Gestión 3.0 y Su Contribución a la Mejora Continua en la Gestión de ATMs y Efectivo

Andreia Vilas Boas Gomes; Marcos Aurélio Lopes

DOI: 10.22167/2675-6528-202602658

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La creciente necesidad de adaptación de las organizaciones ante entornos dinámicos y competitivos exigió el desarrollo de una mayor capacidad de reinvención y transformación continua. Se objetivó analizar la relevancia de los principios de la Gestión 3.0 para el fortalecimiento de la cultura de mejora continua en el área de Gestión de ATMs y Numerario de una organización. Se buscó comprender cómo aspectos como liderazgo, autonomía, compromiso y colaboración —fundamentos centrales de la Gestión 3.0— pueden influir en el desarrollo de un entorno orientado al aprendizaje y a la evolución constante. La investigación fue descriptiva, con enfoque cuantitativo y transversal, y los datos se recolectaron en un único momento a través de un levantamiento de campo (survey). Se utilizó un cuestionario estructurado en línea, enviado a los colaboradores del área de Gestión de ATMs y Numerario de la organización estudiada. Los datos se organizaron y analizaron a partir de indicadores de concordancia, lo que permitió identificar tendencias predominantes de percepción relacionadas con los principios investigados. Los resultados indicaron reconocimiento de la importancia del liderazgo participativo, de la autonomía y del trabajo colaborativo, además de evidenciar disposición para contribuir con mejoras en los procesos. Sin embargo, se observó que la consolidación de la cultura de mejora continua aún demandó fortalecimiento de prácticas y una mayor internalización de la corresponsabilidad en el cotidiano operacional. Los principios analizados presentaron adherencia al contexto de esta organización y demostraron potencial para impulsar la transformación cultural de forma consistente.

Palabras clave: Autonomía; Corresponsabilidad; Cultura organizacional; Compromiso; Liderazgo participativo.

1. Introducción

El escenario organizacional contemporáneo se caracteriza por un dinamismo creciente y desafíos complejos. Durante muchos años, el entorno corporativo fue descrito por el concepto VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), que resaltaba la rapidez de los cambios, la dificultad de las predicciones y la multiplicidad de causas y efectos en las decisiones estratégicas (Borroni-Biancastelli y Machado, 2023). Más recientemente, surgió el concepto BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible), ofreciendo una visión aún más realista del contexto actual al destacar que pequeños cambios pueden generar impactos significativos, las relaciones no lineales y la limitada comprensión de eventos complejos, aumentando la ansiedad organizacional y la fragilidad de los sistemas (Sanches, 2023). Este escenario refuerza la necesidad de enfoques de gestión más flexibles y centrados en el aprendizaje continuo (Silva et al., 2024).

Ante este panorama de constante transformación, los modelos de gestión también han evolucionado significativamente a lo largo del tiempo. La Gestión un punto cero, por ejemplo, se fundamentaba en los principios de la Administración Científica de Taylor y en las prácticas de producción en masa de Ford. Desde esta perspectiva, el trabajador era visto como una extensión de la máquina, y la motivación era predominantemente financiera, con la creencia de que el aumento salarial llevaría a la satisfacción y, consecuentemente, a mayores niveles de productividad. El foco principal de la gestión estaba en la eficiencia, en el control riguroso y en la estandarización de las tareas, sin considerar los aspectos humanos, emocionales o sociales del ambiente de trabajo (Paladini, 1998).

Como respuesta a la rigidez y deshumanización de los modelos anteriores, la Gestión 2.0 surgió con una nueva visión, más centrada en las personas. Este enfoque estuvo influenciado por la Escuela de Relaciones Humanas, especialmente por los experimentos de Elton Mayo en Hawthorne (Mayo, 1933). La Gestión 2.0 reconoce que los factores psicológicos, sociales y emocionales ejercen una fuerte influencia en el desempeño laboral. Desde esta perspectiva, el trabajador dejó de ser percibido solo como una pieza del engranaje productivo y pasó a ser considerado un “hombre social”, impulsado por la necesidad de reconocimiento, pertenencia y participación activa (Bonome, 2009).

La Gestión Tres Punto Cero, propuesta por Jurgen Appelo en 2010, representa una evolución que busca superar las limitaciones de los modelos tradicionales de liderazgo en contextos organizacionales cada vez más complejos y dinámicos. Este enfoque no se configura como un modelo prescriptivo o un framework rígido, sino como un conjunto de principios, prácticas y herramientas orientadas a la gestión de personas y sistemas organizacionales. Propone una forma más colaborativa y sistémica de gestión, en la cual el liderazgo es compartido entre gestores y equipos, partiendo del supuesto de que la gestión es demasiado importante como para ser responsabilidad exclusiva de los gerentes. En este contexto, la Gestión Tres Punto Cero busca promover el compromiso de las personas, fortalecer la autonomía de los equipos y mejorar continuamente los sistemas organizacionales, estructurándose en seis principios fundamentales: energizar personas, empoderar equipos, alinear restricciones, desarrollar competencias, crecer la estructura organizacional y mejorar todo continuamente (Appelo, 2010, 2020).

A partir de esta evolución de los enfoques de gestión, se observa un cambio en el enfoque de las organizaciones, que pasó del control y la productividad a la inclusión de aspectos como el compromiso, la colaboración y el desarrollo humano. En este escenario, la calidad asumió un papel central, reflejándose en las expectativas de los clientes y en la sostenibilidad de los negocios, lo que exige inversiones continuas en procesos, personas y tecnologías (Lobo, 2020). Sin embargo, la construcción de una cultura de mejora continua todavía representa un desafío significativo, ya que controles excesivos o cambios impuestos de forma autoritaria pueden generar resistencia y desmotivación en los equipos (Appelo, 2020).

En este contexto, la aplicación de los principios de la Gestión tres punto cero se vuelve especialmente relevante en áreas operativas y sensibles, como la Gestión de Cajeros Automáticos y Efectivo. Esta área es responsable de planificar, controlar y garantizar la disponibilidad del dinero físico en cajeros automáticos y sucursales, una actividad que exige un alto nivel de precisión, seguridad y eficiencia. El rendimiento de esta gestión impacta directamente la experiencia del cliente, la imagen de la institución y la rentabilidad del negocio. Así, la promoción de una gestión más colaborativa, que valore el compromiso y la autonomía, puede contribuir a transformar un entorno operativo en un espacio de innovación y mejora continua.

Ante la complejidad y criticidad de la Gestión de Cajeros Automáticos y Efectivo, y considerando el potencial de los principios de la Gestión tres punto cero para impulsar la transformación cultural de manera consistente, este estudio se justifica por la necesidad de comprender cómo estos fundamentos pueden fortalecer la cultura de mejora continua. Así, se objetivó analizar la relevancia de los principios de la Gestión tres punto cero para el fortalecimiento de la cultura de mejora continua en el área de Gestión de Cajeros Automáticos y Efectivo de una única organización, buscando comprender cómo aspectos como liderazgo, autonomía, compromiso y colaboración pueden influir en el desarrollo de un ambiente enfocado al aprendizaje y a la evolución constante en el contexto específico de esta organización.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación descriptiva, con enfoque cuantitativo y carácter transversal. La investigación descriptiva se empleó con la finalidad de caracterizar la percepción de los colaboradores sobre los principios de la Gestión 3.0 en el contexto organizacional, según lo preconizado por Gil (2019). El enfoque cuantitativo, a su vez, posibilitó la medición y el análisis sistemático de los datos recolectados, mientras que el carácter transversal indicó que la recolección de datos ocurrió en un único momento.

La estrategia de investigación adoptada fue el levantamiento de campo, conocido como “survey”, justificado por su capacidad de recolectar datos de forma sistemática por medio de un cuestionario estructurado (Malhotra, 2012). El objeto empírico de la investigación consistió en los colaboradores del área de Gestión de ATMs y Numerario de una única organización. Esta área es parte de una empresa de servicios y operaciones con sede administrativa en Piracicaba, fundada en 2022 como un “spin-off” de un banco multinacional.

La recolección de datos se realizó durante el mes de diciembre de 2025. Para ello, se utilizó un cuestionario estructurado en línea, compuesto por 23 preguntas, que se puso a disposición a través de la aplicación Google Forms. El cuestionario permaneció accesible durante todo el mes de recolección, siendo enviado a 65 colaboradores del área de Gestión de ATMs y Numerario de la organización estudiada.

Al final del período de recolección, se obtuvieron 34 respuestas, lo que correspondió a aproximadamente el 52,3% del público invitado. Todos los participantes pertenecían a la misma organización y actuaban en el área de Gestión de ATMs y Numerario, garantizando que las percepciones recopiladas reflejaran el contexto organizacional específico analizado. Las preguntas fueron estructuradas en una escala de concordancia de cinco puntos, variando de 1 (Totalmente en desacuerdo) a 5 (Totalmente de acuerdo).

El cuestionario se dividió en cinco bloques temáticos. El primer bloque abordó el perfil sociodemográfico de los participantes, con cinco preguntas sobre género, rango de edad, nivel de escolaridad, cargo ocupado y tiempo de experiencia en el área, con el objetivo de contextualizar al grupo. Los cuatro bloques subsiguientes se elaboraron basándose en los principios de la Gestión 3.0, según el enfoque de Appelo (2010, 2020).

El segundo bloque, con cinco preguntas, se centró en el liderazgo y la autonomía, buscando medir el reconocimiento de los líderes como confiables y motivadores. El tercer bloque, con cuatro preguntas, investigó la motivación en el trabajo, considerando elementos como el propósito y el reconocimiento. El cuarto bloque, con cuatro cuestiones, evaluó la cultura de mejora, explorando la apertura a la experimentación y al aprendizaje de los errores.

Finalmente, el quinto bloque, con cinco preguntas, buscó investigar los niveles de colaboración y compromiso entre los miembros del equipo, comprendiendo el grado de cooperación y el sentimiento de pertenencia. Esta estructura permitió relacionar los fundamentos teóricos de la Gestión 3.0 con las prácticas observadas en el área de Gestión de ATMs y Numerario, identificando aspectos que podrían favorecer o limitar su aplicación.

Para el análisis de los datos, se empleó el programa MS Excel®. Se realizó la agrupación de las respuestas por categorías y perfiles, además de la elaboración de tablas de apoyo. Se aplicaron procedimientos estadísticos básicos, como el cálculo de las medias, para identificar el nivel medio de concordancia y los patrones de respuesta de los participantes en cada cuestión. Los resultados fueron analizados de forma descriptiva, con el objetivo de su presentación y comparación (Lopes et al., 2019).

En relación con los cuidados éticos, la concepción de la investigación, la recolección de datos, el análisis estadístico y la interpretación de los resultados fueron realizados íntegramente por la autora. Según el Art. 1º, inciso I, de la Resolución nº 510/2016 del Consejo Nacional de Salud, y el resultado del Formulario de Direccionamiento Ético, no hubo necesidad de envío al Comité de Ética en Investigación. La participación de los colaboradores fue voluntaria y el anonimato fue garantizado, con la aceptación del término de consentimiento libre e informado siendo implícita al responder el cuestionario electrónico.

3. Resultados y Discusión

Los resultados de la investigación revelaron percepciones de los colaboradores del área de Gestión de ATMs y Numerario sobre la relevancia de los principios de la Gestión 3.0 para el fortalecimiento de la cultura de mejora continua. El análisis de los datos, recolectados por medio de un cuestionario estructurado, permitió identificar tendencias predominantes relacionadas con el liderazgo, la autonomía, la motivación, la cultura de mejora y el compromiso. En general, los hallazgos indicaron una adherencia significativa de los principios de la Gestión 3.0 al contexto de la organización estudiada, apuntando a un potencial considerable de impulsar una transformación cultural más participativa y colaborativa. A continuación, los resultados se presentan y discuten en bloques temáticos, conforme a la estructura del instrumento de recolección.

Bloque 1 – Perfil sociodemográfico

La muestra de la investigación estuvo compuesta por 34 participantes del área de Gestión de ATMs y Numerario. En relación al género, se observó que el 62,0% de los encuestados eran del sexo masculino. Aunque esta predominancia demográfica sea notable, es importante resaltar que la dimensión Masculinidad-Femeninidad (MAS), según Hofstede (1984), se refiere a valores culturales y no a la distribución de género. De este modo, la presencia mayoritaria de hombres en la muestra no implica, necesariamente, una cultura organizacional masculina, que estaría caracterizada por valores como competitividad y énfasis en el éxito material, según lo discutido por Eccel y Grisci (2011).

En cuanto a la franja de edad, el 85,3% de los participantes tenían entre 30 y 59 años, lo que indica una predominancia de individuos en edad económicamente activa. Esta concentración en franjas de edad intermedias se asocia tradicionalmente a una mayor participación en el mercado laboral formal, lo que se alinea con los datos de la Encuesta Nacional por Muestra de Domicilios Continua (PNAD Continua) del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE, 2026). Esta convergencia refuerza la adecuación del perfil etario de la muestra al contexto ocupacional analizado, confiriendo mayor representatividad a los resultados obtenidos.

El análisis de los puestos ocupados reveló que el 70,60% de los encuestados actuaba como colaboradores, evidenciando la predominancia de funciones operativas en la muestra, con menor representatividad de puestos estratégicos y de gestión. En cuanto al tiempo de actuación en el área, el 58,82% poseía más de siete años de experiencia, mientras que el 41,18% estaba en fase inicial de carrera, con hasta seis años. Este panorama sugiere que la muestra integra tanto profesionales con trayectoria consolidada como aquellos en inicio de carrera, lo que puede enriquecer la diversidad de perspectivas sobre las prácticas de gestión y mejora continua.

En cuanto al nivel educativo, la muestra demostró un perfil educativo elevado, con el 82,35% de los participantes poseyendo formación de nivel superior o posgrado. Esta predominancia de encuestados con educación superior y la presencia significativa de posgrado pueden influir positivamente en la percepción de los participantes sobre las prácticas organizacionales y de gestión. Un nivel educativo más alto puede estar asociado a una mayor capacidad de análisis crítico y comprensión de conceptos complejos, como los principios de la Gestión 3.0, favoreciendo la interpretación de los resultados.

Bloque 2 – Liderazgo y autonomía

La percepción de los colaboradores sobre las prácticas de liderazgo y autonomía en el área de Gestión de ATMs y Numerario demostró un reconocimiento positivo. En lo que se refiere al reconocimiento del esfuerzo y de las entregas realizadas por el liderazgo, el 76,48% de los encuestados estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. Este dato sugiere que los líderes de la organización adoptan prácticas eficaces de reconocimiento, un factor crucial para la motivación y el compromiso de los equipos, conforme a los principios de la Gestión 3.0 que buscan energizar a las personas.

La apertura al diálogo con el liderazgo fue ampliamente percibida, con el 85,30% de los participantes de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este resultado indica que los colaboradores consideran que el liderazgo es accesible y está disponible para el intercambio de ideas y la discusión de dificultades en el entorno laboral. Dicha apertura es fundamental para el fortalecimiento de las relaciones de confianza y para el compromiso de los equipos, aspectos que Appelo (2010) destaca como esenciales para una gestión colaborativa y eficaz.

La investigación también reveló que el 82,35% de los participantes percibe un alto estímulo para participar en las decisiones, lo que sugiere que el liderazgo fomenta activamente la participación del equipo en los procesos de toma de decisiones. Este hallazgo está en consonancia con el modelo de Gestión 3.0, que aboga por un liderazgo facilitador, delegando autoridad y promoviendo la autonomía de los colaboradores. Este enfoque tiene como objetivo fortalecer el compromiso y la corresponsabilidad por los resultados organizacionales, transformando la gestión en un proceso compartido (Appelo, 2010).

La confianza del liderazgo en la capacidad de toma de decisiones de los colaboradores fue percibida positivamente por el 82,36% de los participantes, quienes estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. Esto evidencia que la mayoría de los colaboradores reconoce que sus líderes demuestran confianza en la autonomía y el discernimiento del equipo. Bianchi, Quishida y Foroni (2017) enfatizan que la participación de los colaboradores en las decisiones organizacionales contribuye al fortalecimiento del compromiso, la confianza y la calidad de las decisiones. Además, Spreitzer (1995) define el empowerment psicológico por dimensiones como significado, competencia, autodeterminación e impacto en el trabajo, destacando el papel del liderazgo en la creación de ambientes que favorezcan la autonomía individual. Rocha et al. (2024) complementan que las prácticas de liderazgo basadas en la confianza y el diálogo promueven la seguridad psicológica y el aprendizaje colectivo.

Sin embargo, la percepción sobre la responsabilidad exclusiva del liderazgo en la mejora continua presentó una distribución más heterogénea. Aunque el 47,06% de los encuestados estuvo en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la afirmación, lo que indica una comprensión de la mejora como un proceso compartido, el 52,94% se mostró neutral, de acuerdo o totalmente de acuerdo. Esta división sugiere que una parte expresiva de la muestra aún mantiene una visión más tradicional, centralizando la responsabilidad de la mejora en el liderazgo o percibiéndola de forma indefinida. Este escenario apunta a la necesidad de fortalecer prácticas que promuevan el empoderamiento de los equipos y la corresponsabilidad, alineándose con los principios de la Gestión 3.0 de “empoderar equipos” y “mejorar continuamente los sistemas organizacionales” (Appelo, 2010). La participación activa de todos los involucrados es esencial para la sostenibilidad de las mejoras, de acuerdo con los principios del Kaizen (Imai, 2014).

En resumen, los resultados de este bloque indican una percepción predominantemente positiva del desempeño del liderazgo, caracterizando un estilo participativo que fomenta la autonomía, la colaboración y el empoderamiento de los equipos. Sin embargo, la heterogeneidad de las respuestas sobre la responsabilidad de la mejora continua sugiere que, aunque los principios de la Gestión 3.0 están presentes, la internalización de la corresponsabilidad aún requiere una mayor consolidación. Esto destaca la importancia de reforzar las prácticas que promuevan una visión más distribuida de la responsabilidad por la mejora, involucrando activamente a todos los colaboradores.

Bloque 3 – MOTIVACIÓN en el trabajo

El análisis de la motivación en el trabajo reveló que el 91,18% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación de que su trabajo tiene importancia para los resultados del área de Gestión de Cajeros Automáticos y Efectivo. Esta percepción refuerza la importancia del significado de las tareas como un factor motivacional significativo, contribuyendo a un mayor compromiso y dedicación a los objetivos del equipo, como destacó Bergamini (2018). El sentido de propósito es un pilar fundamental para energizar a las personas, uno de los principios de la Gestión 3.0 (Appelo, 2010).

La autonomía para proponer mejoras en el día a día fue percibida positivamente por el 85,30% de los encuestados, que están de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. Este hallazgo indica que la mayoría de los colaboradores se sienten libres para sugerir innovaciones en sus procesos de trabajo. Bergamini (2018) reconoce la autonomía como un elemento esencial para el compromiso y la participación activa en la mejora continua, lo que se alinea directamente con el principio de “empoderar equipos” de la Gestión 3.0, que busca delegar poder y responsabilidad a los equipos.

En relación al reconocimiento de buenas ideas por parte del equipo, el 85,30% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo. Esta evaluación positiva de las prácticas de reconocimiento entre los miembros del equipo favorece la motivación interna, fortaleciendo la iniciativa individual y la utilización de los puntos fuertes de cada colaborador (Bergamini, 2018). El reconocimiento mutuo crea un ambiente de apoyo y valoración, incentivando la proactividad y la búsqueda de soluciones innovadoras, elementos cruciales para la mejora continua.

La motivación para buscar nuevas formas de realizar el trabajo fue evidenciada por el 79,41% de los participantes, que están de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. Esta disposición para innovar y proponer mejoras se potencia en contextos que promueven la autonomía, la participación activa y el reconocimiento, según Bergamini (2018). Tales resultados están alineados con los principios de la Gestión 3.0, especialmente “energizar personas”, al demostrar altos niveles de motivación y sentido de propósito, y “empoderar equipos”, al reflejar la percepción de autonomía y el incentivo a la participación activa de los colaboradores en los procesos de mejora continua (Appelo, 2010).

En resumen, los resultados de este bloque indican una percepción ampliamente positiva en cuanto al compromiso de los colaboradores y a la libertad para proponer mejoras. Los elevados niveles de concordancia en los ítems relacionados con la importancia del trabajo, autonomía, reconocimiento de ideas y motivación para la innovación sugieren un ambiente organizacional favorable a la innovación. Los individuos se sienten animados a contribuir con ideas y mejoras en sus actividades, impactando positivamente los resultados de la organización, en total consonancia con los fundamentos de la Gestión 3.0 (Appelo, 2010).

Bloque 4 – Cultura de Mejora

La percepción de los colaboradores sobre la cultura de mejora en la organización, anteriormente denominada cultura de innovación, reveló que el 91,18% de los encuestados está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que las iniciativas de mejora e innovación son valoradas. Este hallazgo evidencia que la organización reconoce e incentiva la búsqueda de mejoras. Los entornos que valoran tales iniciativas tienden a estimular comportamientos innovadores, el aprovechamiento del conocimiento y del capital intelectual de los colaboradores, fortaleciendo su participación en los procesos (Bruno-Faria y Fonseca, 2014), lo cual es vital para la mejora continua.

La existencia de espacio para probar nuevas ideas, aunque no todas tengan éxito, fue percibida favorablemente por el 88,24% de los participantes, que están de acuerdo o totalmente de acuerdo. Esta percepción indica una cultura que favorece la experimentación, la creatividad, la autonomía y el compromiso de los colaboradores, contribuyendo a la mejora continua de las actividades (Bruno-Faria y Fonseca, 2014). El permiso para equivocarse y aprender es un pilar de la mejora continua y del desarrollo de competencias, alineado con la Gestión 3.0 (Appelo, 2010).

En cuanto al estímulo al intercambio de ideas en la organización, el 85,29% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo. Sin embargo, la presencia de respuestas neutrales sugiere que la percepción sobre el incentivo al intercambio de ideas puede no ser uniforme entre todos los colaboradores. Bruno-Faria y Fonseca (2014) destacan que el incentivo al intercambio de conocimientos favorece la colaboración, el aprendizaje colectivo y la construcción de soluciones innovadoras, elementos cruciales para la adaptación a contextos dinámicos.

En relación con el aprendizaje organizacional a partir de los errores, el 67,65% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa aprende de los fallos y los utiliza para mejorar. Aunque esta percepción es positiva, el nivel de acuerdo es más moderado en comparación con otros ítems. Esto sugiere que, a pesar del reconocimiento de la importancia de este proceso, aún no está plenamente consolidado, lo que evidencia la necesidad de fortalecer prácticas estructuradas de reflexión y compartición para transformar los fallos en oportunidades de mejora continua (Nonaka y Takeuchi, 2008). Este aspecto se relaciona directamente con los principios de la Gestión 3.0 de “desarrollar competencias” y “mejorar todo continuamente”, que presuponen el aprendizaje a partir de la experimentación y de los errores como base para la evolución de los equipos y de los sistemas organizacionales.

En resumen, los resultados de este bloque indican altos niveles de concordancia en tres de las cuatro dimensiones analizadas, con un predominio de respuestas positivas que varían entre el 85,29% y el 91,18%. Esto evidencia una percepción favorable en cuanto a la valoración de iniciativas de mejora, la existencia de espacio para la experimentación y el estímulo al intercambio de ideas. Estos aspectos están alineados con los principios de la Gestión 3.0, especialmente en lo que se refiere a “desarrollar competencias”, “mejorar todo continuamente” y “energizar personas”, al promover un ambiente motivador para la generación de ideas y la participación activa de los colaboradores (Appelo, 2010).

Bloque 5 – Colaboración y Compromiso

La percepción de los colaboradores sobre la cooperación, el intercambio de conocimientos, la participación y el orgullo en relación con el equipo y la organización fue predominantemente positiva. En cuanto al incentivo a la cooperación entre colegas en el área de Gestión de ATMs y Numerario, el 73,53% de los encuestados está de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este dato demuestra que la cooperación es percibida como un elemento incentivado en el ambiente de trabajo, contribuyendo al fortalecimiento del trabajo en equipo, la mejora de las interacciones comunicacionales y la construcción colectiva del conocimiento, aspectos esenciales para el aprendizaje organizacional y la adaptación a contextos dinámicos (Franco y Santos, 2011).

En cuanto al intercambio de conocimiento entre los miembros del equipo, el 76,47% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este resultado evidencia una percepción favorable sobre la circulación de información y el intercambio de saberes. El intercambio de experiencias, según Nonaka y Takeuchi (1997), permite la conversión del conocimiento tácito en explícito, ampliando la capacidad de la organización para aprender, innovar y adaptarse a los cambios. Esto es crucial para el desarrollo continuo y la resiliencia organizacional.

La participación activa del equipo en las decisiones que impactan el trabajo fue percibida por el 73,53% de los encuestados, que están de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. Esto indica que la mayoría percibe la existencia de espacios de participación en los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, la presencia de respuestas neutrales y puntualmente discordantes apunta a oportunidades de fortalecimiento de la corresponsabilidad y del involucramiento colectivo. La descentralización de las decisiones favorece el compromiso, la autonomía y el protagonismo de los equipos, promoviendo el aprendizaje continuo y la mejora de los resultados organizacionales (Appelo, 2020).

El sentimiento de orgullo de formar parte del equipo fue expresivo, con el 82,36% de los participantes de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este sentimiento de pertenencia al equipo está asociado a la motivación intrínseca y al significado del trabajo, fortaleciendo el compromiso colectivo y la identificación de los colaboradores con los objetivos y valores del grupo (Bergamini, 2018). Tal orgullo es un indicador de un ambiente de trabajo saludable y colaborativo, donde los individuos se sienten valorados y parte integrante de algo mayor.

En relación al orgullo de pertenecer a la organización, el 94,12% de los encuestados está de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este vínculo psicológico positivo con la empresa refuerza el compromiso, la satisfacción y la dedicación, promoviendo la alineación entre valores personales e institucionales y contribuyendo a la consolidación de una cultura organizacional comprometida (Bergamini, 2018). Este alto porcentaje demuestra una fuerte identificación de los colaboradores con la institución, lo cual es un activo valioso para la retención de talentos y la promoción de un ambiente de trabajo positivo.

Los resultados de este bloque indicaron una percepción predominantemente positiva de los colaboradores en cuanto a la cooperación, el intercambio de conocimiento, la participación en las decisiones y el sentimiento de pertenencia al equipo y a la organización. Los porcentuales de concordancia, que varían entre el 73,53% y el 94,12%, evidencian un ambiente favorable al trabajo colaborativo, al compromiso y a la construcción de relaciones de confianza entre los miembros del equipo. Estos hallazgos reflejan características de un equipo cohesionado y colaborativo, alineados a los principios de la Gestión 3.0, especialmente en lo que se refiere a “crecer la estructura organizacional”, “empoderar equipos”, “energizar personas” y “alinear restricciones” (Appelo, 2010), indicando que los colaboradores comprenden su papel en las decisiones y actúan de forma integrada a los objetivos organizacionales.

En resumen, los hallazgos de la investigación demuestran que los principios de la Gestión 3.0, como liderazgo participativo, autonomía, compromiso y colaboración, son reconocidos y valorados por los colaboradores del área de Gestión de Cajeros Automáticos y Efectivo. La mayoría de los participantes percibe un ambiente que estimula la proactividad, el diálogo y la contribución a la mejora continua. Sin embargo, la consolidación plena de la cultura de mejora continua aún demanda un fortalecimiento de las prácticas de corresponsabilidad y una mayor internalización del aprendizaje a partir de los errores, garantizando que todos los colaboradores se sientan integralmente parte del proceso de evolución organizacional y que las fallas sean vistas como oportunidades de perfeccionamiento.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo analizar la relevancia de los principios de la Gestión 3.0 para el fortalecimiento de la cultura de mejora continua en el área de Gestión de ATMs y Numerario de una organización, buscando comprender cómo aspectos como liderazgo, autonomía, compromiso y colaboración pueden influir en el desarrollo de un ambiente orientado al aprendizaje y a la evolución constante. Se verificó que los colaboradores del área demostraron reconocimiento de la importancia del liderazgo participativo, de la autonomía y del trabajo colaborativo, percibiendo un ambiente que estimula el diálogo, la proactividad y la contribución a la mejora de los procesos. Se observó también un elevado sentido de pertenencia y orgullo en relación con el equipo y la organización. Estos hallazgos indican que los principios de la Gestión 3.0, como energizar personas y empoderar equipos, presentan adherencia al contexto analizado, contribuyendo a la construcción de un ambiente más participativo y colaborativo. La principal contribución del estudio reside en demostrar el potencial de estos principios para impulsar una transformación cultural consistente, favoreciendo el compromiso y ampliando la participación de los colaboradores en la identificación e implementación de mejoras continuas.

Sin embargo, se identificó que la consolidación plena de la cultura de mejora continua aún demanda el fortalecimiento de prácticas de corresponsabilidad y una mayor internalización del aprendizaje a partir de los errores en el cotidiano operacional. La percepción heterogénea sobre la responsabilidad exclusiva del liderazgo por la mejora continua y el nivel moderado de acuerdo en cuanto al aprendizaje organizacional a partir de las fallas sugieren que, aunque los principios de la Gestión 3.0 están presentes, su aplicación integral requiere un mayor aprofundamiento. Como limitación, el estudio fue transversal y realizado en una única organización, lo que restringe la generalización de los resultados. Para estudios futuros, se sugiere investigar las barreras específicas que impiden la plena internalización de la corresponsabilidad y del aprendizaje con los errores. Se recomienda también la realización de investigaciones cualitativas para aprofundar la comprensión de las percepciones de los colaboradores y estudios longitudinales que acompañen la implementación de nuevas prácticas de gestión y sus impactos en la cultura organizacional.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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