Artigo

Eduarda Conceição Paulino; Marilda Aparecida Soares

DOI: 10.22167/2675-6528-202602202

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O ambiente escolar constitui-se como um espaço de intensas interações humanas, no qual os conflitos entre profissionais podem emergir como fenômenos recorrentes que impactaram o clima organizacional e o trabalho pedagógico. Compreendeu-se como os conflitos intraequipes influenciaram a gestão escolar, a cooperação entre os profissionais e o clima organizacional, propondo reflexões e implicações aplicadas para a atuação da liderança escolar. A pesquisa desenvolveu-se a partir de uma abordagem qualitativa, de caráter exploratório e descritivo, com apoio descritivo-quantitativo. Utilizou-se como instrumento principal um questionário eletrônico, aplicado a profissionais de escolas da rede pública e privada localizadas na Zona Norte do Rio de Janeiro. Os dados coletados foram analisados por meio de análise de conteúdo, permitindo a identificação de padrões relacionados à cooperação, comunicação, clareza de responsabilidades, reconhecimento profissional e formas de mediação de conflitos. Os resultados indicaram que, em ambas as redes, predominou a percepção de cooperação parcial, com presença significativa de ruídos comunicacionais e ausência de práticas sistemáticas de mediação, especialmente no setor público. Observou-se ainda que o reconhecimento profissional ocorreu de forma esporádica para parcela expressiva dos participantes, influenciando negativamente a motivação e o clima organizacional. Concluiu-se que os conflitos intraequipes, quando não mediados de forma estruturada, comprometem as relações de trabalho e a cooperação, ao passo que práticas integradas de mediação, comunicação e reconhecimento configuram-se como estratégias essenciais para o fortalecimento da gestão escolar e da cultura colaborativa.

Palavras-chave: Clima organizacional; Conflitos intraequipes; Cooperação profissional; Gestão escolar; Mediação de conflitos.

1. Introdução

O ambiente escolar, reconhecido como um espaço crucial para o desenvolvimento humano e social, é inerentemente suscetível a tensões e conflitos entre os profissionais que nele atuam. Uma gestão escolar democrática e participativa, conforme defendido por Paro (2007), é essencial, visto que a ausência de diálogo e cooperação pode fragilizar tanto o clima organizacional quanto os resultados pedagógicos. Lück (2009) complementa que uma liderança eficaz influencia diretamente a coesão das equipes e a qualidade do trabalho, exigindo do gestor a capacidade de articular pessoas, processos e objetivos.

Do ponto de vista da dinâmica grupal, os conflitos são uma parte inevitável das relações humanas e, quando adequadamente mediados, podem se transformar em oportunidades de aprendizado. Contudo, desafios como a ausência de confiança, ruídos na comunicação e expectativas desalinhadas frequentemente dificultam a cooperação. Guedes (2018), Fontana e Gomes (2019) e Custódio (2020) destacam que os conflitos intraequipes muitas vezes emergem de divergências de valores, crenças pedagógicas ou práticas de gestão. Quando essas situações não são abordadas de forma dialógica, tendem a comprometer o ambiente de trabalho e o desempenho das equipes. Dias (2019) e Araújo (2020) reforçam que a ausência de mediação adequada pode intensificar as tensões internas e afetar diretamente o clima organizacional da escola.

Nesse contexto, a gestão escolar assume um papel estratégico na mediação de conflitos e na promoção de ambientes colaborativos. Lück (2009) e Paro (2007) enfatizam a responsabilidade da gestão em criar condições para o diálogo, relações interpessoais saudáveis e uma cultura democrática baseada na participação, respeito mútuo e escuta ativa. Além disso, documentos institucionais como o Guia Prático de Mediação de Conflitos nas Escolas (CNMP, 2021) e a Cartilha de Gestão de Conflitos nas Equipes (UNIPAMPA, 2021) reforçam que práticas sistemáticas de mediação e comunicação assertiva são fundamentais para a prevenção de conflitos e o fortalecimento do diálogo no ambiente educacional.

Outro fator significativo que contribui para o encadeamento de conflitos é a falta de reconhecimento profissional, que compromete a motivação, gera insatisfação e impacta a produtividade das equipes. Martins e Machado (2020) e Jesus (2019) identificaram que o reconhecimento profissional e o senso de valorização estão intimamente ligados ao bem-estar e à permanência dos colaboradores no ambiente escolar. Fontana e Gomes (2019) argumentam que a ausência de reconhecimento simbólico e institucional enfraquece o vínculo afetivo com o trabalho, resultando em desmotivação e aumento das tensões internas. Assim, a liderança deve priorizar não apenas os resultados, mas também o desenvolvimento humano e o engajamento das pessoas, pois são elas que efetivamente sustentam o desempenho organizacional.

Diante deste cenário, torna-se altamente relevante investigar como os conflitos intraequipes afetam a gestão escolar, o clima organizacional e, consequentemente, a qualidade do trabalho pedagógico. A temática ganha ainda mais importância ao se considerar o impacto direto ou indireto dessas relações na formação dos estudantes, pois uma escola que enfrenta tensões constantes entre seus profissionais dificilmente consegue construir um ambiente pedagógico estável, coerente e afetivamente seguro para seus alunos. Assim, esta pesquisa buscou compreender a natureza desses conflitos, suas causas, seus efeitos e suas possibilidades de mediação, contribuindo para fortalecer a gestão educacional e promover relações de trabalho mais saudáveis, colaborativas e eficientes. O objetivo central foi compreender de que modo os conflitos intraequipes se manifestam no ambiente escolar e como influenciam a gestão, o clima organizacional e a cooperação entre os profissionais, considerando tanto o contexto da escola pública quanto da escola privada, buscando identificar os fatores associados ao surgimento desses conflitos, analisar suas repercussões nas relações de trabalho e no reconhecimento profissional, e refletir sobre práticas de mediação, comunicação e liderança capazes de transformar tais tensões em oportunidades de fortalecimento institucional.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi conduzida com abordagem qualiquantitativa, de caráter exploratório e descritivo, fundamentada na análise comparativa entre duas instituições escolares. O estudo foi realizado em duas instituições escolares localizadas na Zona Norte do município do Rio de Janeiro, RJ, sendo uma da rede pública e outra da rede privada, ambas situadas em áreas próximas a regiões de vulnerabilidade social. As instituições foram caracterizadas apenas pelo tipo de administração e localização geográfica geral, preservando-se suas identificações formais em conformidade com as diretrizes éticas para trabalhos acadêmicos.

Os respondentes foram profissionais que integram o corpo escolar das duas instituições, incluindo professores, coordenadores pedagógicos, diretores, assistentes pedagógicos e demais membros das equipes administrativas e educacionais. A seleção dos participantes ocorreu de forma não probabilística e por conveniência, considerando a disponibilidade, o interesse e a autorização institucional. Foram incluídos apenas profissionais atuantes no cotidiano das escolas e envolvidos diretamente nas dinâmicas de equipe, visando refletir percepções sobre conflitos intraequipes, clima organizacional, processos de comunicação e práticas de liderança escolar.

Os instrumentos de coleta de dados incluíram um questionário eletrônico, roteiros de entrevistas semiestruturadas, um diário de campo para observações diretas e a análise de documentos institucionais. O questionário eletrônico, intitulado “Questionário de Pesquisa – Gestão e Conflitos Intra-equipes no Ambiente Escolar”, foi desenvolvido na plataforma Google Forms e composto por 12 itens de múltipla escolha e escalas de percepção, além de uma pergunta para consentimento informado. Este instrumento abordou variáveis como rede de ensino, tempo e posição de atuação, percepção de cooperação entre equipes, clareza de responsabilidades, práticas de reconhecimento profissional, qualidade da comunicação, modos de resolução de conflitos, crença no potencial de conflitos para melhorias e avaliação do clima organizacional. Os roteiros de entrevistas semiestruturadas foram elaborados com base em referencial teórico de autores como Paro (2007), Lück (2009) e Fontana e Gomes (2019). O diário de campo registrou observações diretas durante visitas às instituições, focando em interações de equipe, rotinas de trabalho e práticas de gestão. Documentos institucionais, como regimento interno, normas de convivência e documentos de gestão de pessoas, foram analisados mediante autorização formal.

Os procedimentos de coleta de dados iniciaram com contatos junto às equipes gestoras das instituições para apresentação da pesquisa e solicitação de autorização formal. Após a autorização, foram agendados encontros com os profissionais participantes, nos quais foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo ciência dos objetivos e procedimentos. Os formulários eletrônicos foram enviados por link compartilhado, permitindo coleta de dados de forma anônima. As observações diretas foram realizadas em horários de funcionamento regular, com foco nas interações cotidianas.

A análise dos dados foi realizada por meio da técnica de Análise de Conteúdo, conforme proposta por Bardin (2011), utilizando procedimentos de categorização temática para identificar padrões recorrentes, sentidos atribuídos pelos participantes às situações de conflito e elementos estruturais das dinâmicas organizacionais. A análise contemplou três dimensões principais: a) percepções sobre conflitos intraequipes (causas, manifestações e consequências); b) aspectos do clima organizacional (comunicação, cooperação, confiança e alinhamento profissional); e c) práticas de gestão e liderança (mediação de conflitos, reconhecimento profissional e promoção do diálogo). As categorias foram construídas a partir da leitura flutuante dos dados, seguida de codificação e agrupamento em temas centrais. Embora o desenho fosse predominantemente qualitativo, o instrumento gerou respostas categóricas que permitiram uma leitura descritivo-analítica das tendências percebidas. O uso do questionário foi justificado pela perspectiva de que conflitos intraequipes são fenômenos percebidos e vividos cotidianamente.

A pesquisa respeitou todas as normas éticas aplicáveis ao estudo envolvendo seres humanos. A participação dos sujeitos respondentes foi voluntária, precedida de esclarecimento sobre objetivos e procedimentos, com garantia de anonimato e confidencialidade das informações fornecidas.

3. Resultados e Discussão

O ambiente escolar, caracterizado por intensas interações humanas, é propenso a conflitos intraequipes que impactam o clima organizacional e o trabalho pedagógico. A compreensão desses conflitos exige o reconhecimento de que a escola é um espaço complexo, com múltiplas interações, papéis e expectativas. A participação efetiva dos profissionais nas decisões escolares, conforme Paro (2007), é um pilar para ambientes democráticos. A limitação dessa participação, seja por gestão centralizada, comunicação deficiente ou escuta passiva, cria tensões que se qualificam como conflitos estruturais, não apenas pessoais, mas decorrentes da organização institucional.

Lück (2009) destaca que a liderança educacional atua como articuladora de relações humanas, e a cooperação não é espontânea, dependendo de intencionalidade, clareza de papéis e comunicação consistente. A ausência desses elementos pode levar a conflitos silenciosos, manifestados em retraimento, competição e desgaste. Guedes (2018), Fontana e Gomes (2019) e Custódio (2020) reforçam que muitos conflitos escolares surgem da falta de protocolos e práticas estruturadas de mediação, transformando desentendimentos triviais em disputas maiores. O reconhecimento profissional, segundo Martins e Machado (2020) e Jesus (2019), é fundamental, pois sua ausência gera frustração, desmotivação e interpretações equivocadas de conflitos.

O clima organizacional, conforme Dias (2019) e Araújo (2020), é um mediador das relações de trabalho. Ambientes com comunicação fragilizada e ausência de reconhecimento tendem a gerar ruídos e desconfiança. Documentos institucionais como o Guia de Mediação de Conflitos nas Escolas (CNMP, 2021) e a Cartilha da UNIPAMPA (2021) enfatizam que a mediação deve ser uma prática preventiva e institucional, não apenas reativa. A atuação do coordenador pedagógico, como apontam Silva e Almeida (2020), é estratégica na mediação de conflitos, transitando entre gestão e corpo docente. A falta de clareza sobre os limites e responsabilidades dessa função, conforme Silva e Moreira (2021), pode gerar conflitos e sobreposições de tarefas. Souza e Pereira (2019) e Souza (2020) ressaltam que o coordenador, ao promover escuta e reflexão coletiva, fortalece a cultura colaborativa e a gestão eficaz, que exige competências socioemocionais.

A articulação entre gestão escolar e coordenação pedagógica é central para um clima organizacional saudável. Quando há alinhamento, os conflitos são tratados de forma preventiva; quando há distanciamento ou sobreposição de funções, ruídos comunicacionais e tensões internas se ampliam. Essa perspectiva dialoga com os achados empíricos da pesquisa, que indicaram percepções de cooperação parcial, comunicação fragilizada e resolução situacional de conflitos. O reconhecimento profissional, a comunicação e a mediação sistemática são essenciais para fortalecer vínculos e reduzir tensões. A abordagem teórica apresentada permite compreender os conflitos intraequipes como expressões de dinâmicas institucionais mais amplas, exigindo uma atuação intencional, democrática e formativa da gestão escolar.

Tipo de pesquisa e caracterização geral dos dados

A pesquisa buscou investigar como os conflitos intraequipes afetam a gestão escolar, o clima organizacional e a qualidade do trabalho pedagógico, analisando percepções sobre conflitos (causas, manifestações, consequências), aspectos do clima organizacional (comunicação, cooperação, confiança, alinhamento) e práticas de gestão e liderança (mediação, reconhecimento, diálogo). Os dados foram coletados por meio de um questionário eletrônico aplicado a profissionais do contexto escolar, gerando respostas categóricas que permitiram uma leitura descritivo-analítica das tendências percebidas.

Participaram 32 respondentes, com distribuição equilibrada entre Setor Privado (53,1%) e Setor Público (46,9%), o que permitiu comparações entre as redes. A amostragem por conveniência limita generalizações, mas os resultados descrevem tendências do grupo. O uso do questionário alinha-se à perspectiva de que conflitos intraequipes são fenômenos percebidos e vividos cotidianamente, manifestando-se em tensões recorrentes e ruídos comunicacionais (Guedes, 2018; Fontana e Gomes, 2019).

A pesquisa foi realizada em duas instituições escolares na Zona Norte do Rio de Janeiro, uma pública e outra privada, ambas em áreas de vulnerabilidade social. Os dados evidenciaram um cenário de funcionamento com tensões e ruídos, com cooperação parcial, indicando oportunidades de intervenção por meio de práticas de gestão de conflitos, comunicação e reconhecimento profissional (CNMP, 2021; UNIPAMPA, 2021).

O grupo de participantes demonstrou experiência significativa, com 31,2% atuando de 4 a 7 anos e 31,2% há mais de 10 anos. Essa composição amplia a credibilidade do diagnóstico, pois profissionais com longa trajetória tendem a reconhecer padrões organizacionais, enquanto os com menos tempo percebem ruídos de integração e comunicação. Houve predominância de professores(as) (43,8%), seguidos por assistentes pedagógicos (15,6%) e coordenadores(as) (12,5%), o que reflete a experiência docente, mas pode sub-representar perspectivas da gestão. A coexistência de profissionais recém-chegados e veteranos, com 34,4% atuando de 1 a 3 anos e 25% com menos de 1 ano na unidade atual, pode aumentar o risco de conflitos por desalinhamento de expectativas e práticas de trabalho, conforme Fontana e Gomes (2019).

Materiais utilizados, variáveis investigadas e achados centrais

Os dados obtidos indicaram que a escola funciona, mas com ruídos, e a mediação de conflitos tende a ser situacional, dependente das pessoas, e não institucionalizada. Esse padrão é central para a discussão com Lück (2009), Paro (2007) e documentos institucionais (CNMP, 2021; UNIPAMPA, 2021), que defendem práticas estruturadas e preventivas. Os resultados são discutidos a seguir por eixo, com comparações por rede.

Sobre a cooperação entre membros da equipe, 20 participantes (62,5%) perceberam o ambiente como parcialmente cooperativo, com ruídos de comunicação. Outros 5 (15,6%) o avaliaram como pouco cooperativo, 4 (12,5%) como muito cooperativo e 3 (9,4%) como sem cooperação perceptível. Na comparação entre redes, 70,6% dos respondentes do Setor Privado assinalaram ambiente parcialmente cooperativo, enquanto no Setor Público, 53,3% indicaram o mesmo, mas com maior proporção de respostas nos polos “pouco cooperativo” (26,7%) e “sem cooperação” (13,3%). Isso sugere que a cooperação é mais fragilizada no setor público, o que pode estar relacionado a condições organizacionais mais tensionadas e à fragilização de processos coletivos, em linha com Lück (2009) e Paro (2007).

Indagados sobre como os conflitos são tratados, 19 respondentes (59,4%) disseram que isso ocorre “às vezes”, dependendo das pessoas envolvidas. Apenas 6 (18,8%) afirmaram que os conflitos geralmente são resolvidos com diálogo e respeito. Por outro lado, 5 (15,6%) indicaram que os conflitos são ignorados ou mal administrados, e 2 (6,2%) relataram que raramente são tratados de forma construtiva, gerando mal-estar.

Figura 1. Indagação por Rede, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 mostra que, no setor público, a fragilidade de mediação é expressiva, com 40,0% das respostas indicando que os conflitos são “ignorados” ou “raramente” tratados. Esse achado corrobora Dias (2019) e Araújo (2020), que destacam que a mediação frágil impede o aprendizado e deteriora o clima organizacional, e Guedes (2018), que aponta a escalada de conflitos não tratados. A predominância da resposta “depende das pessoas” sugere uma mediação não institucionalizada, baseada em estilos individuais, o que contraria a defesa de mediação preventiva e estruturada do CNMP (2021) e UNIPAMPA (2021).

No que se refere à clareza de papéis, reconhecimento, comunicação, resolução de divergências e clima organizacional, os resultados indicam que essas variáveis são interdependentes e afetam a cooperação e a forma de vivenciar conflitos.

Figura 2. Responsabilidades e expectativas, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 revela que 46,9% dos respondentes percebem clareza parcial de responsabilidades e expectativas, com dúvidas ou sobreposição de funções. Esse dado aponta um terreno propício a conflitos, como sobreposição de tarefas e frustrações por expectativas não combinadas, em linha com Lück (2009) e Paro (2007), que associam a ausência de transparência e participação coletiva à ambiguidade.

O reconhecimento profissional é uma dimensão fundamental.

Figura 3. Reconhecimento profissional, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 mostra que 43,8% dos respondentes indicaram reconhecimento esporádico e 21,9% raramente. No setor público, 40% relataram que raramente há reconhecimento. Esse resultado, um dos mais explicativos, associa-se à desmotivação e à percepção negativa de conflitos cotidianos (Martins e Machado, 2020; Jesus, 2019). Fontana e Gomes (2019) enfatizam que a ausência de reconhecimento simbólico fragiliza o vínculo e intensifica tensões.

A comunicação entre setores aparece como funcional, mas imperfeita, em coerência com a cooperação parcial.

Figura 4. Comunicação entre setores, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4 indica que 50,0% dos respondentes consideram a comunicação parcial, mas funcional, e 28,1% como limitada e com ruídos. No setor público, a comunicação é mais heterogênea, com 40,0% parcial, mas funcional, e 13,3% quase inexistente. Ruídos comunicacionais favorecem conflitos e corroem o clima organizacional (Dias, 2019; Araújo, 2020). Onde a comunicação é estruturada, os conflitos tendem a ser melhor processados.

A forma como as divergências são resolvidas também foi investigada.

Figura 5. Resolução de divergências, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 5 revela que 59,4% dos conflitos são resolvidos de forma razoavelmente boa, mas com pontos de tensão, enquanto 18,8% são desgastados. A gestão escolar, coordenação ou direção, emerge como instância central de interlocução e resolução. Embora isso possa ser positivo com liderança mediadora, há o risco de as equipes não desenvolverem competências coletivas de diálogo, dependendo sempre do gestor. Lück (2009) sustenta que a liderança eficaz constrói condições para cooperação e autonomia relacional. A percepção de resolução inadequada de conflitos é mais preocupante no setor público (20,0%) do que no privado (5,9%), reforçando um ciclo de conflitos não resolvidos, tensões latentes e clima desgastado.

A pesquisa também avaliou se os conflitos podem contribuir para melhorias.

Figura 6. Conflitos e melhorias, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 6 mostra que a maioria reconhece que o conflito pode ser produtivo se bem conduzido e mediado. Esse resultado alinha-se a Guedes (2018) e Fontana e Gomes (2019), que veem conflitos como oportunidades de aprendizagem. Contudo, no setor público, 20% indicaram que conflitos “dificilmente” geram melhorias, o que pode refletir experiências prévias de má administração de conflitos, conforme Dias (2019) e Araújo (2020).

A avaliação do clima organizacional consolidou os padrões observados.

Figura 7. Avaliação do clima organizacional, 2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 7 indica que 59,4% dos respondentes avaliam o clima como “razoavelmente bom, mas com pontos de tensão”, e 18,8% como “desgastado”. Essa percepção de um clima operacional, mas com conflitos latentes, confirma a análise de Paro (2007) sobre a ausência de participação e diálogo plenos. Lück (2009) sugere que a liderança tem espaço para fortalecer rotinas de comunicação e alinhamento. Pontos de tensão persistentes sem mediação geram desgaste progressivo, especialmente no setor público (Dias, 2019; Araújo, 2020). A tensão não é exclusiva de uma rede, mas se expressa de formas diferentes, reforçando a necessidade de gestão de conflitos como competência institucional.

Discussão crítica integrada

O conjunto de resultados sugere um modelo escolar de cooperação parcial, com comunicação frequentemente funcional, porém atravessada por ruídos; conflitos tratados de forma situacional; clareza de papéis frequentemente incompleta; e reconhecimento predominantemente esporádico. Esse cenário se alinha à ideia de que a escola é um espaço social onde tensões são parte da dinâmica coletiva (Guedes, 2018; Fontana e Gomes, 2019), e o problema reside na ausência de condições institucionais para processar o conflito com aprendizagem e justiça.

Paro (2007) aponta que a gestão democrática, quando não efetivada, leva a um ambiente que opera por cumprimento de rotinas, sem construir pertencimento, fazendo com que ruídos e conflitos sejam vividos como desgaste. Lück (2009) ressalta que a liderança eficaz articula pessoas e processos, incluindo clareza de papéis, canais de comunicação, rotinas de alinhamento, feedback e práticas de reconhecimento. A fragilidade nessas dimensões torna os conflitos mais frequentes, personalizados e menos produtivos. Os documentos CNMP (2021) e UNIPAMPA (2021) reforçam que a mediação deve ser preventiva e cultural, não episódica, exigindo procedimentos mínimos de conversa, registro, pactuação e acompanhamento.

O reconhecimento profissional é uma variável decisiva. No setor público, o indicador de 40% de profissionais que raramente recebem reconhecimento pode explicar os maiores índices de conflitos ignorados/mal administrados e a maior percepção de clima desgastado. O reconhecimento insuficiente amplia ressentimentos e reduz a disponibilidade para cooperação, elevando o custo emocional do convívio (Martins e Machado, 2020; Jesus, 2019; Fontana e Gomes, 2019).

As implicações para a gestão escolar, considerando a integração entre mediação, comunicação e reconhecimento, evidenciam que os conflitos intraequipes não decorrem de um único fator, mas da articulação entre fragilidades comunicacionais, ausência de protocolos de mediação e práticas insuficientes de reconhecimento profissional. Essa constatação reforça a necessidade de uma abordagem integrada na gestão escolar (Paro, 2007; Lück, 2009; Fontana e Gomes, 2019; CNMP, 2021; UNIPAMPA, 2021).

Os dados empíricos indicaram que 62,5% dos respondentes percebem a cooperação como parcial, com ruídos de comunicação, e 59,4% que os conflitos são resolvidos apenas “às vezes”, dependendo das pessoas. Isso sugere que a escola, embora funcione operacionalmente, carece de mecanismos institucionais estáveis para relações de trabalho cooperativas. Uma gestão escolar focada apenas em resultados pedagógicos tende a negligenciar dimensões relacionais fundamentais. A mediação de conflitos ocorre predominantemente de forma situacional e personalizada, especialmente no setor público, onde 40% dos respondentes afirmaram que conflitos são ignorados ou raramente tratados de forma construtiva. Esse cenário confirma as análises de Dias (2019) e Araújo (2020) sobre o impacto negativo da ausência de mediação sistemática no clima organizacional. A institucionalização da mediação, com protocolos claros, espaços de diálogo e formação continuada, é uma implicação central (CNMP, 2021; UNIPAMPA, 2021), podendo reduzir a dependência exclusiva da coordenação ou direção para resolução de divergências, situação apontada por 56,2% dos participantes.

A comunicação e a clareza de responsabilidades são eixos críticos. Quase metade dos respondentes (46,9%) afirmou clareza parcial sobre funções e expectativas, e 78,1% avaliaram a comunicação como funcional, porém limitada ou com ruídos. Esses resultados confirmam que conflitos intraequipes muitas vezes decorrem de ambiguidade organizacional, não de divergências pessoais. A comunicação institucional e o alinhamento são elementos estruturantes para uma cultura colaborativa (Vieira e Santos, 2020). A gestão democrática exige transparência, participação e circulação efetiva da informação (Paro, 2007). Implicações incluem explicitação periódica de papéis, pactuação de normas de convivência e rotinas de feedback institucional, reduzindo sobreposição de funções e expectativas desalinhadas. Lück (2009) destaca que a liderança escolar deve atuar como articuladora de processos humanos, garantindo comunicação contínua e bidirecional.

A ausência de reconhecimento tende a ampliar o impacto emocional dos conflitos, reduzindo o sentimento de pertencimento e fragilizando vínculos (Fontana e Gomes, 2019). Como implicação, a gestão escolar pode adotar práticas sistemáticas de reconhecimento, como valorização pública de iniciativas, feedback positivo institucionalizado e estímulo à colaboração entre pares. Essas ações, que não demandam recursos financeiros adicionais, fortalecem o reconhecimento e criam um ambiente favorável à cooperação e ao diálogo, reduzindo conflitos destrutivos.

A integração das dimensões de comunicação clara, reconhecimento consistente e mediação institucionalizada permite que o conflito seja visto como oportunidade de aprendizagem coletiva, percepção compartilhada por 59,4% dos participantes. Esse dado empírico reforça as concepções de Guedes (2018) e Custódio (2020) de que o conflito é inerente às relações humanas, e seus efeitos dependem da forma como é tratado. Os resultados demonstram que mediação, comunicação e reconhecimento atuam como um sistema interdependente que impacta o clima organizacional. O fato de 59,4% dos respondentes avaliarem o clima como “razoavelmente bom, mas com pontos de tensão” indica margem para intervenções de gestão que fortaleçam relações profissionais e a cooperação.

A pesquisa aponta que a gestão de conflitos no ambiente escolar não deve ser uma prática isolada ou emergencial, mas uma dimensão permanente da gestão educacional, conforme o Guia Prático de Mediação de Conflitos nas Escolas (CNMP, 2021) e a Cartilha de Gestão de Conflitos nas Equipes (UNIPAMPA, 2021). Esses documentos enfatizam a mediação como prática preventiva e formativa, baseada na escuta, no diálogo e na construção coletiva de soluções. Ao institucionalizar espaços de mediação e comunicação, a escola fortalece sua capacidade de lidar com divergências de maneira ética e colaborativa, reduzindo o impacto negativo dos conflitos sobre o clima organizacional.

Os resultados da pesquisa indicaram que a cooperação entre os membros das equipes escolares é percebida predominantemente como parcial, frequentemente acompanhada por ruídos de comunicação e dificuldades de alinhamento institucional. Embora não tenha sido identificado um cenário generalizado de ausência de cooperação, os dados apontam para a presença de tensões latentes que atravessam as relações profissionais e impactam o clima organizacional das instituições analisadas. Esse cenário confirma a análise proposta por Lück (2009), ao afirmar que a cooperação não emerge espontaneamente no ambiente organizacional, mas depende da atuação intencional da liderança escolar na organização de processos, na definição clara de responsabilidades e na promoção de práticas comunicacionais consistentes. Quando esses elementos não são suficientemente estruturados, a cooperação tende a se restringir a uma dimensão operacional, sem produzir vínculos de confiança e pertencimento entre os profissionais.

Outro aspecto relevante identificado na pesquisa refere-se à forma como os conflitos são tratados no ambiente escolar. A maioria dos participantes indicou que os conflitos são resolvidos de maneira situacional, dependendo das pessoas envolvidas ou da intervenção da gestão escolar. Esse resultado revela a ausência de protocolos institucionais claros para mediação de conflitos, o que faz com que a resolução das tensões dependa, em grande medida, da iniciativa individual de gestores ou membros da equipe. Essa constatação dialoga diretamente com as reflexões de Guedes (2020) e Fontana e Gomes (2017), que destacam que a ausência de práticas estruturadas de mediação tende a intensificar os conflitos organizacionais. Dias (2018) e Araújo (2019) também apontam que ambientes escolares nos quais os conflitos não são adequadamente mediados apresentam maior incidência de desgaste emocional entre os profissionais, além de níveis mais elevados de insatisfação e desmotivação.

Apesar das limitações da amostragem por conveniência e do autorreporte, o estudo oferece contribuições relevantes para a compreensão dos conflitos intraequipes no ambiente escolar, evidenciando a importância de práticas de gestão baseadas no diálogo, na mediação e na valorização profissional. A pesquisa reforça a necessidade de compreender o conflito não como falha organizacional, mas como dimensão inerente das relações humanas e institucionais. A construção de ambientes escolares mais cooperativos e saudáveis depende de uma gestão educacional comprometida com princípios democráticos, práticas comunicacionais consistentes e estratégias institucionais de mediação de conflitos. Ao reconhecer o conflito como parte do cotidiano escolar e ao investir em práticas de diálogo e reconhecimento, a escola fortalece não apenas suas relações profissionais, mas também as condições necessárias para o desenvolvimento de um trabalho pedagógico de qualidade.

4. Conclusão

O presente estudo buscou compreender como os conflitos intraequipes se manifestam no ambiente escolar e influenciam a gestão, o clima organizacional e a cooperação entre os profissionais, considerando os contextos das redes pública e privada. Verificou-se que a cooperação entre os membros das equipes escolares é percebida predominantemente como parcial, frequentemente acompanhada por ruídos de comunicação e dificuldades de alinhamento institucional. Identificou-se que o tratamento dos conflitos tende a ser situacional, dependendo das pessoas envolvidas, e não institucionalizado, com maior fragilidade de mediação no setor público. Observou-se, ainda, que a clareza de responsabilidades era parcial para quase metade dos respondentes e que o reconhecimento profissional ocorria de forma esporádica ou rara para parcela expressiva dos participantes, especialmente na rede pública. Esses achados indicam que os conflitos intraequipes não são meros desentendimentos pessoais, mas expressões de dinâmicas institucionais mais amplas, evidenciando a necessidade de uma gestão escolar integrada que reconheça o conflito como dimensão inerente e o transforme em oportunidade de fortalecimento institucional.

Apesar de a amostragem por conveniência e o autorrelato limitarem a generalização dos resultados, o estudo oferece contribuições relevantes ao evidenciar a importância de práticas de gestão baseadas no diálogo, na mediação e na valorização profissional para o ambiente escolar. Sugere-se que futuras pesquisas aprofundem a investigação sobre a institucionalização de protocolos de mediação de conflitos, a implementação de rotinas de comunicação e alinhamento profissional, e a adoção de práticas sistemáticas de reconhecimento. Tais ações, que não demandam necessariamente recursos financeiros adicionais, configuram-se como estratégias essenciais para fortalecer os vínculos profissionais, reduzir tensões e promover uma cultura colaborativa, contribuindo para um clima organizacional mais saudável e para a melhoria contínua do trabalho pedagógico.

Referências Bibliográficas

Araújo, F. 2019. Gestão de conflitos: perspectivas e práticas no ambiente escolar. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Conselho Nacional do Ministério Público [CNMP]. 2021. Diálogos e mediação de conflitos nas escolas: guia prático para educadores. CNMP, Brasília, DF, Brasil. Disponível em: . Acesso em 14 out. 2025.

Custódio, M. 2020. Gestão de conflitos: estratégias de mediação no ambiente educacional. Universidade Estadual de Londrina, Londrina, PR, Brasil.

Dias, L. 2018. Gestão escolar e redução de conflitos: um olhar sobre o papel da liderança pedagógica. Editora PUC Minas, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Fontana, R.; Gomes, A. 2017. Mediação de conflitos no contexto escolar. Editora CRV, Curitiba, PR, Brasil.

Guedes, R. 2020. Gestão do conflito: desafios e soluções no ambiente educacional. Editora Vozes, Petrópolis, RJ, Brasil.

Jesus, M. 2019. Gestão de conflitos na escola: desafios e possibilidades. Editora Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Lück, H. 2009. Gestão educacional: uma questão paradigmática. 8. ed. Vozes, Petrópolis, RJ, Brasil.

Martins, C.; Machado, T. 2021. Situações de conflito no ambiente escolar: análise e mediação. Editora Appris, Curitiba, PR, Brasil.

Paro, V. H. 2007. Gestão democrática da escola pública. 3. ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Silva, P.; Almeida, R. 2020. A atuação do coordenador pedagógico no ambiente escolar. Universidade Estadual Paulista [UNESP], São Paulo, SP, Brasil.

Silva, S.; Moreira, D. 2021. A função do coordenador pedagógico: um olhar histórico e reflexivo. Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, SP, Brasil.

Souza, E. 2020. Dimensões da gestão escolar e suas competências. Universidade Federal de Pernambuco, Recife, PE, Brasil.

Souza, F.; Pereira, G. 2019. O papel do coordenador pedagógico no contexto escolar e suas contribuições. Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, CE, Brasil.

Universidade Federal do Pampa [UNIPAMPA]. 2021. Não é normal: cartilha sobre gestão de conflitos nas equipes. UNIPAMPA, Bagé, RS, Brasil. Disponível em: . Acesso em: 14 out. 2025.

Vieira, R.; Santos, J. 2020. Gestão educacional e cultura colaborativa no ambiente escolar. Revista Educação & Formação, v. 5, n. 2. Disponível em: . Acesso em: 16 out. 2025.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão Escolar do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy