Gestión de las Comunicaciones: Diagnóstico y Mejoras para la Optimización del Tiempo de Respuesta al Cliente

Erivelton Lourenço da Silva; Vanderléia de Souza da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202602879

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

El sector de suministro de insumos para obras de pavimentación asfáltica se caracteriza por una elevada complejidad operativa y una fuerte exigencia de agilidad en la atención al cliente, lo que convierte la gestión de las comunicaciones en un factor relevante para la eficiencia organizacional. En este contexto, el estudio tuvo como objetivo elaborar un diagnóstico de la gestión de las comunicaciones y proponer mejoras estructuradas para optimizar el tiempo de respuesta al cliente en una empresa del sector, a través de un plan de proyecto. La investigación se caracterizó como un estudio aplicado, con enfoque cualitativo y cuantitativo y carácter descriptivo. Se estructuró en dos etapas: un levantamiento survey entre clientes del mercado y un diagnóstico interno en la empresa, seguido de la aplicación de técnicas de gestión de proyectos. La recolección de datos se realizó mediante investigación bibliográfica, análisis documental, cuestionario aplicado a 57 clientes y entrevistas con colaboradores de las áreas administrativa, comercial, producción y logística. Los resultados indicaron que los clientes valoran respuestas rápidas, con una expectativa predominante de retorno en hasta dos horas. Internamente, se identificaron debilidades en el flujo de comunicación, como el uso simultáneo de múltiples canales, la ausencia de criterios de priorización y la ocurrencia de interrupciones en el proceso de trabajo. Con base en este diagnóstico, se propuso la estructuración de un Sistema de Gestión de las Comunicaciones (SGC), fundamentado en las directrices de la gestión de proyectos, con enfoque en la centralización de las demandas, estandarización de los procesos y monitoreo por indicadores. Se concluyó que la propuesta puede contribuir a la organización del flujo informacional y la mejora de la eficiencia operativa, aunque su efectividad dependa de la implementación y del alineamiento entre tecnología, procesos y personas.

Palabras clave: Comunicación organizacional; Eficiencia operacional; Flujo informacional; Gestión de proyectos; Suministros.

1. Introducción

El sector de suministro de insumos para obras de pavimentación asfáltica se caracteriza por una elevada complejidad operativa, alta volatilidad de la demanda y fuerte dependencia de variables externas. Estas variables incluyen condiciones logísticas, disponibilidad de insumos y oscilaciones del mercado. En este escenario, las organizaciones enfrentan el desafío constante de responder con rapidez y precisión a las solicitudes de los clientes.

La agilidad en la atención al cliente se configura como un factor crítico para la competitividad y para la conversión de oportunidades comerciales (Kotler et al., 2021). Además, en entornos organizacionales dinámicos, la capacidad de respuesta está directamente relacionada con la eficiencia de los procesos internos y la calidad del flujo de información entre las áreas (PMI, 2021). Desde esta perspectiva, la Gestión de la Comunicación asume un papel estratégico en las organizaciones, al establecer procesos capaces de organizar, controlar y monitorear el flujo de información entre las áreas involucradas. La integración adecuada entre sectores, aliada al uso de herramientas tecnológicas, contribuye a la reducción de ruidos de comunicación, al aumento de la eficiencia operativa y a la mejora de la calidad de las respuestas proporcionadas a los clientes. El objetivo de la Gestión de la Comunicación es asegurar que la información correcta llegue a las personas adecuadas, en el momento oportuno y de forma eficaz, siendo esencial para el éxito de los proyectos y de las operaciones organizacionales (PMI, 2021).

El sector petroquímico, en el que se inserta la empresa objeto de este estudio, está fuertemente influenciado por factores como las fluctuaciones cambiarias, las políticas de fijación de precios, las regulaciones y las limitaciones logísticas. Esta dinámica amplía el grado de incertidumbre y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación. En este entorno, el exceso de información y la multiplicidad de canales de comunicación pueden comprometer la claridad y la efectividad de las interacciones, fenómeno conocido como “infoxicación”, que dificulta la toma de decisiones y perjudica el flujo informacional en las organizaciones (Vazzoler, 2024).

A pesar de la relevancia de la Gestión de la Comunicación para el desempeño organizacional, muchas empresas aún enfrentan dificultades en la estructuración adecuada de sus flujos informacionales. Este problema es particularmente evidente en contextos caracterizados por la utilización simultánea de múltiples canales de comunicación, ausencia de estandarización y sobrecarga informacional. Tal escenario tiende a generar ruidos, retrabajo y retrasos en la atención, comprometiendo la eficiencia operacional y la toma de decisiones. Fallas en la gestión de las comunicaciones están entre los factores que más impactan negativamente el desempeño de proyectos y procesos organizacionales, evidenciando la necesidad de enfoques más estructurados para la gestión de la información (PMI, 2021).

La empresa analizada integra la cadena de suministros del sector de infraestructura, actuando en el suministro de insumos para obras de pavimentación asfáltica a nivel nacional. Debido a la naturaleza de sus operaciones, que demandan especificidad técnica y logística, existe una necesidad constante de actualización de propuestas comerciales y de respuestas ágiles a las demandas de los clientes. Sin embargo, se observa la existencia de múltiples canales de comunicación utilizados simultáneamente, la ausencia de criterios claros de priorización y dificultades en la disponibilidad de los colaboradores para la atención continua de las demandas. Estas debilidades en el flujo de comunicación interna pueden impactar directamente el tiempo de respuesta al cliente.

Así, este estudio se justifica por la necesidad de mejorar los procesos de comunicación organizacional, con el objetivo de reducir fallos, retrabajo y pérdidas de oportunidades comerciales. Además, contribuye a la integración entre prácticas de gestión de proyectos y la realidad operativa de las organizaciones, ofreciendo un enfoque estructurado para el aumento de la eficiencia y la competitividad en entornos dinámicos. Ante lo expuesto, el objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico de la gestión de las comunicaciones y elaborar un plan de proyecto para una empresa del sector de suministros para pavimentación asfáltica.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación aplicada, con el propósito de generar conocimiento para su aplicación práctica en la resolución de un problema específico. Se adoptó un enfoque metodológico mixto, combinando elementos cualitativos y cuantitativos, y se clasificó como descriptiva en cuanto a sus objetivos, buscando observar y registrar las características del fenómeno estudiado (Gil, 2010).

La unidad de análisis fue una empresa del sector de suministros de insumos para obras de pavimentación asfáltica, con sede en Manaus/AM y actuación a nivel nacional. La organización, fundada en 2001, cuenta con aproximadamente 450 colaboradores e integra la cadena de infraestructura, atendiendo a clientes del sector de construcción y obras viales. El foco del estudio recayó sobre el proceso de ejecución comercial y la integración logística.

La investigación se estructuró en dos etapas complementarias. Inicialmente, se realizó un levantamiento de tipo *survey* entre clientes del mercado de distribución de productos petroquímicos. A continuación, se procedió a un diagnóstico interno en la empresa objeto del estudio, mediante entrevistas con colaboradores y análisis documental, culminando en la aplicación de técnicas de gestión de proyectos para la elaboración de un plan de mejora.

La recolección de datos se realizó a partir de tres fuentes principales: investigación bibliográfica, análisis documental y levantamiento de datos primarios. La investigación bibliográfica sirvió para la construcción del marco teórico, con la consulta de libros, artículos científicos y materiales técnicos relacionados con la gestión de las comunicaciones, gestión de proyectos y eficiencia operativa.

El análisis documental implicó la recopilación de registros internos de la empresa, como hojas de cálculo operativas, controles de demanda, registros de comunicación entre áreas y documentos relacionados con los procesos logísticos y comerciales. Estos materiales se utilizaron para comprender la comunicación en la práctica e identificar posibles fallos en el flujo de información.

Los datos primarios se recolectaron en dos etapas. En la primera, se aplicó un cuestionario estructurado a 57 encuestados que actúan en el mercado de insumos asfálticos, sin limitarse a la cartera de clientes de la empresa estudiada. El cuestionario abordó temas como la importancia del tiempo de respuesta, criterios de decisión de compra y expectativas en relación con la atención, y se aplicó en el período del 01 de septiembre de 2025 al 12 de septiembre de 2025.

En la segunda etapa, se realizaron entrevistas a 12 colaboradores de las áreas administrativa, de producción, logística y comercial. La selección de los participantes se realizó de forma intencional, buscando incluir a gerentes y profesionales directamente involucrados en la atención al cliente. Las entrevistas se llevaron a cabo de forma presencial y remota, a través de la plataforma Microsoft Teams, siguiendo un guion previamente estructurado, en el período del 06 de octubre de 2025 al 10 de octubre de 2025.

Los datos recopilados se organizaron en una matriz, en la que las preguntas se dispusieron en filas y las respuestas agrupadas por área en columnas. Esta organización permitió la comparación entre los diferentes sectores. Para el análisis, inicialmente, se realizó un análisis de contenido para identificar patrones recurrentes en las respuestas, como la utilización simultánea de múltiples canales de comunicación y conflictos de prioridad.

Complementariamente, se realizó un análisis cuantitativo descriptivo, con apoyo de una hoja de cálculo, para organizar los datos, calcular frecuencias y elaborar representaciones gráficas. La estadística descriptiva se consideró adecuada para organizar e interpretar datos empíricos (Gil, 2010; Sampieri et al., 2013).

Para planificar el proyecto de mejora de la comunicación, se aplicó la metodología de gestión de proyectos de los cinco grupos de procesos del *Project Management Body of Knowledge* [PMBOK] (PMI, 2023). El trabajo se centró en el análisis del escenario actual y en la proposición de mejoras, enfocándose en los grupos de procesos de iniciación y planificación, sin contemplar la implementación del proyecto.

En cuanto a los cuidados éticos, se garantizó el anonimato y la confidencialidad de las respuestas proporcionadas por los participantes del cuestionario y de las entrevistas, según se informa en el Apéndice A del trabajo original. La información recopilada se utilizó exclusivamente para fines académicos, respetando la privacidad de los involucrados.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los resultados reveló un escenario complejo en la gestión de las comunicaciones de la empresa, caracterizado por un desalineamiento significativo entre las expectativas del mercado y la dinámica operativa interna. Los datos recopilados, tanto desde la perspectiva de los clientes como de los colaboradores, señalaron la necesidad urgente de optimizar el tiempo de respuesta. La agilidad en la atención al cliente fue identificada como un factor crítico para la competitividad y la conversión de oportunidades comerciales, tal como lo corroboran estudios que destacan la reducción de la efectividad del proceso comercial como consecuencia de la demora en la respuesta (Oldroyd et al., 2011). Este diagnóstico inicial sentó las bases para la proposición de mejoras estructuradas, con el objetivo de perfeccionar el flujo informacional y la eficiencia operativa.

Desde la perspectiva del mercado, la investigación con clientes demostró una alta expectativa en cuanto a la rapidez de la atención. Se constató que la mayoría de los encuestados, específicamente el 55,4%, considera que el tiempo ideal de respuesta para una solicitud de presupuesto debe ocurrir en hasta una hora. Adicionalmente, el 21,4% indicó un plazo aceptable de hasta dos horas, totalizando el 76,8% de los clientes con una expectativa de retorno en un máximo de dos horas. Esta percepción se ve reforzada por la constatación de que el 48,2% de los clientes esperan, como máximo, hasta dos horas por un retorno antes de cerrar el proceso de solicitud, evidenciando una baja tolerancia a los retrasos y el impacto directo en la conversión de oportunidades comerciales.

La influencia de la agilidad en la decisión de compra fue aún más evidente al analizar los criterios de elección entre precio y plazo. Los resultados indicaron que el 45,6% de los encuestados optan por plazos más cortos, incluso ante precios más elevados. Este hallazgo sugiere que la rapidez en la atención puede, en muchos casos, superar el factor precio en la toma de decisiones, transformando la agilidad de un diferencial competitivo en un requisito esencial para el mantenimiento y la conquista de clientes. La evaluación general de la importancia de la agilidad consolidó esta tendencia, con más del 80% de los encuestados clasificando este factor como muy relevante o extremadamente decisivo para el cierre de una compra.

El análisis del resumen diario de demandas, que siguió el volumen de solicitudes cotizadas y en espera a lo largo de quince días, reveló una distribución variable, sin un patrón fijo de ocurrencia. Aunque hubo predominancia de demandas cotizadas en días específicos, como el cuarto, décimo y décimo tercer día, se observó un mayor número de pendientes en los días uno y catorce. Esta variabilidad, aliada al análisis del tiempo medio de respuesta, que frecuentemente sobrepasó el límite de referencia de cuatro horas, indicó una inconsistencia en el proceso de atención y en la gestión del flujo de trabajo, comprometiendo la previsibilidad y la eficiencia.

La perspectiva de los colaboradores, obtenida a través de entrevistas, complementó el diagnóstico al evidenciar un ambiente de trabajo fuertemente reactivo. Se constató que el 71% de los encuestados monitoriza mensajes constantemente, en tiempo real, lo que indica que el flujo de trabajo está directamente condicionado a la llegada continua de demandas. Si bien esta reactividad puede contribuir a respuestas rápidas en algunos casos, también revela la ausencia de una estructura que permita la adecuada priorización de las actividades, lo que lleva a interrupciones y a la fragmentación del enfoque en las tareas planificadas.

Esta dinámica reactiva impacta directamente la productividad, ya que la totalidad de los colaboradores reportó algún nivel de interferencia de los mensajes en sus actividades. De este total, el 28% clasificó el impacto como alto o crítico, indicando que sus rutinas están dictadas casi enteramente por las demandas que llegan. Este ambiente fragmentado, con interrupciones frecuentes, compromete la capacidad de concentración en las actividades planificadas, resultando en pérdida de eficiencia y potencial retrabajo. A pesar de este escenario, el tiempo de respuesta percibido internamente por los colaboradores presentó resultados aparentemente positivos, con el 86% indicando responder a las demandas entre treinta minutos y dos horas, lo que, sin embargo, está asociado a un comportamiento reactivo y no a un proceso estructurado.

Las principales barreras identificadas en la comunicación interna reforzaron el diagnóstico de fragilidad. Un hallazgo relevante fue la percepción del 86% de los colaboradores sobre la existencia de “demandas urgentes que no son urgentes”, evidenciando la ausencia de criterios claros de priorización. Además, el exceso de canales de comunicación utilizados simultáneamente y las interrupciones en momentos de concentración fueron señalados como factores que contribuyen significativamente a la pérdida de eficiencia. La multiplicidad de canales, incluyendo WhatsApp, correo electrónico, Microsoft Teams, teléfono e interacciones presenciales, sin directrices claras para su uso, contribuye a la fragmentación de la comunicación, dificultando el control de las demandas y aumentando el retrabajo.

Ante este diagnóstico, el análisis de las oportunidades de mejora reveló un consenso organizacional: el 100% de los encuestados indicó la centralización de las demandas en un único canal como la principal acción necesaria para aumentar la agilidad de las respuestas. Este resultado demuestra que los propios colaboradores reconocen la fragmentación de la comunicación como el principal obstáculo para la eficiencia operativa. A partir de estos hallazgos, la investigación propuso la estructuración de un Sistema de Gestión de las Comunicaciones (SGC), fundamentado en las directrices de la gestión de proyectos, con enfoque en la centralización de las demandas, estandarización de los procesos y monitoreo por indicadores.

La propuesta de implementación del SGC se formalizó mediante un Acta de Constitución del Proyecto (TAP), que consolidó las directrices para la iniciativa. El objetivo general del proyecto es reducir en un 25% el tiempo de respuesta al cliente, mediante la centralización y estandarización de la comunicación interna. Los objetivos medibles incluyen la centralización del 100% de las demandas, la reducción del retrabajo y el aumento de la previsibilidad y eficiencia operativa. El alcance del proyecto abarca desde el diagnóstico del flujo actual (As-Is) y la definición del flujo futuro (To-Be), hasta el desarrollo e implementación del SGC, la definición de criterios de prioridad, la estandarización de los canales, la integración entre áreas, la capacitación de los equipos y el monitoreo de indicadores.

El enfoque del proyecto se basa en el PMBOK, con carácter adaptativo, centrándose en la gestión de la comunicación para garantizar claridad, estructura y agilidad en el flujo de información. Las principales entregas incluyen el diagnóstico As-Is, el flujo To-Be, el sistema SGC, un plan de comunicación, criterios de priorización, capacitación e indicadores de desempeño. La estimación de tiempo para el proyecto completo es de doce meses, con un MVP (Producto Mínimo Viable) previsto entre cuatro y siete meses. El costo estimado para el proyecto varía entre R$ 80.000,00 y R$ 150.000,00, abarcando desarrollo, UX/UI, gestión del proyecto e infraestructura en la nube.

Los criterios de éxito del proyecto se definieron claramente en el TAP, incluyendo una reducción mínima del 25% en el tiempo de respuesta, el uso efectivo del sistema, la reducción de fallos de comunicación, el aumento de la satisfacción del cliente y la mejora de la trazabilidad de la información. La actuación de la gestión como “socio de negocio” se destacó como esencial para promover el alineamiento entre los objetivos organizacionales y las prácticas operativas, favoreciendo el compromiso de los equipos en la adopción del nuevo modelo de comunicación. La implementación de herramientas tecnológicas, de forma aislada, no garantiza la mejora de los procesos, siendo necesaria la definición de directrices claras y el seguimiento del uso de las soluciones propuestas.

La planificación del proyecto se detalló en una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS), que descompuso las actividades necesarias para la implementación del SGC, considerando aspectos tecnológicos, procesales y de cambio cultural. El cronograma resumido del proyecto, con una duración de doce meses, delineó las fases de iniciación, planificación, desarrollo, implementación, monitoreo y cierre, con hitos claros para cada etapa. La matriz de responsabilidades (RACI) se elaboró para definir las atribuciones de cada parte interesada, garantizando alineación y eficiencia en la ejecución, lo cual es crucial dada la fragmentación comunicacional identificada.

La fase de ejecución del proyecto SGC se centra en la configuración técnica del sistema, la parametrización de los canales y la definición de los criterios de priorización de las demandas, con la participación de los equipos de TI y la validación de las áreas de negocio. La migración de las demandas al nuevo sistema y el inicio de las operaciones centralizadas requerirán capacitaciones para los equipos, dada la mudança de hábitos comunicacionales. Se prevé un período de operación asistida para que el equipo del proyecto acompañe el uso del sistema, realice ajustes y apoye la transición hacia la autonomía operativa, reforzando la importancia de la dimensión cultural de la mudança y del compromiso de la gestión.

El monitoreo y control del SGC se estructurarán con base en indicadores objetivos, definidos desde la fase de iniciación. El principal indicador es el tiempo medio de respuesta al cliente, con una meta de reducción del 25%, seguido semanalmente por el Gerente de Ventas. Otros KPIs incluyen la tasa de demandas centralizadas en el sistema (meta del 100%, semanal), la tasa de retrabajo por fallo de comunicación (meta de reducción del 40%, quincenal), la satisfacción del cliente (aumento del 15% en el NPS, mensual), la tasa de conversión de oportunidades comerciales (aumento del 10%, mensual) y el uso de canales informales (cercano a cero, quincenal). El seguimiento se realizará mediante informes periódicos, reuniones quincenales y revisiones mensuales del plan de riesgos, con acciones correctivas para desviaciones.

La gestión de los riesgos del proyecto identificó factores como resistencia al cambio, uso de canales informales, ausencia de priorización e inconsistencia de la información, reflejando el escenario actual de fragmentación de la comunicación. La matriz de riesgos clasificó la mayoría de estos factores como de alta probabilidad y alto impacto, exigiendo estrategias de mitigación, como capacitación, comunicación interna estructurada y estandarización de datos. El principal desafío del proyecto no reside solo en la tecnología, sino en la transformación cultural y el alineamiento organizacional, evidenciando la necesidad de un monitoreo continuo de las acciones de gestión de los riesgos para potenciar los resultados.

El cierre del proyecto de implementación del SGC asume un papel estratégico al formalizar la transición hacia una práctica organizacional permanente. La validación de las entregas se realizará en base a los criterios de éxito definidos en el TAP, como la reducción del tiempo de respuesta, la centralización de las demandas, la capacitación de los equipos y la formalización del nuevo flujo de atención. El cumplimiento integral de estos criterios, verificado mediante el monitoreo, constituirá la evidencia necesaria para la conclusión formal del proyecto. El cierre también contempla la elaboración del informe final, consolidando los resultados, desvíos, acciones correctivas y lecciones aprendidas, destacando la importancia de la participación de los líderes y la comunicación continua para la consolidación de los cambios.

En resumen, el estudio diagnosticó que la empresa enfrenta desafíos significativos en la gestión de las comunicaciones, con clientes exigiendo respuestas rápidas y colaboradores operando en un entorno reactivo, marcado por múltiples canales y ausencia de priorización. La propuesta de un Sistema de Gestión de las Comunicaciones (SGC), fundamentada en principios de gestión de proyectos, busca centralizar demandas, estandarizar procesos y monitorear indicadores, ofreciendo un camino estructurado para optimizar el tiempo de respuesta y la eficiencia operativa, aunque su efectividad dependa crucialmente de la implementación y del alineamiento entre tecnología, procesos y personas.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo elaborar un diagnóstico de la gestión de la comunicación y proponer mejoras estructuradas para optimizar el tiempo de respuesta al cliente en una empresa del sector de suministros para pavimentación asfáltica. Se verificó que los clientes valoran respuestas rápidas, con la mayoría esperando un retorno en hasta dos horas, y muchos priorizan la agilidad sobre el precio en la decisión de compra. Internamente, se identificó un ambiente de trabajo reactivo, marcado por la utilización simultánea de múltiples canales de comunicación, ausencia de criterios claros de priorización e interrupciones frecuentes que comprometen la productividad. Estos hallazgos evidenciaron un desalineamiento entre las expectativas del mercado y la dinámica operacional interna, apuntando a la necesidad de un enfoque más estructurado. Ante este escenario, se propuso la estructuración de un Sistema de Gestión de la Comunicación (SGC), fundamentado en las directrices de la gestión de proyectos.

La propuesta del SGC tiene como objetivo centralizar las demandas, estandarizar los procesos y monitorear el desempeño a través de indicadores, con el objetivo de reducir en un 25% el tiempo de respuesta al cliente. El plan de proyecto detalló las fases de iniciación, planificación, desarrollo, implementación, monitoreo y cierre, con un enfoque en la transformación cultural y la alineación organizacional, además de la tecnología. Esta iniciativa representa una contribución gerencial significativa, al ofrecer un modelo estructurado para mejorar el flujo informacional y la eficiencia operativa de la empresa. Sin embargo, como limitación, se destaca que las soluciones propuestas no fueron implementadas en el contexto de este estudio, lo que impidió la medición práctica de sus resultados. Para estudios futuros, se recomienda la aplicación del SGC en diferentes contextos organizacionales y la evaluación de sus impactos en el desempeño operativo y la satisfacción de los clientes.

Referencias Bibliográficas

GIL, A.C. 2010. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. 2021. Marketing 5.0: Technology for Humanity. Hoboken, NJ, EUA: Wiley.

OLDROYD, J.B.; McELHERAN, K.; ELKINGTON, D. 2011. The short life of online sales leads. Harvard Business Review, Boston, 89(3): 28.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7. ed. Newtown Square, PA, EUA: Project Management Institute.

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SAMPIERI, R.H.; COLLADO, C.F.; LUCIO, M.P.B. 2013. Metodologia de pesquisa. 5. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Penso.

VAZZOLER, I. 2024. Infoxicação: como lidar com o excesso de informação no ambiente corporativo. São Paulo, SP, Brasil: Editora Leader.

Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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