Gerenciamento de Aquisições do Projeto de Implantação de Software de Manutenção Numa Empresa de Energia

Yago Martins Queiroz; Emilio Antonio Amstalden

DOI: 10.22167/2675-6528-202602452

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A expansão do setor elétrico brasileiro, impulsionada por fontes renováveis, demanda processos robustos de operação e manutenção. O estudo analisou o gerenciamento de aquisições no projeto de implantação de um software Enterprise Asset Management (EAM) em uma empresa de energia renovável de médio porte em Goiânia, Goiás. Buscou-se identificar como as práticas do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco nos domínios de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, estruturaram a seleção de fornecedor, aquisição e implantação do sistema. Utilizou-se um estudo de caso com abordagem qualitativa, por meio de análise documental e observação participante dos registros do projeto, que ocorreu entre dezembro de 2024 e junho de 2025. Os resultados indicaram que o levantamento estruturado de requisitos possibilitou a seleção fundamentada do software. O gerenciamento proativo dos riscos assegurou a entrega dentro do prazo e do orçamento aprovados, e o engajamento das partes interessadas mostrou-se crucial para a adoção efetiva do sistema. Concluiu-se que a aplicação dos princípios e domínios de desempenho do PMBOK® é um fator crítico para o sucesso em projetos de aquisição e implantação de sistemas de gestão da manutenção no setor de energia renovável.

Palavras-chave: Enterprise Asset Management; Energia renovável; Gerenciamento de projetos; Gestão da manutenção; PMBOK.

1. Introdução

O Brasil consolidou-se como uma das maiores potências em energia renovável do mundo. A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL, 2024) aponta que as fontes renováveis respondem por aproximadamente 88% da capacidade instalada de geração elétrica do país, percentual que supera em mais de quatro vezes a média global. Essa posição é resultado de décadas de investimento público e privado, respaldada por marcos regulatórios como a Lei nº 10.762/2003 e os leilões de energia promovidos pelo governo federal a partir de 2004 (Tolmasquim, 2016).

Historicamente, a geração hidrelétrica representa a espinha dorsal dessa matriz, com as usinas hidrelétricas respondendo por cerca de 62% da energia gerada no país, conforme dados do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS, 2023). Em paralelo, a energia solar fotovoltaica atravessa um ciclo de expansão sem precedentes, com o Brasil ultrapassando a marca de 40 GW de potência instalada e o estado de Goiás destacando-se como um dos maiores produtores de energia solar do Centro-Oeste (ABSOLAR, 2024). O crescimento do portfólio de ativos renováveis impõe às empresas do setor desafios operacionais de alta complexidade, exigindo controle rigoroso de equipamentos, históricos de falhas e planos de manutenção, demandas que dificilmente se sustentam com processos manuais ou planilhas (Kardec e Nascif, 2009).

Nesse contexto, a adoção de sistemas informatizados de gestão de ativos, como o Enterprise Asset Management (EAM), emerge como solução estratégica para ampliar a eficiência operacional, reduzir paradas não planejadas e maximizar o retorno sobre o ativo (Viana, 2002). A aquisição e implantação de um software EAM constitui um projeto com escopo, prazo, orçamento e partes interessadas bem definidos, características que tornam pertinente a aplicação das boas práticas do Guia PMBOK® (PMI, 2021). Estudos recentes demonstram que projetos de implantação de sistemas de gestão conduzidos com metodologias estruturadas de gerenciamento de projetos apresentam maiores taxas de sucesso, menor incidência de retrabalho e melhor aderência ao orçamento previsto (Ribeiro e Cunha, 2023).

A literatura sobre gerenciamento de aquisições em projetos de tecnologia da informação registra que a falta de critérios técnicos estruturados na seleção de fornecedores é um dos principais fatores de risco (Rabechini Junior e Carvalho, 2006). A qualidade do processo de seleção de fornecedor e o rigor no gerenciamento do escopo são determinantes para o sucesso da entrega (Lech, 2016). Além disso, os riscos de retrabalho, surgimento de novos requisitos e resistência dos usuários são sistematicamente subestimados quando não há um plano formal de gerenciamento de riscos (Santos et al., 2020). O alinhamento entre as áreas de manutenção, TI e gestão, viabilizado por uma metodologia de gerenciamento de projetos, é um fator crítico para o sucesso da implantação (Ribeiro e Cunha, 2023).

No caso da empresa objeto deste estudo, o problema de pesquisa reside na ausência de critérios formalizados para o gerenciamento de aquisições do projeto de implantação do software de gestão da manutenção. Não havia, previamente ao projeto, um processo estruturado que orientasse o levantamento de requisitos, a seleção técnica e financeira de fornecedores, o planejamento dos riscos de implantação e o engajamento sistemático das partes interessadas. Essa lacuna representava risco direto de escolha inadequada de fornecedor, extrapolação de prazo e orçamento, e baixa adoção do sistema pelos usuários finais. A pesquisa justifica-se pela necessidade de preencher essa lacuna, oferecendo um modelo replicável de gerenciamento de aquisições e contribuindo para a literatura ao abordar um tema pouco explorado no contexto de energia renovável.

Assim, este trabalho teve por objetivo analisar o gerenciamento de aquisições do projeto de implantação de um software de gestão da manutenção de usinas hidrelétricas e fotovoltaicas em uma empresa de energia renovável de Goiânia, estado de Goiás, visando: (i) mapear o processo de levantamento de requisitos e seleção técnica e financeira de fornecedores; (ii) identificar como os domínios de desempenho do PMBOK® 7ª Edição estruturaram as fases de planejamento, execução e controle do projeto; e (iii) sistematizar as lições aprendidas e contribuir com recomendações para o aprimoramento do gerenciamento de aquisições em projetos futuros da empresa.

2. Material e Métodos

Este trabalho configurou-se como um estudo de caso com abordagem qualitativa, de natureza aplicada e finalidade descritiva e exploratória (Freitas e Jabbour, 2011). O estudo de caso foi o método selecionado por sua adequação para compreender em profundidade fenômenos contemporâneos em seu contexto real, condição que se alinhou à análise de um projeto organizacional concluído, conforme preconizado por Yin (2015).

O ambiente de pesquisa foi uma empresa de energia renovável de médio porte, com mais de dez anos de atuação no mercado, localizada no município de Goiânia, estado de Goiás. A empresa atua nas frentes de prospecção, desenvolvimento, implantação, operação, manutenção e comercialização de energia elétrica proveniente de fontes renováveis. Seu portfólio em operação é composto por onze Centrais Geradoras Hidrelétricas (CGHs) e dez Usinas Fotovoltaicas (UFVs), totalizando uma capacidade instalada de aproximadamente 50 MW. A empresa emprega cerca de 40 colaboradores distribuídos entre as áreas técnica, administrativa e de operações, sendo classificada como empresa de médio porte de capital nacional, não listada em bolsa de valores e sem participação de grupos multinacionais em seu controle acionário.

O objeto de estudo foi o projeto de seleção e implantação de um software de gestão da manutenção de usinas hidrelétricas e fotovoltaicas, denominado internamente como Projeto EAM. O projeto foi motivado pela decisão estratégica da empresa de internalizar a Operação e Manutenção (O&M) dos empreendimentos. O Projeto EAM foi formalmente iniciado em dezembro de 2024, com conclusão prevista e realizada em junho de 2025, totalizando seis meses de execução.

A equipe do projeto foi composta por um coordenador de O&M, que atuou como gerente do projeto, um Planejador de Controle da Manutenção (PCM), dois analistas de engenharia, a equipe de Tecnologia da Informação (TI) e o consultor técnico do fornecedor do software. A pesquisa foi dispensada de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, uma vez que se enquadra no inciso VII do artigo 1º da Resolução CNS n° 510/2016, que dispensa pesquisas que utilizam informações de acesso não identificado, cujos dados foram coletados de registros organizacionais internos sem identificação de participantes individuais.

Os procedimentos de coleta de dados compreenderam duas técnicas complementares: análise documental e observação participante. A análise documental foi conduzida sobre os registros formais do projeto, e a observação participante foi realizada pelo próprio pesquisador, que atuou como coordenador de O&M e gerente do projeto durante toda a execução do projeto.

Na análise documental, consultaram-se diversos registros formais do projeto. Entre eles, incluíram-se a especificação técnica de requisitos do software, as propostas comerciais dos fornecedores Sismetro, Engeman e Infraspeak, o cronograma de implantação do projeto e o plano de riscos. Também foram analisados o formulário de solicitação de autorização de capital (Approval Request), o registro de treinamento e lista de presença, e o termo de encerramento do projeto. Esses documentos foram acessados entre dezembro de 2024 e junho de 2025, abrangendo o período de execução do projeto.

A observação participante, reconhecida por Yin (2015) como modalidade válida para estudos de caso organizacionais, proporcionou acesso privilegiado às dinâmicas internas do projeto. As práticas observadas incluíram o levantamento de requisitos com as equipes de manutenção e TI, as reuniões de acompanhamento do projeto (semanais, presenciais e remotas), e a execução das etapas de cadastro e treinamento na plataforma do sistema e em campo. Também se observou o suporte pós-go-live às equipes de campo, realizado via comunicação por aplicativo e visitas, e as reuniões de encerramento e entrevistas de satisfação.

A análise dos dados foi realizada mediante triangulação entre as duas fontes de evidência: análise documental e observação participante. Essa estratégia, recomendada por Yin (2015) para aumentar a validade interna dos estudos de caso, permitiu confrontar os registros formais do projeto com as percepções e anotações obtidas durante a observação direta. O objetivo foi verificar a consistência das informações e identificar eventuais divergências entre o planejado e o executado.

O referencial teórico adotado para estruturar a análise foi o Guia PMBOK® 7ª Edição (PMI, 2021). O foco recaiu sobre os domínios de desempenho de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, e nos princípios orientadores: Concentre-se no valor, Crie qualidade nos processos e nas entregas, e Otimize as respostas ao risco. Essa estrutura guiou a avaliação de como o gerenciamento de aquisições foi conduzido no projeto.

3. Resultados e Discussão

A empresa objeto deste estudo consolidou, ao longo de mais de uma década, uma atuação verticalizada no setor de energia renovável, abrangendo desde a prospecção de novos empreendimentos até a operação e comercialização da energia gerada. Com o crescimento do portfólio de Centrais Geradoras Hidrelétricas (CGHs) e Usinas Fotovoltaicas (UFVs) em operação no estado de Goiás e a decisão estratégica de internalizar a Operação e Manutenção (O&M), que até então era terceirizada, a organização identificou a necessidade premente de implantar um sistema informatizado que suportasse o planejamento e controle das manutenções. Este projeto, denominado internamente como Projeto EAM, foi conduzido entre dezembro de 2024 e junho de 2025, constituindo o foco central desta análise.

O ponto de partida para o gerenciamento de aquisições do Projeto EAM foi a aplicação do domínio de Planejamento do Guia PMBOK® (PMI, 2021), que se materializou na realização de uma análise make-or-buy. Essa análise, recomendada pelo PMBOK® como etapa inicial do planejamento de aquisições, levou à conclusão pela compra de um sistema comercial disponível no mercado. O desenvolvimento interno foi descartado devido às restrições de prazo, custo e capacidade técnica da equipe de Tecnologia da Informação (TI) da empresa. Antes de avaliar qualquer fornecedor, os departamentos de manutenção e TI conduziram um levantamento estruturado das necessidades operacionais, definindo os requisitos funcionais que o software deveria atender.

Essa abordagem, que prioriza a definição clara do escopo antes da consulta ao mercado, reflete o princípio PMBOK® de Concentre-se no valor (PMI, 2021). Tal prática está alinhada com as boas práticas identificadas por Ribeiro e Cunha (2023), que apontam a definição precisa dos requisitos como um fator primordial para o sucesso no gerenciamento de aquisições de sistemas de informação. A distinção entre sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e EAM (Enterprise Asset Management) foi crucial para o direcionamento da pesquisa de mercado, sendo o EAM focado especificamente na gestão dos processos de manutenção e do ciclo de vida dos ativos físicos, em contraste com o ERP, que visa a gestão integrada de diversas áreas de negócio.

A profundidade funcional do EAM, como a gestão detalhada de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção), manutenções preventivas, preditivas e corretivas, análise de falhas (MTBF, MTTR), inspeções e segurança, diferencia-o significativamente de um ERP, que geralmente oferece ordens de serviço mais simples e controle de estoque MRO (Manutenção, Reparo e Operação) com foco contábil. Os usuários principais de um EAM são gerentes de manutenção, planejadores e técnicos de campo, enquanto os de um ERP são gestores financeiros e contadores. O objetivo final do EAM é maximizar o retorno sobre o ativo (ROA), aumentando a vida útil e minimizando custos e paradas não planejadas, diferentemente do ERP, que busca a eficiência operacional e financeira da empresa como um todo.

Os requisitos levantados para a seleção do software EAM foram organizados em 28 itens, distribuídos em sete grupos funcionais. Essa estruturação em grupos permitiu avaliar a aderência de cada fornecedor de forma sistemática e objetiva, mitigando a subjetividade que frequentemente contamina processos de seleção conduzidos sem critérios formalizados. Este risco é apontado por Rabechini Junior e Carvalho (2006) como um dos mais recorrentes em projetos de aquisição de tecnologia. Os grupos funcionais incluíram Planejamento das Ordens de Serviço, Frota e Viagens, Planejamento dos Serviços, Gestão dos Ativos, Relatórios e Dashboards, Funcionalidade Mobile e Sistema Comercial.

Com os requisitos definidos, o departamento de TI identificou três softwares com aderência ao perfil da empresa: Sismetro, Engeman e Infraspeak. A avaliação seguiu dois critérios complementares: a aderência técnica aos requisitos levantados e a viabilidade financeira, esta última medida pelo custo total no primeiro ano de operação. A análise técnica evidenciou que o Sismetro não atendia a três requisitos críticos: funcionamento offline completo no aplicativo mobile, personalização completa de relatórios e consolidação no mercado de O&M de usinas. O Infraspeak, por sua vez, não atendia ao controle de frota e roteiros de viagem, nem ao cadastro de garantias e certificados, funcionalidades consideradas essenciais para a gestão das equipes de campo que atendem as usinas geograficamente dispersas.

O Engeman foi o único software a atender integralmente todos os 28 requisitos levantados. Embora o Sismetro apresentasse um custo total menor no primeiro ano, de R$ 56.672,40, em comparação com os R$ 71.681,16 do Engeman, a escolha pelo menor preço implicaria adquirir uma solução funcionalmente inadequada. Tal decisão geraria retrabalho e a necessidade de recontratação em curto prazo, o que contraria o princípio PMBOK® de Crie qualidade nos processos e nas entregas (PMI, 2021) e os achados de Santos et al. (2020), que identificam a seleção inadequada de software como um dos principais fatores de risco em projetos de implantação. Com a análise concluída, foi aberto o processo interno de Approval Request (AR), uma solicitação formal de autorização de capital (CAPEX), que foi aprovada pela diretoria, viabilizando a aquisição do sistema Engeman.

Após a seleção do fornecedor, o gerenciamento do projeto avançou para a etapa de planejamento detalhado, envolvendo a definição do escopo, o desenvolvimento do cronograma e o mapeamento das partes interessadas, componentes centrais do domínio de Planejamento do PMBOK® (PMI, 2021). O escopo foi definido como a implantação completa do sistema, abrangendo a criação da base de dados, o cadastro de usuários, ativos e materiais, a elaboração e inserção dos planos de manutenção, os testes do sistema e o treinamento das equipes de campo. O cronograma foi estruturado em 12 etapas ao longo de seis meses, com as três primeiras dedicadas à aquisição e planejamento, e as demais à implantação progressiva do sistema.

A identificação e o mapeamento das partes interessadas, conduzidos em conformidade com o domínio de Partes Interessadas do PMBOK® (PMI, 2021), resultaram na identificação de cinco grupos de stakeholders. Estes incluíram: a diretoria e o conselho, que atuaram como patrocinadores do projeto e aprovadores do CAPEX; a equipe de O&M, que representava os usuários finais do sistema; o Planejador de Controle da Manutenção (PCM), que era o usuário primário e gestor da base de dados; a equipe de TI, responsável pela infraestrutura e integração; e o fornecedor do software, que atuou como parceiro técnico na implantação.

O engajamento de cada grupo foi conduzido de forma diferenciada para maximizar a adesão e minimizar resistências. A diretoria recebeu atualizações formais por meio do AR e das reuniões de acompanhamento. A equipe de campo foi envolvida desde o levantamento de requisitos, garantindo que suas necessidades fossem incorporadas ao sistema. O fornecedor foi integrado desde a fase de avaliação técnica, o que reduziu o tempo de onboarding na fase de implantação, contribuindo para uma transição mais suave e eficiente. Essa estratégia de engajamento proativo é fundamental para o sucesso de projetos de tecnologia, conforme a literatura.

Em alinhamento com o domínio de Incerteza do PMBOK® e com o princípio Otimize as respostas ao risco (PMI, 2021), foi elaborado um plano de riscos estruturado. Os riscos identificados foram categorizados em quatro tipos principais: retrabalho na inserção de dados (cadastros incorretos), atrasos nas atividades do cronograma, falta de conhecimento técnico dos usuários e resistência à mudança. Essas categorias coincidem com as identificadas por Santos et al. (2020) como os riscos mais frequentes em projetos de implantação de software, reforçando a pertinência da abordagem adotada.

Para o risco de retrabalho na inserção de dados, a estratégia adotada foi a eliminação, por meio da validação das informações de campo antes da carga no sistema, com revisão pela engenharia. Para os atrasos no cronograma, a estratégia foi de mitigação, com reuniões de acompanhamento semanais para verificar a aderência. A falta de conhecimento técnico dos usuários foi mitigada com um canal direto com o desenvolvedor para suporte e treinamentos práticos com o PCM. A resistência dos usuários à nova ferramenta foi abordada com o envolvimento das equipes desde o levantamento de requisitos e treinamento prático em campo. Por fim, a falha na análise de risco foi eliminada com a revisão periódica do plano de riscos e implementação de ações imediatas ao identificar novos riscos, com o gestor da área como responsável.

A execução do projeto seguiu rigorosamente as etapas planejadas, aplicando o domínio de Entrega do PMBOK® (PMI, 2021) para assegurar que cada fase fosse concluída com a qualidade necessária antes do avanço à próxima. O treinamento inicial da equipe gestora foi conduzido pelo consultor técnico do fornecedor, que apresentou todas as funcionalidades do sistema com foco nas rotinas práticas de campo. Em seguida, as equipes de campo levantaram os dados de cada usina, incluindo ativos, materiais, roteiros e estoques, que foram consolidados pelo PCM, revisados pela engenharia e inseridos no sistema somente após validação. Essa etapa de verificação dupla foi diretamente determinada pelo plano de riscos, que identificava o retrabalho no cadastro como o principal risco de qualidade do projeto.

Os planos de manutenção preventiva e preditiva foram inseridos com padronização de nomenclatura e estruturação, conforme as orientações de Viana (2002). Um teste piloto, com a emissão completa do plano de manutenção de uma usina, permitiu validar o fluxo do sistema e identificar desvios antes da entrada em produção plena. Na fase final, foram realizados os treinamentos das equipes de campo, cujos registros foram incorporados ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa. Durante os primeiros dias de operação, as equipes de campo apresentaram dificuldades no uso da ferramenta mobile. A resposta rápida da equipe de TI, do PCM e do suporte do fornecedor permitiu a resolução ágil das dúvidas, e o tempo recuperado na fase de ajustes compensou o atraso, garantindo o cumprimento do prazo total. Esse resultado corrobora o achado de Lech (2016), que identifica o suporte técnico nos primeiros dias de operação como fator decisivo para a adoção do sistema pelos usuários.

Ao final do projeto, foram elaborados o termo de encerramento e o relatório de lições aprendidas. A maioria das entregas foi concluída conforme o planejado, com exceção do cadastro dos almoxarifados, um item que impactou a entrega final. O suporte técnico pós-implantação foi decisivo para a adoção pelos usuários e para a confiança no sistema. A contratação de um PCM com experiência prévia em implantação de sistemas de manutenção acelerou a curva de aprendizado da equipe. A pesquisa prévia sobre o software pelos envolvidos contribuiu para a sinergia da equipe, e as reuniões diárias mostraram-se eficientes para problemas pontuais, enquanto o uso de e-mail deve ser evitado para questões operacionais de rotina. Entrevistas de satisfação com usuários identificaram melhorias no processo de emissão dos planos de manutenção.

Com base nas lições aprendidas, foram formuladas recomendações para projetos futuros. Sugere-se incluir um buffer de tempo para atividades dependentes de logística de campo e prever um canal formal de suporte ao usuário nos primeiros 90 dias após o início de operação de qualquer sistema. Recomenda-se também incluir o critério de experiência em implantações de EAM na seleção de PCMs para projetos semelhantes e promover sessões de autoaprendizagem antes do treinamento formal para reduzir o tempo de treinamento. A definição de protocolos de comunicação no início, como reuniões rápidas diárias para bloqueios e e-mail para registros formais, é crucial. Por fim, a incorporação de pesquisas de satisfação como etapa formal do encerramento de projetos de tecnologia da informação pode aprimorar continuamente os processos.

Em síntese, a aplicação estruturada dos domínios de desempenho do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco em Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, foi determinante para o sucesso do projeto de aquisição e implantação do software EAM. O levantamento detalhado de requisitos, a seleção criteriosa do fornecedor, o gerenciamento proativo dos riscos e o engajamento sistemático das partes interessadas foram fatores críticos que garantiram a entrega dentro do prazo e orçamento, e a efetiva adoção do sistema pelas equipes de campo. Os resultados demonstram que a metodologia de gerenciamento de projetos é um pilar fundamental para a eficiência e a qualidade em projetos de tecnologia no setor de energia renovável.

4. Conclusão

Este estudo analisou o gerenciamento de aquisições no projeto de implantação de um software Enterprise Asset Management (EAM) em uma empresa de energia renovável em Goiânia, Goiás. Verificou-se que a aplicação estruturada dos domínios de desempenho do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco em Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, foi determinante para o sucesso do projeto. O levantamento detalhado de 28 requisitos funcionais possibilitou a seleção fundamentada do software Engeman, que atendeu integralmente às necessidades da empresa, priorizando a adequação funcional sobre o menor custo inicial. Observou-se que o gerenciamento proativo dos riscos, que incluiu estratégias para mitigar retrabalho na inserção de dados, atrasos no cronograma e resistência dos usuários, assegurou a entrega dentro do prazo de seis meses e do orçamento aprovado. O engajamento sistemático das partes interessadas, desde a diretoria até as equipes de campo, mostrou-se crucial para a adoção efetiva do sistema e a confiança na ferramenta. A principal contribuição prática deste trabalho reside na sistematização de um modelo replicável de gerenciamento de aquisições, que a empresa pode incorporar em projetos futuros, promovendo a seleção técnica formalizada e o planejamento de riscos.

Contudo, a pesquisa apresentou algumas limitações. Os dados coletados referem-se a um único projeto, conduzido em um horizonte temporal de seis meses, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais ou setoriais. Adicionalmente, a condição de observador participante do pesquisador, embora tenha proporcionado acesso privilegiado às informações, pode ter introduzido viés de confirmação nas interpretações. Uma dificuldade enfrentada foi o acesso a artigos acadêmicos nacionais sobre gerenciamento de aquisições especificamente aplicado ao setor de energia renovável, lacuna que, por si só, reforça a relevância deste estudo para a literatura. Para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudos de caso múltiplos, comparando o gerenciamento de aquisições de projetos EAM em empresas de energia renovável de diferentes portes e regiões. Recomenda-se também a avaliação longitudinal do impacto da implantação do EAM nos indicadores operacionais de longo prazo, como o Mean Time Between Failures (MTBF), o Mean Time To Repair (MTTR) e a disponibilidade operacional das usinas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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