de la congregación mantenedora y profesionales laicos contratados.

El equipo directivo de la escuela está compuesto por una representante institucional, la dirección administrativa y la dirección pedagógica. Los participantes de la formación fueron específicamente el equipo pedagógico, incluyendo la dirección pedagógica, cinco coordinadores pedagógicos y un orientador educacional. El período de desarrollo de la investigación y recolección de datos se extendió por cuatro meses, durante los cuales se realizó observación sistemática y seguimiento de las prácticas de gestión.

Para elaborar la Guía de Orientaciones para Presupuesto, el estudio se desarrolló en seis etapas metodológicas. Las primeras incluyeron levantamiento bibliográfico sobre gestión integrada, sistematización del relato de experiencia profesional y análisis de los datos con base en el referencial teórico. Las etapas subsecuentes se enfocaron en la discusión de estrategias, estructuración de la propuesta de formación institucional y elaboración del material formativo, culminando en la realización de una formación específica con el equipo pedagógico.

La recolección de datos implicó observación directa, análisis de documentos y artefactos (Yin, 2001). Se realizó una reunión inicial con los gerentes administrativos y pedagógicos, con una agenda definida para discutir temas presupuestarios y dificultades de comunicación. Se utilizó escucha activa y diálogo para identificar la comprensión de los participantes sobre indicadores presupuestarios y desafíos de integración. Un guion de preguntas abiertas abordó la composición del presupuesto, la distribución de recursos y los criterios de cálculo de costos de las clases. La dirección administrativa expuso sobre elementos del presupuesto, como gastos fijos y variables, costos y ingresos operativos, e indicadores financieros.

Se plantearon interrogantes para identificar la familiaridad de los gestores pedagógicos con la información financiera y su aplicación en la toma de decisiones. El análisis de los datos recopilados, incluyendo discursos y observaciones directas, fue minucioso, interpretándolos a la luz del marco teórico de la gestión escolar. Este proceso permitió comprender las dinámicas profesionales y los desafíos que enfrenta la gestión escolar, especialmente en la comunicación interna y la integración entre las áreas administrativa y pedagógica, así como la ausencia de formación específica en datos presupuestarios.

La Guía de Orientaciones para Presupuesto fue el producto final de la investigación, con el objetivo de instrumentalizar al equipo pedagógico. Su construcción involucró al equipo de gestión de la comunidad escolar para promover el intercambio de información y el compartir de objetivos. El instrumento se organizó en cuatro ejes temáticos principales: Análisis del escenario económico; Comprensión y finalidad del presupuesto escolar; Alineación, participación y etapas del proceso de elaboración del presupuesto escolar; y El plan de cuentas del presupuesto.

Para facilitar la comprensión de la información presupuestaria, la Guía utilizó un modelo de hojas de cálculo, estructuradas con base en el Estado de Resultados del Ejercicio (DRE), según Costa et al. (2016). Los datos se organizaron en tres categorías principales: hojas de cálculo de ingresos, detallando fuentes de entrada de recursos; hojas de cálculo de gastos, registrando gastos de mantenimiento y funcionamiento; y hojas de cálculo de resultados, evaluando el equilibrio entre ingresos y gastos para apoyar la toma de decisiones.

La Guía también propuso un cronograma para la elaboración del presupuesto anual. Este incluyó el análisis comparativo entre el presupuesto previsto y el ejecutado (agosto y septiembre), el levantamiento de las necesidades institucionales y la definición del reajuste de las mensualidades (septiembre y octubre). La consolidación de la propuesta presupuestaria y la definición de metas (octubre), el envío al sector contable para el detalle técnico y aprobación, y la revisión final del presupuesto después del período de matrículas (marzo del ejercicio siguiente) fueron etapas previstas.

3. Resultados y Discusión

La presente sección detalla los hallazgos de la investigación y la discusión sobre la integración de la gestión administrativa y pedagógica en el contexto escolar, con enfoque en la elaboración de una Guía de Orientaciones para Presupuesto. Los resultados se presentan en tres ejes principales, conforme a la estructura del estudio: el diagnóstico de la gestión integrada, el análisis de los desafíos de la comunicación institucional y la descripción de la Guía de Orientaciones Presupuestarias, que constituye la propuesta de intervención. El análisis de los datos empíricos, recolectados por medio de un estudio de caso en una institución particular privada, fue confrontado con los referenciales teóricos de la gestión escolar, permitiendo una comprensión profunda de las dinámicas institucionales y de los procesos decisorios.

Los hallazgos iniciales revelaron que, a pesar de que la gestión escolar se concibe de manera democrática y participativa, existían brechas significativas en la integración entre las áreas administrativa y pedagógica. La investigación buscó comprender cómo la experiencia del gestor administrativo podría instrumentalizar al equipo pedagógico para una participación más activa en la gestión presupuestaria, con el objetivo de lograr una administración más cohesionada y eficaz. La ausencia de una comprensión sistémica de los procesos financieros por parte del equipo pedagógico limitaba la efectividad de las decisiones y la plena ejecución del Proyecto Político-Pedagógico (PPP), tal como señalaron Lück (2013) y Libâneo (2018) sobre la necesidad de involucrar a todos los actores. Diagnóstico de la gestión integrada

La primera etapa del estudio consistió en una reunión inicial con los gerentes administrativos y pedagógicos para abordar cuestiones presupuestarias y las dificultades de comunicación intersectorial. El encuentro fue planeado para fomentar el diálogo y la reflexión colectiva sobre el presupuesto institucional, adoptando un enfoque participativo que incentivó a los gerentes a compartir sus experiencias, conocimientos y percepciones sobre el uso de datos presupuestarios. Esta iniciativa fue crucial para mapear el nivel de familiaridad del equipo pedagógico con los indicadores financieros y su aplicación en la toma de decisiones, un aspecto fundamental para la gestión democrática (Libâneo, 2018).

Durante la reunión, la dirección administrativa presentó de forma simplificada los componentes del presupuesto, incluyendo gastos fijos y variables, costos operativos, ingresos e indicadores financieros de la institución. Este alineamiento inicial buscó nivelar el conocimiento de los participantes antes de la discusión profunda. A continuación, se utilizó la técnica de “escucha activa”, según lo preconizado por Barboza et al. (2025), para recopilar percepciones de los gestores pedagógicos sobre el resultado financiero de los niveles de enseñanza, los conceptos de lucro, pérdida y equilibrio presupuestario, y los costos de mantenimiento de las clases.

La discusión también abarcó situaciones prácticas, como el impacto de la apertura o cierre de clases, el punto de equilibrio, la relación entre el número de estudiantes y la viabilidad financiera, y la influencia del presupuesto en la planificación pedagógica y la sostenibilidad institucional. Al final, se pudo constatar que había diferentes niveles de comprensión sobre el presupuesto y dificultades en la interpretación de los datos financieros. Se observó que muchas decisiones pedagógicas se tomaban sin la debida alineación con la información presupuestaria, evidenciando la necesidad de fortalecer la comunicación y la integración entre los sectores para una gestión más eficaz y transparente (Santos, 2011).

El diagnóstico confirmó que todas las instancias de gestión son corresponsables del éxito de la institución, y que las competencias técnicas de las áreas administrativa y pedagógica son complementarias y esenciales. La falta de conocimiento mutuo entre las áreas, sin embargo, representaba una barrera. Se sugirió que la dirección administrativa promoviera capacitación y orientación para el equipo pedagógico, insertándolos activamente en el proceso de gestión presupuestaria. En este contexto, el director administrativo emerge como un líder que comprende la escuela en su totalidad — aspectos pedagógicos, culturales, administrativos y financieros — y, así, moviliza al equipo para un proyecto común, conforme a la visión de Libâneo (2018) sobre el papel del gestor. Desafíos de la comunicación institucional

El análisis de los informes y observaciones directas reveló debilidades en los procesos de comunicación interna y en la integración entre las áreas administrativa y pedagógica, además de la ausencia de formación específica para algunos gestores pedagógicos sobre datos presupuestarios. La comunicación eficaz es un elemento estructurante de la gestión escolar democrática y participativa, impactando la motivación de los profesionales, el clima organizacional y la capacidad de la escuela para alcanzar sus objetivos (Santos, 2011). Una gestión estructurada con participación y diálogo favorece prácticas integradas y trabajo colectivo (Barboza et al., 2025).

La transparencia, la claridad y el diálogo abierto son cruciales para fortalecer el clima organizacional y la motivación de los profesionales, eliminando obstáculos a la cooperación y promoviendo un ambiente de confianza. Esto no solo contribuye a una gestión administrativa eficaz, sino que también mejora el aprendizaje y el proceso educativo en su conjunto (Santos, 2011). La gestión escolar, al ser una actividad colectiva, exige que todos los involucrados contribuyan con sus capacidades y responsabilidades individuales, compartiendo los mismos objetivos a través de acciones articuladas y controladas (Libâneo, 2018).

En cuanto a la formación, especialmente del equipo pedagógico, la investigación encontró respaldo en las contribuciones de Nóvoa (2002), quien defiende la formación continuada y la construcción de un profesional reflexivo, activo en su propio desarrollo. Esto implica la creación de una cultura colaborativa y de intercambio de experiencias. El gestor escolar, por su parte, tiene un papel político de movilizar, organizar y gestionar, promoviendo la participación y la autonomía de los involucrados (Barboza y Brito, 2016).

Las brechas en la comunicación y la formación identificadas impactan directamente la toma de decisiones, evidenciando la necesidad de cualificación para fortalecer las competencias técnicas y gerenciales, buscando una gestión escolar más integrada y participativa. El liderazgo pedagógico cualificado es fundamental para mejorar el desempeño escolar, ya que directores y coordinadores que articulan sus atribuciones promueven ambientes favorables al desarrollo profesional (Roberto y Weinstein, 2023). La comprensión clara de los roles y la sintonía con las políticas institucionales fortalecen la comunicación y potencian el liderazgo pedagógico.

La sistematización de los relatos de los gestores permitió comprender las dinámicas profesionales de la gestión escolar, destacando desafíos y aprendizajes. La gestión de la educación involucra múltiples áreas del conocimiento y saberes distintos, y el enfoque democrático-participativo valora el desarrollo personal y la cualificación profesional y técnica (Libâneo, 2018). Las experiencias vividas en los encuentros revelaron que el volumen de las actividades pedagógicas cotidianas a menudo dificulta la consolidación del presupuesto como un instrumento incorporado a la rutina organizacional, creando una brecha entre el equipo pedagógico y el administrativo.

El equipo pedagógico, aunque participa en la elaboración del presupuesto, frecuentemente no posee un conocimiento profundo en gestión financiera ni acompaña el flujo de caja. Esto lleva a que el director administrativo sea el principal responsable de orientar y autorizar los gastos, definiendo lo que puede o no ser realizado. Esta situación refuerza el distanciamiento en la comunicación institucional y la necesidad de aprimorar los mecanismos de integración entre la planificación presupuestaria y la ejecución de las actividades diarias, tal como Azevedo et al. (2024) destacan la importancia de la comunicación efectiva para la gestión democrática y participativa. Propuesta de intervención: La Guía de Orientaciones presupuestarias

Ante la problemática identificada, se propuso la creación de una Guía de Orientaciones para el Presupuesto, un instrumento de capacitación para el equipo pedagógico. La Guía tiene como objetivo ayudar en la comprensión de la elaboración y seguimiento del presupuesto escolar, subsidiando la toma de decisiones y promoviendo mayor transparencia en la gestión. Al asegurar el cumplimiento integral del presupuesto mediante seguimiento y ajustes mensuales, la institución fortalece su sostenibilidad y mejora la comunicación entre los equipos, optimizando la ejecución de los proyectos del PPP (Valverde, Chiareto y Goulart, 2019).

La construcción de la Guía materializa la gestión democrática y participativa, según lo defendido por Libâneo (2004), y se establece como una herramienta de gestión estratégica. El proceso de elaboración de la Guía involucró a todo el equipo de gestión de la comunidad escolar, incluyendo direcciones pedagógicas y administrativas, coordinadores y orientadores. Este enfoque colaborativo facilitó el intercambio de información, experiencias y percepciones, contribuyendo a una comprensión más amplia de las necesidades institucionales y de los desafíos financieros.

El objetivo principal de la Guía es facilitar la comprensión del proceso de construcción del presupuesto escolar por parte del equipo pedagógico y su impacto en la ejecución de las metas del PPP. Más que un análisis financiero, la Guía enfatiza la importancia de la gestión escolar participativa (Lück, 2009), incentivando el compromiso y el esfuerzo de todos para una comprensión sistémica de la organización. Para ejecutar un PPP con calidad y sostenibilidad, es esencial que las acciones se implementen dentro de lo presupuestado y planificado, alineando objetivos pedagógicos con el uso de recursos físicos, materiales y financieros.

La Guía se estructuró en cuatro ejes temáticos principales para presentar directrices e información que ayuden al equipo directivo y pedagógico a comprender la gestión presupuestaria, especialmente en cuanto al origen y asignación de los recursos financieros y sus impactos en el desarrollo institucional. Estos ejes son: i) Análisis del escenario económico; ii) Comprensión y finalidad del presupuesto escolar; iii) Alineación, participación y etapas del proceso de elaboración del presupuesto escolar; y iv) El plan de cuentas del presupuesto. Esta organización tiene como objetivo hacer el proceso de gestión escolar más democrático-participativo y transparente (Libâneo, 2004). Análisis del escenario económico

La primera etapa de la Guía se centra en la explicación de las perspectivas del escenario económico brasileño para el año en curso, presentando las expectativas de crecimiento del mercado, los desafíos y los principales índices de inflación, como IGPM/INPC, INPC e IPCA, además de la Convención Colectiva de Trabajo (CLT). Este análisis del mercado financiero es crucial para que la escuela planifique, ejecute y ajuste sus presupuestos de forma estratégica. A partir de este escenario, se definen los reajustes anuales de las mensualidades, considerando los costos operativos de la institución y la capacidad de pago de las familias.

En la composición de los reajustes de las mensualidades, se consideran diversos factores económicos. La inflación general, medida por el IPCA, es la base mínima para mantener el poder adquisitivo de los ingresos, con proyecciones que varían entre x% y x%. La inflación educacional, representada por el IGPM/INPC Sectorial, históricamente tiende a ser superior a la inflación general, con proyecciones entre x% y x%, impactando directamente los costos del sector. Los salarios, incluyendo el Piso del Magisterio y la CLT, representan una presión directa sobre la nómina, que constituye x% de los costos fijos de la institución, con reajustes esperados entre x% y x%.

Los costos operativos, que incluyen gastos de energía, alimentación, transporte y mantenimiento, también se ajustan, a menudo por encima del IPCA, con proyecciones entre x% y x%, alineados a la inflación de insumos y servicios. Además de estos indicadores, la Guía resalta la importancia de considerar otros aspectos en la propuesta de ajuste, como el perfil socioeconómico de las familias, la competencia local y las inversiones planificadas por la institución. Este enfoque holístico garantiza que la planificación presupuestaria sea realista y sostenible. Comprensión y finalidad del presupuesto escolar

Una etapa fundamental de la Guía es aclarar el concepto, la finalidad y la relevancia del presupuesto escolar en el contexto de la gestión educacional. El presupuesto es una herramienta esencial para la organización y gestión de los recursos financieros, no limitándose al mantenimiento de las actividades, sino también apoyando la toma de decisiones estratégicas, el desarrollo institucional y la implementación de nuevos proyectos (Valverde, Chiareto y Goulart, 2019). Se define como un instrumento de planificación financiera que prevé el flujo de caja, comprendiendo ingresos y gastos para un determinado período, generalmente el año lectivo.

Este mecanismo es indispensable para asegurar el funcionamiento eficiente de la institución, garantizando la disponibilidad de recursos para la ejecución de las actividades pedagógicas, administrativas y operacionales. El presupuesto escolar desempeña un papel estratégico, proporcionando una visión sistematizada de los ingresos y gastos. Al establecer metas financieras y límites de gasto, permite la asignación eficiente de los recursos, favoreciendo la calidad de los servicios educativos. La adecuada elaboración del presupuesto permite anticipar imprevistos financieros, previniendo desequilibrios y fortaleciendo la sostenibilidad económica de la institución.

El presupuesto escolar está directamente vinculado al Proyecto Político-Pedagógico (PPP), siendo un instrumento esencial para promover la transparencia y la confianza entre los segmentos de la comunidad escolar. Su ejecución adecuada permite la asignación eficiente de los recursos disponibles y la constitución de reservas financieras para la sostenibilidad institucional. Además, el presupuesto requiere un monitoreo continuo, con seguimiento sistemático de su ejecución y ajustes necesarios. Esta integración con la gestión educacional contribuye a procesos consistentes de evaluación y perfeccionamiento de las prácticas administrativas y pedagógicas, subsidiando la planificación, organización, ejecución y control de los recursos financieros en conformidad con los principios de eficiencia, transparencia y responsabilidad. Alineación, participación y etapas del proceso de elaboración del presupuesto escolar

La elaboración del presupuesto escolar es un proceso esencial para garantizar el funcionamiento de la institución y la calidad de la enseñanza, siendo más que un control de gastos; es una herramienta de planificación, gestión y toma de decisiones que permite organizar y aplicar recursos de forma eficiente y responsable (Valverde, Chiareto y Goulart, 2019). Se trata de un instrumento técnico-administrativo que demanda una planificación estructurada, un análisis criterioso de datos y la participación democrática de los diversos actores de la institución. En la escuela estudiada, el presupuesto se construye con base en diagnósticos reales, considerando el flujo de caja de los ingresos y todos los gastos previstos, como mantenimiento, materiales pedagógicos, formación de profesores y nómina.

Este proceso implica pasos fundamentales: levantamiento de las necesidades de la escuela, previsión de ingresos y gastos, definición de prioridades, elaboración del documento presupuestario con posibles ajustes y aprobación, y seguimiento continuo de la ejecución. Aunque este proceso se realiza desde hace años en la institución, se percibe un distanciamiento en la comprensión por parte de los agentes involucrados, especialmente del área pedagógica. El entendimiento del equipo pedagógico es fundamental, ya que el presupuesto debe estar alineado al PPP y a las demandas reales de la comunidad escolar. Al colaborar en la definición de las prioridades educativas y pedagógicas, y en el control de gastos, el equipo contribuye a que los recursos se apliquen de forma más eficiente, impactando directamente en el aprendizaje de los alumnos.

El proceso de elaboración de un presupuesto escolar es necesario para planificar el uso de los recursos de forma consciente, eficiente y orientada a la mejora de la educación. Esto alinea el trabajo entre los equipos administrativo y pedagógico, promoviendo la aplicación correcta de los recursos y garantizando que cada acción de la escuela esté respaldada por una base financiera sólida. Los principales elementos a considerar en la elaboración del presupuesto, según la Guía, incluyen la recopilación y análisis de datos, la participación de la comunidad escolar, la definición de metas y objetivos, la proyección de ingresos, el levantamiento y clasificación de los gastos, el establecimiento de límites presupuestarios, la revisión y adecuación del presupuesto, y la aprobación y transparencia.

La recopilación y análisis de datos implican la recopilación de información sobre ingresos y gastos del ejercicio anterior, además de un diagnóstico financiero de la institución, considerando el número de alumnos, colaboradores, estructura, recursos materiales y tecnológicos, y proyectos en ejecución. La participación de la comunidad escolar es crucial, recomendándose reuniones para identificar prioridades financieras y demandas institucionales. La definición de metas y objetivos para el ejercicio siguiente, abarcando aspectos pedagógicos, administrativos y financieros, debe estar alineada al planeamiento estratégico de la institución. La proyección de ingresos consiste en la estimación de entradas de recursos, como mensualidades, con base en criterios realistas y diferentes escenarios financieros.

El levantamiento y clasificación de los gastos identifican y relacionan todos los gastos previstos, incluyendo personal, servicios externalizados, mantenimiento, adquisición de materiales y eventos. El establecimiento de límites presupuestarios para cada categoría de gasto tiene como objetivo asegurar el equilibrio financiero y prevenir desviaciones, priorizando demandas pedagógicas y administrativas esenciales. El presupuesto debe ser objeto de revisiones periódicas, especialmente al inicio del período lectivo, para ajustes en función de alteraciones en el escenario financiero o prioridades institucionales. Tras la elaboración, el presupuesto debe ser sometido a la apreciación y aprobación de la dirección escolar y de la entidad mantenedora, siendo comunicado a la comunidad escolar en observancia a los principios de transparencia y gestión participativa.

El cronograma de elaboración del presupuesto anual sugiere el análisis comparativo entre el presupuesto previsto y el ejecutado en los meses anteriores entre agosto y septiembre. El levantamiento de las necesidades institucionales para el ejercicio siguiente y la definición del reajuste de las mensualidades ocurren entre septiembre y octubre. La consolidación de la propuesta presupuestaria y la definición de las metas correspondientes se realizan en octubre. La etapa subsecuente involucra el envío al sector contable para detallamiento técnico, seguido de apreciación y aprobación por el equipo gestor y mantenedor. En marzo del ejercicio siguiente, tras la finalización del período de matrículas, se realiza la revisión final del presupuesto para la consolidación de la versión definitiva para ejecución. El plan de cuentas del presupuesto

La gestión del presupuesto es una tarea compleja que requiere un sector competente para su realización y seguimiento. La Guía detalla el plan de cuentas con el fin de familiarizar al equipo pedagógico con la estructura presupuestaria. Para facilitar la comprensión, se optó por la utilización de un modelo de hojas de cálculo basado en el Estado de Resultados (DRE), una herramienta de gestión financiera que resume gastos e ingresos (Costa et al., 2016). Esta etapa es fundamental para que cada participante del equipo comprenda su papel y responsabilidad en la elaboración del presupuesto, entendiendo cómo se generan y asignan los recursos financieros para los proyectos pedagógicos.

Los datos se organizaron en tres categorías principales: hojas de cálculo de ingresos, que contemplan todas las fuentes de entrada de recursos; hojas de cálculo de gastos, que registran los desembolsos necesarios para el mantenimiento y funcionamiento de la institución; y la hoja de cálculo de resultados, que permite evaluar el equilibrio entre ingresos y gastos, apoyando la toma de decisiones. La primera hoja de cálculo de proyección de ingresos debe contemplar el modelo de escuela deseado para el año subsiguiente, cuantificando clases y proyectando el número de alumnos. En ella se registran el valor de la matrícula/anualidad proyectada y el porcentaje de ajuste, permitiendo visualizar la facturación bruta estimada.

Después de la proyección de los ingresos, los valores se asignan en otra hoja de cálculo, donde se realizan las primeras deducciones, como becas y descuentos. Las becas se otorgan en el 100% y el 50% del valor. La política de descuentos de la institución está estandarizada, incluyendo el 50% para hijos de colaboradores, el 10% para hermanos mayores matriculados, y descuentos comerciales del 5% al 10% o promocionales por anticipación de la anualidad. Además, se registran valores de ingresos no operacionales, como alquileres, rendimientos financieros, donativos, promociones, indemnizaciones y reembolsos, que no derivan directamente de matrículas.

Las hojas de gastos son las más detalladas y frecuentemente impactan a los participantes por la magnitud de los valores. La hoja de pago es el principal gasto, variando entre el 65% y el 70% del presupuesto empresarial, siendo el mayor costo de una institución educativa. Al registrar los valores, se debe considerar el reajuste salarial proyectado para el año subsecuente, además de beneficios y cargas. También se proyectan gastos con servicios tercerizados, como sistemas de informática, abogados, limpieza y servicios pedagógicos, y con utilidades y servicios públicos, como agua, teléfono, internet, combustibles, alimentación, energía eléctrica y mantenimiento.

Las deducciones de gastos incluyen cuentas de mantenimiento y conservación, que abarcan la estructura física de la institución, como edificio, jardín, maquinaria, mobiliario, equipos y vehículos. Las cuentas de materiales y recursos pedagógicos, aunque diversas, son principalmente de orden pedagógico, incluyendo bienes duraderos, materiales de protección y seguridad, informática, oficina, deporte, limpieza, escolares y didácticos. Todos los proyectos pedagógicos deben estar relacionados y presupuestados en esta cuenta. Los gastos de comunicación y marketing abarcan inversiones en publicidad, propaganda y publicaciones. Los gastos financieros, tributarios y generales incluyen gastos con bancos, ayuntamientos, obsequios, festividades, cursos, conferencias, capacitaciones y la transferencia mensual a la mantenedora.

Después de todas las deducciones de las hojas de cálculo de gastos, se obtiene el resultado operativo, que la Guía simplifica como resultado financiero. Este resultado se distribuye en tres destinos: un fondo de contingencia, esencial para la supervivencia de la institución en crisis; inversiones en infraestructura; e inversiones en innovación o proyectos pedagógicos, definidos por el equipo gestor en base a evaluación y necesidad. Las descripciones de cuentas y hojas de cálculo están estructuradas para facilitar el orden contable de la institución, y la Guía tiene como objetivo orientar el proceso de aprendizaje y familiarizar a los gestores con el registro de valores presupuestarios. Las pestañas “presupuestado” y “realizado” permiten identificar discrepancias y puntos de variación.

Corresponde al gestor presupuestario realizar el seguimiento sistemático y frecuente para promover ajustes, tomar decisiones y redefinir directrices. Se recomienda la participación del equipo pedagógico en el monitoreo de los lanzamientos, al menos trimestralmente, para desarrollar competencias en gestión presupuestaria y fortalecer el compromiso en la gestión escolar participativa (Lück, 2009). Esta práctica continua contribuye al desarrollo profesional y a la cualificación técnica de las personas, promoviendo una cultura de colaboración e intercambio de conocimientos. Barreras y oportunidades en la implementación de la Guía

La gestión escolar es una actividad compleja y desafiante, que involucra la implementación de acciones pedagógicas y la conducción de procesos administrativos. La diversidad de funciones y roles evidencia que el ambiente escolar demanda múltiples competencias y saberes, haciendo de la integración entre los profesionales un desafío recurrente. El Guía se propuso como un recorrido introductorio para el equipo pedagógico en el acompañamiento y aprendizaje del proceso presupuestario, considerando que todas las actividades escolares implican planificación financiera y costos. Aunque el presupuesto ya está incorporado a la cultura institucional, involucrar y promover el sentido de pertenencia de “todo” el equipo de gestión pedagógica en este proceso aún constituye un desafío significativo.

La rotación de colaboradores en la coordinación pedagógica, aunque poco frecuente, se presenta como una barrera, ya que exige formación continua del equipo para garantizar la perennidad de la cultura institucional y la fidelidad a los propósitos. Otra barrera institucional es asegurar que la comunicación entre los diferentes niveles de gestión escolar, pedagógica y administrativa, se difunda efectivamente de forma clara y accesible a todo el equipo, alineando las acciones para garantizar el cumplimiento del Proyecto Político-Pedagógico (PPP). La falta de alineación y comunicación puede generar ruidos y desafíos para la plena integración de los procesos de gestión y de las acciones pedagógicas.

Por otro lado, se identifican oportunidades relevantes en este proceso, especialmente en la ampliación de los campos de conocimiento, posibilitando al equipo pedagógico el aprendizaje en áreas con las cuales, a menudo, no se tenía familiaridad. Se destaca el potencial significativo de fortalecimiento del trabajo integrado, la promoción de una comunicación más efectiva y fluida y, consecuentemente, la cualificación de las tomas de decisión, haciéndolas más asertivas. Se espera que, con la continuidad de esta práctica y el apoyo de la gestión administrativa, el equipo pedagógico comprenda el punto de equilibrio de cada clase, la necesidad de fidelización y captación de alumnos como ingreso, los gastos de la institución y la correcta aplicación de los resultados.

A partir de este momento de mayor comprensión, el director administrativo dejará de ejercer solo la función de aprobador de recursos, pasando a actuar como socio estratégico en la gestión escolar, contribuyendo activamente a la formación del equipo. Esta evolución en el papel del director administrativo representa una oportunidad para fortalecer la gestión democrática y participativa, promoviendo un ambiente de mayor colaboración y responsabilidad compartida. La integración del conocimiento administrativo con el pedagógico tiene como objetivo reducir la brecha de distanciamiento entre los actores, haciendo el proceso más participativo y orientado a los objetivos institucionales, según la visión de Libâneo (2018) sobre la escuela como espacio de crecimiento y desarrollo profesional.

En resumen, los resultados de la investigación evidenciaron que la ausencia de integración y la falta de conocimiento específico sobre el presupuesto escolar por parte del equipo pedagógico comprometen la efectividad de la gestión. La elaboración de la Guía de Orientaciones para el Presupuesto, mediada por la dirección administrativa, demostró ser una estrategia eficaz para fortalecer la gestión democrática, cualificar al equipo pedagógico y mejorar los procesos decisorios institucionales. La implementación de la Guía promueve la comprensión mutua, la cooperación y la construcción colectiva de soluciones, transformando al director administrativo en un agente formativo y estratégico, esencial para la sostenibilidad y el éxito del Proyecto Político-Pedagógico de la institución.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo elaborar una Guía de Orientaciones para Presupuesto, dirigida al equipo de gestión pedagógica y mediada por la dirección administrativa, con el propósito de instrumentalizar a estos profesionales en la comprensión y participación activa de la gestión presupuestaria escolar. Se verificó que la ausencia de integración y la limitada comprensión de los procesos financieros por parte del equipo pedagógico comprometían la efectividad de las decisiones y la plena ejecución del Proyecto Político-Pedagógico. Se identificaron lagunas en la comunicación intersectorial y en la formación específica sobre datos presupuestarios. La Guía propuesta emergió como una contribución práctica y estratégica, fortaleciendo la gestión democrática y participativa al promover el entendimiento mutuo, la cooperación y la construcción colectiva de soluciones, y al resignificar el papel del director administrativo como un agente formativo y estratégico.

Sin embargo, la intensa rutina de las actividades pedagógicas cotidianas constituye una limitación, dificultando la consolidación del presupuesto como instrumento incorporado a la rutina organizacional y el compromiso continuo del equipo. La rotación de colaboradores en la coordinación pedagógica también exige formación constante para la perennidad de la cultura institucional. Se sugiere, para estudios futuros, el desarrollo de mecanismos e instrumentos de evaluación que permitan medir la evolución del conocimiento y la comprensión del presupuesto escolar por parte de los actores, así como la madurez y capacitación del equipo de gestión a lo largo del tiempo, a partir de la implementación de la Guía.

Referencias Bibliográficas

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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