Artículo

Leandro Kato Deltrejo; José Eduardo Vilas Bôas

DOI: 10.22167/2675-6528-202602253

Artículo derivado de Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La comunicación interna en cooperativas de crédito es vital para el alineamiento cultural; sin embargo, flujos desestructurados pueden comprometer su papel estratégico. La investigación tuvo como objetivo comprender cómo los canales de comunicación interna, desde la perspectiva del endomarketing, brindan soporte estratégico para fortalecer el vínculo entre colaborador e institución en una cooperativa de crédito. La metodología adoptó un enfoque mixto y descriptivo-exploratorio, utilizando un estudio de caso con aplicación de “survey” (83,3% de adhesión de los empleados) y entrevistas con cuatro gerentes de diferentes niveles jerárquicos. Aunque la comunicación es funcional, operó de forma predominantemente operativa y reactiva, siendo eficaz en informaciones rituales, pero insuficiente en la consolidación de un vínculo estratégico planificado. Se evidenció la “trampa de la satisfacción”, en la cual altos índices de aprobación enmascaran una entropía comunicacional donde la superposición de canales y la duplicidad de mensajes generan ruidos tolerados por la muestra, pero que drenan la productividad. El fortalecimiento del vínculo observado se debió más a la capacidad de adaptación individual de profesionales con alta escolaridad que a una arquitectura de endomarketing estructurada. El avance estratégico de la comunicación en la organización depende menos de la tecnología y más de la estandarización de los flujos y de la actuación integrada del liderazgo.

Palabras clave: Alineación Informacional; Canales Institucionales; Cultura Organizacional; Compromiso; Gestión de Flujos.

1. Introducción

El cooperativismo de crédito representa un modelo institucional que armoniza objetivos financieros con un profundo compromiso social, desempeñando un papel fundamental en el desarrollo de las comunidades. Según Bialoskorski Neto (2007), estas instituciones trascienden la mera búsqueda de lucro, priorizando la participación y la cooperación. Se distinguen del modelo bancario tradicional por el énfasis en la participación democrática y el desarrollo local, convirtiendo la comunicación interna en un pilar para la cohesión, la claridad informacional y la eficiencia de los procesos, esenciales para la competitividad y el alineamiento organizacional (Pereira y Silva, 2024).

En el contexto de estas cooperativas, la comunicación interna es vital para el alineamiento de los equipos, la difusión de información estratégica y el mantenimiento de los principios cooperativistas. Esto se hace a través de diversos canales, como la intranet, aplicaciones, boletines informativos y reuniones. Sin embargo, la simple existencia de múltiples herramientas no siempre garantiza la efectividad, pudiendo generar ruidos, duplicidad de mensajes y fallos de alcance, lo que resalta la necesidad de una mayor integración, claridad y gestión de los canales (Claro et al., 2018).

La desorganización comunicacional compromete la entrega coherente de la propuesta de valor de la institución. En el ámbito del endomarketing, el colaborador es el primero en internalizar y replicar los valores, la identidad y el posicionamiento institucional. Bekin (2003) define el endomarketing como un conjunto de acciones estratégicas dirigidas a la integración y al compromiso del público interno, con el objetivo de alinear actitudes, comportamientos y discursos a la propuesta de mercado de la organización.

Cuando la información circula de forma fragmentada, redundante o por canales inadecuados, se produce una ruptura en la alineación, lo que compromete la comprensión de estrategias, productos y prioridades. En este sentido, Kunsch (2016) destaca que la comunicación organizacional integrada es esencial para asegurar la coherencia entre las dimensiones interna, institucional y de mercado, garantizando que la identidad de la marca sea vivida por los colaboradores y percibida de forma consistente externamente.

Esta fragilidad comunicacional impacta directamente la prestación de servicios, afectando la calidad de la atención, la uniformidad de los mensajes y la experiencia del asociado. Consecuentemente, compromete la credibilidad, la relación, la fidelización, la competitividad y el desempeño económico de la cooperativa. Ante esto, la investigación aborda la comunicación interna desde la óptica del endomarketing, cuyas prácticas están orientadas al compromiso y la alineación de los colaboradores. Su aplicación en cooperativas fortalece la cultura, valora el capital humano y consolida la imagen institucional (Claro et al., 2018), siendo crucial para comprender cómo la gestión de los canales puede ampliar el compromiso, la productividad y la calidad de los servicios.

Estudios recientes refuerzan la relevancia del tema, indicando que fallas en la comunicación interna están asociadas a la caída de productividad, pérdida de talentos y fragilidad en las relaciones (Gonçalves y Gonçalves, 2021). Por otro lado, estrategias de endomarketing promueven ambientes más motivadores y colaborativos. Complementariamente, Silva et al. (2024) evidencian que tecnologías como chatbots y plataformas digitales hacen la comunicación más ágil, certera, económica y satisfactoria. Así, iniciativas con canales estructurados y alineadas al endomarketing generan compromiso, transparencia y fortalecimiento de la identidad organizacional, configurando un diferencial competitivo y un factor de fidelización. A pesar de la relevancia estratégica del sector, se observa una paradoja: el exceso de herramientas de comunicación ha generado fragmentación informativa en lugar de integración, lo que pone en riesgo la promesa de valor de la marca ante el colaborador.

Ante este contexto, surge la siguiente pregunta de investigación: ¿de qué manera la gestión de los canales de comunicación interna, desde la perspectiva del endomarketing, puede contribuir a reducir la fragmentación informacional y promover el alineamiento estratégico entre colaboradores y la cooperativa de crédito, fortaleciendo el compromiso interno y la consistencia de la comunicación organizacional?

Así, esta investigación se justifica por la necesidad de comprender y optimizar la comunicación interna en cooperativas de crédito, buscando superar la fragmentación informacional y, con ello, tiene como objetivo comprender de qué manera los canales de comunicación interna, desde la óptica del endomarketing, proveen el soporte estratégico necesario para el fortalecimiento del vínculo entre colaborador e institución en una cooperativa de crédito.

2. Material y Métodos

Esta investigación adoptó un enfoque metodológico mixto, de naturaleza cuali-cuantitativa y carácter aplicado, con el objetivo de comprender percepciones, experiencias y significados atribuidos por los colaboradores al proceso de comunicación interna. Se caracterizó como investigación descriptiva y se configuró como un estudio de caso, desarrollado en una única cooperativa de crédito, permitiendo el análisis en profundidad del fenómeno en su contexto real. La dimensión cuantitativa involucró la aplicación de “survey” para medir percepciones y tendencias, mientras que la cualitativa utilizó entrevistas en profundidad para una comprensión más profunda de las prácticas comunicacionales.

La Coop es una institución financiera de libre admisión, con aproximadamente 28 años de actuación y porte regional, contando con 15 agencias distribuidas en municipios de los estados de São Paulo y Mato Grosso do Sul, con matriz en Presidente Prudente [SP]. Ofrece productos y servicios financieros diversificados, como crédito, financiamientos, consorcios, seguros, tarjetas y servicios de cobranza.

Los procedimientos metodológicos incluyeron investigación bibliográfica, aplicación de cuestionarios (survey) y entrevistas en profundidad. La investigación bibliográfica utilizó 20 materiales, entre artículos científicos, libros e informes, con un recorte predominante entre 2015 y 2025, exceptuando obras clásicas. Las búsquedas se realizaron en Google Académico, en portugués e inglés, con palabras clave como comunicación interna, endomarketing, cultura organizacional, compromiso y cooperativismo de crédito.

El cuestionario de la encuesta se estructuró en nueve bloques de objetivos específicos, elaborado con base en la Matriz de Amarração, según se sintetiza en la Tabla 1.

Tabla 1. Organización del instrumento de investigación.

Bloque / Cuestiones	Objetivo de investigación	Marco teórico
Bloque 1 Preguntas 1 a 8	Caracterizar el perfil sociodemográfico y profesional de los colaboradores participantes, considerando aspectos como género, rango de edad, escolaridad, función desempeñada y tiempo de actuación profesional e institucional.	Malhotra (2019)
Bloque 2 Preguntas 9 a 13	Analizar la percepción de los colaboradores sobre la claridad, agilidad, accesibilidad y fiabilidad de la información transmitida por los canales de comunicación interna de la cooperativa.	Silva et al. (2024)
Bloque 3 Preguntas 14 a 17	Investigar de qué manera la comunicación interna influyó en el compromiso, el sentido de pertenencia, la motivación y la percepción de valoración de los colaboradores en el ambiente organizacional.	Silva y Dancini (2023) Santiago et al. (2023) Hanzen y Schneider (2024)
Bloque 4 Preguntas 18 y 19	Examinar los impactos de fallos, ruidos o exceso de información en la comunicación interna sobre el desempeño, la productividad y la rutina de trabajo de los colaboradores.	Gonçalves y Gonçalves (2021)
Bloque 5 Preguntas 20 y 21	Verificar si la cultura organizacional de la cooperativa se reflejó de manera coherente en los mensajes internos recibidos por los colaboradores.	Santos y Ribeiro (2023)
Bloque 6 Preguntas 22 a 24	Analizar si la comunicación interna favoreció el intercambio de ideas, la participación de los colaboradores y el estímulo a la innovación organizacional.	Silva y Zingler (2025)
Bloque 7 Preguntas 25 y 26	Evaluar la contribución de las tecnologías digitales adoptadas por la cooperativa a la agilidad de la comunicación interna y a la experiencia del colaborador.	Kotler et al. (2021) Silva et al. (2024)
Bloque 8 Preguntas 27 a 30	Identificar la frecuencia de uso de los diferentes canales de comunicación interna y las preferencias de los colaboradores en cuanto a la recepción de información institucional.	Kotler et al. (2021)
Bloque 9 Pregunta 31	Recopilar sugerencias de los colaboradores con vistas a la mejora de los flujos, canales y prácticas de comunicación interna de la cooperativa.	Hanzen y Schneider (2024)

Fuente: Datos originales de la investigación

La recopilación de datos de la encuesta se realizó entre diciembre de 2025 y febrero de 2026, a través de un cuestionario en línea en la plataforma Google Forms, enviado por correo electrónico institucional a los aproximadamente 120 colaboradores de la Coop. El investigador se identificó y presentó los objetivos del estudio, garantizando la confidencialidad de las respuestas. La muestra final estuvo compuesta por 100 encuestados válidos, lo que corresponde al 83,3% del total de colaboradores. El muestreo fue no probabilístico, por conveniencia, considerando la adhesión voluntaria de los participantes. Antes de la aplicación definitiva, el cuestionario se sometió a una prueba piloto con un grupo reducido de colaboradores de perfil similar, sin necesidad de ajustes (el cuestionario aplicado está disponible en el Apéndice B).

Las entrevistas en profundidad se realizaron en enero de 2026, de forma asíncrona y completamente en línea, utilizando un guion de preguntas abiertas. Participaron cuatro profesionales de la cooperativa: Gerente de Gestión de Personas, Superintendente, Director y Analista de Marketing. El contacto y el envío de las respuestas se realizaron por correo electrónico institucional (el guion de preguntas abiertas aplicado está disponible en el Apéndice C). La caracterización de los participantes de las entrevistas se presenta en la Tabla 2.

Tabla 2. Caracterización de los participantes de las entrevistas.

Afirmación	1	2	3	4	5
Información clara y organizada	2	7,1	12,1	37,4	41,4
Los canales entregan mensajes con agilidad	2	4	15,2	34,3	44,4
Los canales satisfacen las necesidades del día a día	1	6,1	14,1	41,4	37,4
Fácil acceso a los canales	1	3	13,1	33,3	49,5
Información confiable y transparente	1	4	5,1	37,4	52,5

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los procedimientos de recolección de datos, tanto del pre-test como de la aplicación del cuestionario, se realizaron de conformidad con la Resolución nº 510, de 07 de abril de 2016, que establece directrices para investigaciones en Ciencias Humanas y Sociales. Se aseguró un enfoque ético y respetuoso, garantizando la no identificación de los participantes en cualquier etapa de la investigación. Previamente a la participación, se informó a los encuestados sobre los objetivos del estudio y la utilización de los datos, y se solicitó su anuencia mediante el Término de Consentimiento Libre y Esclarecido [TCLE] (Apéndice A). La investigación fue dispensada de registro y evaluación por el Comité de Ética en Investigación [CEP/Conep], conforme al Art. 1º, inciso I, de la Resolución nº 510/2016, por caracterizarse como investigación de opinión pública con participantes no identificados.

Para el análisis de los datos cuantitativos, se utilizó estadística descriptiva básica, con tabulación y organización de la información en hojas de cálculo del software Microsoft Excel. Los resultados fueron analizados de forma comparativa e interpretativa, incluyendo análisis de tabulación cruzada entre variables sociodemográficas y percepciones de los colaboradores, conforme a las orientaciones metodológicas de Malhotra (2019). El análisis de las entrevistas se realizó con base en la técnica de análisis de contenido, conforme a la propuesta de Laurence Bardin.

3. Resultados y Discusión

La cooperativa analizada, identificada como Coop, opera desde hace aproximadamente 29 años en el segmento de cooperativismo de crédito en los estados de São Paulo y Mato Grosso do Sul. Su trayectoria ha implicado la ampliación de la estructura y la diversificación del público, resultando en una mayor complejidad organizacional y de flujos de información. Coop ofrece variados productos financieros, compitiendo con instituciones financieras tradicionales y fintechs. Su diferencial reside en la cercanía con los asociados y en la valorización de los principios cooperativistas. Sin embargo, el crecimiento ha intensificado los desafíos en la comunicación interna, marcada por la ausencia de criterios para el uso de canales, redundancia informacional, uso inadecuado de medios informales para contenidos estratégicos y falta de estandarización. Este escenario generó ruidos, retrabajo y desalineación, comprometiendo la comprensión de las directrices institucionales y evidenciando la necesidad de estructurar los canales para una mayor eficiencia, integración y alineación a las prácticas de endomarketing, visando el compromiso de los colaboradores y la entrega consistente de la propuesta de valor.

Perfil de los Encuestados

Los participantes del estudio, todos de la misma cooperativa, son mayoritariamente adultos, con predominancia de los rangos de edad de 25 a 34 años (35%) y de 35 a 44 años (28%). La muestra presentó equilibrio entre hombres (51%) y mujeres (49%) y buena formación académica, con un 53% poseyendo educación superior completa y un 33% posgrado, especialmente especialización. Predominan profesionales entre 25 y 44 años, con actuación ligada al área de Administración (41%), y la mayor parte ocupa funciones técnicas y operativas (63%), aunque cargos de gestión también son significativos (33%). El tiempo de actuación de los colaboradores sugiere experiencia y estabilidad, lo que refuerza la confiabilidad de las percepciones recopiladas.

Satisfacción con la Comunicación Interna

La comunicación interna en la cooperativa fue evaluada como satisfactoria por los colaboradores, especialmente en cuanto a la forma de divulgación de la información. Utilizando una escala Likert de cinco puntos, los resultados indicaron que los contenidos institucionales son percibidos como organizados y claros, facilitando el entendimiento. La predominancia de respuestas en los niveles de concordancia en la Tabla 3 refuerza una evaluación positiva de la claridad y estructura de la comunicación, lo que contribuye a reducir fallos de interpretación y favorecer la dinámica organizacional.

Tabla 3. Satisfacción con la Comunicación Interna (%)

Afirmación	1	2	3	4	5
La comunicación contribuye a sentirse parte del equipo	2	2	12,1	34,3	47,5
Los mensajes fortalecen el compromiso	2	3	15,2	37,4	42,4
La comunicación influye en la MOTIVACIÓN	2	2	19,2	35,4	40,4
La comunicación genera un sentimiento de valoración	3	3	15,2	39,4	39,4

Fuente: Resultados originales de la investigación.

La percepción positiva se extendió a la rapidez en la difusión de la información, con los participantes demostrando agilidad en la transmisión de mensajes, lo que indica que los flujos comunicacionales cumplen con los requisitos de tiempo de las rutinas de trabajo. El funcionamiento y la accesibilidad de los canales internos también fueron evaluados favorablemente, con predominio de respuestas positivas, lo que sugiere que los medios disponibles son adecuados y de fácil acceso. La confiabilidad y transparencia de la información fueron mayoritariamente positivas, con la mayoría de los participantes demostrando confianza en los contenidos divulgados, lo que refuerza la credibilidad de los canales institucionales.

A pesar de la evaluación positiva, este escenario debe ser relativizado por el perfil de la muestra, que posee un alto nivel de escolaridad (87% con educación superior o posgrado) y experiencia profesional, lo que puede ampliar la capacidad de comprensión y hacer que la claridad percibida refleje tanto la calidad de los canales como la competencia analítica de los colaboradores. La predominancia de cargos técnicos y operativos (63%) valora la funcionalidad práctica, con destaque para el acceso a los canales (82,8%) y la atención a las necesidades diarias (78,8%), evidenciando efectividad operativa, pero sin garantizar la organización de los flujos comunicacionales. Desde la óptica teórica, la agilidad y la transparencia (Kotler, 2021) están alineadas a las prácticas contemporáneas, pero la dinámica sugiere predominancia de flujos unidireccionales. La ausencia de mecanismos estructurados de escucha limita el potencial estratégico de la comunicación (Brum, 2017), y el tiempo de actuación entre 1 y 7 años (61%) puede indicar adaptación y naturalización de flujos informales. Así, la comunicación, aunque eficaz a nivel operativo, presenta fragilidades que pueden comprometer su sostenibilidad estratégica, cumpliendo el papel de informar para la ejecución de tareas, pero enfrentando el desafío de fortalecer el vínculo emocional y actuar como pilar de la cultura cooperativista.

Compromiso, Pertenencia y MOTIVACIÓN

La comunicación interna influye positivamente en el compromiso, la pertenencia y la motivación, según la percepción de los colaboradores. Los resultados indicaron una percepción positiva general, lo que sugiere que los procesos comunicacionales impactan la experiencia de los colaboradores, aunque la presencia de respuestas neutras apunta a posibilidades de mejora. La Tabla 4 muestra que la comunicación contribuye al sentimiento de pertenencia y a la integración de los colaboradores, fortaleciendo la identificación con el entorno organizacional.

Tabla 4. Compromiso, Pertenencia y Motivación (%).

Afirmación	1	2	3	4	5
La falta de claridad perjudicó el desempeño	11,1	15,2	31,3	27,3	15,2
Mensajes duplicados dificultan la rutina	11,1	9,1	22,2	31,3	26,3

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los resultados indicaron que la comunicación interna influye positivamente en el compromiso, fortaleciendo el vínculo con el trabajo, siendo reconocida por la mayoría como factor de mayor involucramiento y compromiso. Sin embargo, se observaron diferencias entre los indicadores: el sentimiento de pertenencia al equipo presentó mayor concordancia total (47,5%), mientras que la valorización individual registró el menor índice (39,4%). Este contraste sugiere mayor eficacia en la construcción del sentido colectivo que en el reconocimiento individual, indicando la necesidad de prácticas que refuercen la valorización personal para profundizar el vínculo organizacional. La motivación en el cotidiano laboral y la percepción de valorización también fueron evaluadas positivamente, con los flujos comunicacionales contribuyendo a un ambiente estimulante y favorable al desempeño y al reconocimiento institucional.

A pesar de los altos niveles de concordancia, el análisis integrado con los hallazgos anteriores sugiere cautela en cuanto a la sostenibilidad del vínculo, que puede ser más funcional que relacional, generando una relación transaccional a largo plazo. La presencia de respuestas neutras, especialmente en motivación (19,2%) y valorización (15,2%), indica ambivalencia o ausencia de posicionamiento claro. El predominio de cargos técnicos y operativos (63%) refuerza la interpretación de que este grupo valora la utilidad inmediata de la información. La coexistencia de percepciones positivas y fragilidades estructurales, como redundancia y dispersión informacional, sugiere que el sentido de pertenencia puede estar más relacionado con las interacciones cotidianas que con una comunicación institucional estructurada. Teóricamente, el alineamiento estratégico se ve debilitado por la fragmentación de los canales (Kunsch, 2016; Yu et al., 2019), y el tiempo de actuación (1 a 7 años) favorece la familiarización, pero no la consolidación del vínculo. Así, la comunicación interna, aunque promueva integración primaria y sentimiento de equipo, presenta señales de saturación en la motivación y valorización, corriendo el riesgo de ser meramente funcional y fallando en convertir la información en reconocimiento genuino. El fortalecimiento del vínculo parece depender más de la resiliencia profesional que de una arquitectura de endomarketing que priorice al individuo y su alineamiento emocional.

Productividad e Impactos de las Fallas de Comunicación

Los resultados sobre los impactos de fallas comunicacionales en la productividad y rutina de trabajo indicaron percepciones heterogéneas, revelando fragilidades que pueden afectar el desempeño, a pesar de la evaluación positiva general. La Tabla 5 muestra una distribución equilibrada de respuestas sobre la falta de claridad, con leve predominancia de neutralidad (31,3%), aunque porcentajes relevantes (27,3% y 15,2%) indican perjuicio al desempeño.

Tabla 5. Productividad e Impactos de las Fallas (%)

Afirmación	1	2	3	4	5
Los mensajes reflejan los valores de la cooperativa	2	3	16,2	36,4	42,4
La comunicación refleja la cultura organizacional	1	4	18,2	35,4	41,4

Fuente: Resultados originales de la investigación.

La percepción sobre la duplicidad de mensajes y la dispersión informacional es crítica, con los niveles de concordancia (31,3% y 26,3%) superando a los de discordancia (11,1% y 9,1%), lo que indica impactos en la organización de la rutina y en la eficiencia de los flujos. En contraste con la percepción de claridad individual, el conjunto de los flujos revela desorden, caracterizando una “entropía comunicacional” donde el problema reside en la distribución y replicación de los mensajes entre canales. La multiplicidad de medios sin estructuración genera sobrecarga informacional y refuerza la necesidad de organización estratégica de los flujos.

La predominancia de respuestas neutras (31,3%) sobre perjuicios por falta de claridad sugiere que estos problemas se perciben de forma difusa, coexistiendo percepciones positivas con dificultades operacionales poco problematizadas. La duplicidad y dispersión de los mensajes refuerzan el escenario crítico: el 57,6% de los participantes señala que la fragmentación dificulta la rutina, indicando que la comunicación es funcional, pero no necesariamente eficiente. La sobrecarga informacional genera desgaste cognitivo, reduciendo la participación e impactando la productividad y el vínculo emocional. Así, el exceso y la desorganización evidencian la necesidad de una mayor racionalización e integración de los canales.

Teóricamente, la claridad es central (Kunsch, 2016), pero los datos muestran que la comprensión de los mensajes no elimina fallos en la ausencia de coordinación entre canales. La multiplicidad de medios sin criterios definidos tiende a generar dispersión informacional (Claro et al., 2018), y fallos informacionales impactan la productividad (Gonçalves y Gonçalves, 2021). Aunque la comunicación interna es bien evaluada perceptivamente, presenta limitaciones operacionales, reforzando la necesidad de estandarización y organización de los flujos. Los hallazgos deconstruyen la aparente homogeneidad positiva, revelando sobrecarga informacional y fallo en la gestión de la atención del colaborador, resultando en retrabajo informacional. El fortalecimiento del vínculo institucional se ve amenazado por una estructura que privilegia la cantidad de flujos en detrimento de la precisión, sugiriendo la optimización de los canales para preservar la productividad y el bienestar del equipo.

Cultura Organizacional y Flujo Comunicacional

La comunicación interna fue percibida como un instrumento relevante para la difusión de los valores institucionales y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Los resultados indicaron una percepción predominantemente positiva sobre la relación entre comunicación interna y cultura organizacional, sugiriendo que la comunicación contribuye a la consolidación de la identidad organizacional, aunque la presencia de respuestas neutras apunta a diferentes niveles de internalización de los valores. La Tabla 6 evidencia un elevado nivel de concordancia en cuanto a la claridad en la expresión de los valores y prácticas, destacándose los porcentuales de concuerdo (36,4%) y concuerdo totalmente (42,4%), indicando que los contenidos divulgados reflejan de forma consistente los principios de la cooperativa. Los índices de concordancia (35,4% y 41,4%) demuestran que los colaboradores perciben coherencia entre la comunicación adoptada y la cultura organizacional, reforzando el papel de los flujos comunicacionales como elemento de sustentación simbólica de los valores institucionales.

Tabla 6. Cultura Organizacional (%)

Afirmación	1	2	3	4	5
La comunicación fomenta ideas	3	6,1	27,3	32,3	31,3
Hay apertura para proponer mejoras	1	7,1	29,3	37,4	25,3
Liderazgo escucha sugerencias	1	7,1	16,2	44,4	31,3

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los resultados indican una percepción positiva de la comunicación interna en la transmisión de valores y el fortalecimiento de la cultura, con altos índices de acuerdo que sugieren la identificación de los colaboradores, etapa central del endomarketing. Sin embargo, a la luz de los bloques anteriores, especialmente el Bloque 4 (Productividad e Impactos de las Fallas de Comunicación), este escenario debe ser relativizado, ya que debilidades como la duplicidad de mensajes y la dispersión informacional indican que el alineamiento puede estar más en el discurso que en la práctica. Las respuestas neutras (16,2% y 18,2%) pueden indicar diferentes niveles de internalización y dificultad para percibir la aplicación concreta de los valores.

Considerando el perfil técnico-operacional de la muestra, la alineación tiende a construirse más por la repetición de los mensajes que por la vivencia. La recurrencia y duplicidad, en articulación con el Bloque 4, amplían el reconocimiento en el discurso, pero también generan sobrecarga, haciendo que parte de los colaboradores reconozca los valores sin percibirlos en el cotidiano. Teóricamente, el refuerzo de la cultura depende de la coherencia entre discurso y práctica (Schein, 2010), y la integración se ve fragilizada por la fragmentación de los canales (Kunsch, 2016). Se observa una “disonancia comunicacional”, donde el contenido está alineado a los valores, pero no sustentado por flujos organizados. El tiempo de actuación (1 a 7 años) favorece la familiarización, pero no garantiza la consolidación. Así, la comunicación sustenta el discurso en el plano simbólico, pero presenta limitaciones en la efectivación práctica, evidenciando la necesidad de mayor alineación entre mensajes, canales y rutinas. Este escenario revela riesgo de incoherencia, pudiendo debilitar el vínculo a lo largo del tiempo.

Los hallazgos demuestran que la comunicación interna es eficaz en el mantenimiento de la dimensión simbólica de la cultura, proyectando los valores institucionales de forma reconocible. Sin embargo, el análisis integrado revela que este alineamiento reside prioritariamente en el plano del discurso, y la persistencia de fragilidades operacionales y de flujos desordenados indica que la cultura organizacional aún no se traduce plenamente en una práctica comunicacional estratégica. Para el fortalecimiento genuino del vínculo, es imperativo que la coherencia observada en el contenido de los mensajes sea transpuesta a la organización de los procesos, mitigando el distanciamiento entre lo que la cooperativa anuncia como valor y lo que el colaborador vivencia en su jornada informativa diaria.

Comunicación, Innovación y Compartir Ideas

Los resultados indicaron una percepción favorable de la contribución de la comunicación interna al estímulo de la innovación y al intercambio de ideas, sugiriendo un ambiente propicio para la participación, aunque la presencia de respuestas neutras revela diferencias en la percepción del incentivo a la innovación. La Tabla 7 muestra predominancia de acuerdo (32,3% y 31,3%) en cuanto al estímulo al intercambio de ideas, indicando que los canales son percibidos como facilitadores de la circulación de propuestas. Sin embargo, el porcentaje neutro (27,3%) sugiere que este incentivo no es percibido de forma uniforme. La apertura para proponer mejoras y el reconocimiento de las contribuciones también fueron positivos, destacándose los niveles de acuerdo (37,4% y 25,3%), aunque la neutralidad (29,3%) indica variaciones en la experiencia de los colaboradores. La postura del liderazgo fue evaluada con un elevado nivel de acuerdo (44,4% y 31,3%), evidenciando que los líderes son percibidos como accesibles y receptivos, contribuyendo a un ambiente comunicacional más abierto, colaborativo y favorable a la innovación.

Tabla 7. Innovación y Compartir (%).

Afirmación	1	2	3	4	5
Las herramientas hacen la comunicación más rápida	2	6,1	21,2	33,3	37,4
La tecnología facilita el acceso a la información	1	6,1	18,2	36,4	38,4

Fuente: Resultados originales de la investigación.

La percepción relativamente positiva sobre el papel de la comunicación interna en el estímulo a la participación y al intercambio de ideas demanda cautela cuando se analiza en conjunto con los Bloques 3 (Compromiso, Pertenencia y Motivación) y 4 (Productividad e Impactos de las Fallas de Comunicación). Los elevados índices de neutralidad (27,3% en el incentivo a ideas y 29,3% en la apertura a mejoras) sugieren que el ambiente participativo no es homogéneo. Este aspecto contrasta con la baja neutralidad del Bloque 2 (Satisfacción con la Comunicación Interna), indicando que, al avanzar del nivel operacional al estratégico (innovación y participación), la incertidumbre sobre la efectividad de la comunicación aumenta. La neutralidad puede reflejar escepticismo sobre el impacto de las contribuciones, en las que se reconoce la apertura de los canales, pero no el retorno. En articulación con el Bloque 4, fallas como duplicidad y dispersión informacional refuerzan este escenario, priorizando demandas operacionales y limitando el espacio para iniciativas propositivas.

Teóricamente, la apertura comunicacional se asocia con la innovación (Silva et al., 2024), y la escucha activa es importante (Hanzen y Schneider, 2024), pero la neutralidad indica que estas prácticas no se perciben de forma consistente. La evaluación positiva del liderazgo (75,7% de acuerdo) puede reflejar accesibilidad, pero no necesariamente la incorporación efectiva de las ideas. La participación solo se consolida con retorno y valoración de las contribuciones (Brum, 2017). Se observa una dinámica de “pseudoparticipación”, donde los canales y el liderazgo son accesibles, pero los flujos no garantizan el procesamiento o retorno de las sugerencias, generando un vínculo más personal con el liderazgo, sin fortalecimiento institucional. Así, la comunicación viabiliza la participación a nivel básico, pero carece de estructura y mecanismos efectivos de valoración para sostener una cultura de innovación. Los resultados revelan que la comunicación interna estableció un ambiente de cordialidad participativa, pero no se consolidó como un ecosistema de innovación efectivo. El elevado índice de neutralidad sugiere una brecha entre la ‘puerta abierta’ y el ‘aprovechamiento real’ de las contribuciones. Esta fragilidad indica que el vínculo estratégico corre el riesgo de estancarse en un nivel superficial, exigiendo la creación de flujos de feedback claros para que la innovación se convierta en una práctica sistémica.

Tecnología y Experiencia del Colaborador

La percepción de los colaboradores sobre el papel de la tecnología en la comunicación interna fue predominantemente positiva, especialmente en relación con la agilidad y el acceso a la información, aunque la presencia de respuestas neutras revela percepciones distintas. La Tabla 8 evidencia predominancia de acuerdo (33,3% y 37,4%) en cuanto a la agilidad proporcionada por las tecnologías, indicando que los recursos digitales hacen la comunicación más rápida y funcional. Sin embargo, el porcentaje neutro (21,2%) y las respuestas discordantes (2% y 6,1%) sugieren que esta percepción no es uniforme. En relación con el acceso a la información, los datos también fueron favorables, con niveles de acuerdo (36,4% y 38,4%) indicando que las herramientas tecnológicas facilitan la obtención de contenidos relevantes para las actividades diarias. No obstante, la presencia de respuestas neutras (18,2%) apunta a oportunidades de mejora en la efectividad de estos recursos.

Tabla 8. Tecnología y Experiencia (%).

Conducto	Utilización (5)	Recibe (5)	Prefiere (5)
Correo electrónico corporativo	91,4	90,1	81,5
Linkus	9,9	6,2	12,3
WhatsApp	58	21	49,4
Teams/Conversación	93,8	50,6	74,1
Feedz	39,5	7,9	61,7
Reuniones	27,2	27,2	53,1
Murales físicos	7,4	3,7	17,3
Facebook	4,9	4,9	11,1
Instagram	9,9	14,8	23,5
Lecom	65,4	28,4	37
Otros	8,6	7,4	12,3

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los resultados indican una percepción positiva sobre el uso de tecnologías digitales en la comunicación interna, especialmente en relación con la agilidad y el acceso a la información. Sin embargo, al ser analizados conjuntamente con los Bloques 2 (Satisfacción con la Comunicación Interna) y 4 (Productividad e Impactos de las Fallas de Comunicación), estos datos deben ser relativizados, ya que la rapidez observada puede estar asociada a flujos fragmentados, lo que indica que la tecnología acelera la comunicación, pero no resuelve problemas estructurales. En este contexto, la tecnología se percibe como un recurso utilitario, orientado a la transmisión eficiente de información, y no como un elemento estratégico de la experiencia comunicacional.

Las herramientas de endomarketing deben promover la interacción, el compromiso y la construcción de significado (Qaisar y Muhamad, 2022); cuando se utilizan solo para difusión, refuerzan la velocidad de los flujos sin fortalecer necesariamente el vínculo. La presencia de neutralidad (21,2% en agilidad y 18,2% en acceso a la información) evidencia que la experiencia con las herramientas no es homogénea, lo que sugiere que la efectividad tecnológica depende más de la integración a los procesos que de la disponibilidad de los sistemas. En articulación con el Bloque 6 (Comunicación, Innovación y Compartición de Ideas), se observa que la tecnología, aunque facilita el flujo informacional, no garantiza una mayor participación o estímulo a la innovación, siendo utilizada predominantemente como medio de transmisión y no como instrumento estratégico de compromiso.

Aunque Kotler et al. (2021) destacan el papel de las tecnologías en la ampliación de la comunicación, los datos indican que la agilidad puede intensificar el flujo sin calificarlo. La tecnología opera como infraestructura pasiva, posibilitando la circulación de los mensajes, pero sin actuar activamente en la promoción de interacción, engagement o construcción de significado. Nonaka y Takeuchi (2009) señalan que la tecnología solo genera valor cuando se integra a procesos estructurados, lo que se debilita ante la dispersión y falta de estandarización. La evaluación positiva puede reflejar la adaptación de los colaboradores a las herramientas, y no su plena eficiencia. El análisis evidencia que, aunque la tecnología posibilita la comunicación, su impacto aún se concentra en la agilidad operativa, reforzando la necesidad de una mayor integración y organización de los flujos informacionales. Los hallazgos confirman que la tecnología actúa como soporte logístico de la comunicación interna, garantizando celeridad. Sin embargo, la digitalización de los flujos no resolvió las lagunas de engagement y las fallas operativas, pudiendo potenciar la dispersión informacional al acelerar la entrega de contenidos redundantes. La experiencia del colaborador con la tecnología es predominantemente funcional y reactiva. Para que la tecnología se convierta en un soporte estratégico real, la institución necesita evolucionar de la mera disponibilización de herramientas a la curaduría de flujos integrados, transformando la agilidad técnica en inteligencia organizacional y conexión humana.

Sobre Canales y Preferencias

Los resultados evidenciaron diferencias relevantes en los hábitos de uso, recepción de información y preferencias en relación con los canales de comunicación, indicando patrones distintos de adhesión. La Tabla 9 muestra que el correo electrónico corporativo (91,4%) y el Teams/Chat (93,8%) son los medios más recurrentes para su utilización. Otros canales como WhatsApp (58%) y Lecom (65,4%) también son utilizados, mientras que Linkus (9,9%), murales físicos (7,4%) y redes sociales externas (Facebook 4,9%, Instagram 9,9%) presentan baja frecuencia de uso. En relación con la recepción de información, el correo electrónico corporativo (90,1%) se consolida como principal canal institucional, seguido por Teams/Chat (50,6%) y reuniones (27,2%). Herramientas como Linkus (6,2%) y murales físicos (3,7%) poseen menor relevancia en este aspecto. En cuanto a las preferencias, el correo electrónico corporativo (81,5%) permanece como el canal más deseado, seguido por Teams/Chat (74,1%), Feedz (61,7%), reuniones (53,1%) y WhatsApp (49,4%), indicando una valoración de medios digitales integrados a las rutinas de trabajo.

Tabla 9. Canales de Comunicación (Uso, Recepción y Preferencia) (%).

Afirmación	1	2	3	4	5
La cantidad de información es excesiva	13,1	22,2	33,3	20,2	11,1
Importancia de definir canales oficiales	2	2	17,2	31,3	47,5

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Este escenario evidencia que, a pesar de la diversidad de canales disponibles, el correo electrónico aún concentra centralidad en el ecosistema comunicacional de la cooperativa. Los intentos de migración a otras plataformas sin una estrategia clara de transición e integración tienden a intensificar la dispersión informacional, ya observada en el Bloque 4 (Productividad e Impactos de las Fallas de Comunicación), ampliando la superposición de canales y dificultando la consolidación de flujos comunicacionales organizados. La percepción del volumen de información, según la Tabla 10, presenta predominancia de neutralidad (33,3%), aunque hay percepciones de exceso (13,1% y 22,2%) y de no exceso (20,2% y 11,1%), evidenciando experiencias distintas entre los colaboradores. Por último, se observa un elevado nivel de concordancia en cuanto a la importancia de la definición de canales oficiales (31,3% y 47,5%), lo que indica que la estandarización de los flujos comunicacionales es percibida como esencial para reducir ruidos y aumentar la eficiencia de la comunicación interna, revelando una demanda explícita de los colaboradores por mayor organización.

Tabla 10. Percepciones generales (%).

Género	Función	Tiempo de actuación	Formación
Femenino	Gerente de Gestión de Personas	3 años	Gestión de Personas
Femenino	Director	2 años	Administración
Varonil	Director	2 años	Maestría en Gestión para la Competitividad
Femenino	Analista de Mercadotecnia	3 años	Mercadotecnia

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los resultados profundizan la evidencia de que la comunicación interna de la cooperativa funciona, pero carece de organización estructurada. La fuerte concentración de uso y preferencia en correo electrónico (91,4% de uso frecuente) y Teams/Chat (93,8%) confirma que los colaboradores priorizan medios digitales integrados a la rutina de trabajo. Sin embargo, la multiplicidad de canales, aunque funcional, contribuye a la dispersión y duplicidad de mensajes, indicando un sistema más reactivo que planeado. El desajuste entre uso, recepción y preferencia es relevante; WhatsApp, por ejemplo, presenta un alto uso (58%), pero una menor percepción de recepción institucional (21%), sugiriendo una apropiación informal. Situación similar ocurre con Feedz y Lecom, donde la presencia de la herramienta no garantiza su efectividad. Este patrón refuerza que la comunicación circula, pero no de forma coordinada. La predominancia de respuestas neutras (33,3%) sobre el volumen de información puede reflejar la adaptación a un flujo informacional irregular, donde el volumen no es percibido como excesivo por estar diluido en múltiples medios.

El perfil de la muestra, con alta escolaridad y experiencia, contribuye a esta aparente estabilidad, ya que los colaboradores tienden a desarrollar estrategias propias para gestionar la información, enmascarando ineficiencias estructurales. Existe una demanda implícita de estandarización, evidenciada por el alto índice de acuerdo sobre canales oficiales. Teóricamente, la situación evidencia una brecha entre la disponibilidad y la gestión de los canales (Kunsch, 2016), y la eficacia de la comunicación depende de la adecuación entre canal y mensaje (Santos y Ribeiro, 2023), debilitada por la superposición de medios. La alta concordancia en cuanto a la necesidad de definición de canales oficiales (47,5% “totalmente de acuerdo”) sintetiza las fragilidades: el desafío principal reside en la organización de los flujos comunicacionales. La comunicación interna es operacionalmente funcional, pero estructuralmente difusa, reforzando la necesidad de estandarización para una mayor eficiencia y alineación estratégica. Los hallazgos consolidan el diagnóstico de que la cooperativa posee un aparato tecnológico robusto, pero carece de una arquitectura de flujos gobernada. La apropiación de la tecnología para demandas operativas inmediatas, mientras la comunicación estratégica depende del correo electrónico, y la expresiva demanda por canales oficiales (78,8%) confirman que la eficiencia observada no es fruto de un diseño estratégico de endomarketing, sino de la resiliencia de los profesionales. El fortalecimiento del vínculo institucional depende menos de nuevas herramientas y más de la disciplina organizacional y la estandarización de los canales existentes.

Análisis Cualitativo de las Entrevistas

El análisis de las respuestas abiertas y las entrevistas en profundidad, realizadas con gerentes y profesionales estratégicos, profundizó la comprensión de los resultados cuantitativos, explorando flujos, desafíos y potencialidades de la comunicación interna. Los entrevistados, con cargos estratégicos en la cooperativa, proporcionaron una visión integral sobre el tema. La Tabla 11 presenta la caracterización de los participantes de las entrevistas, incluyendo género, función, tiempo de actuación y formación.

Tabla 11. Caracterización de los participantes de las entrevistas.

Fase	Principales hallazgos de la investigación	Posibles aplicaciones prácticas
Bloque 1 – Satisfacción con la comunicación interna	Evaluación general positiva en cuanto a la claridad, organización y fiabilidad de los mensajes institucionales. – Percepción favorable en relación con la agilidad y el acceso a la información por los canales internos.	Mantener estándares de claridad y lenguaje accesible en las comunicaciones. – Consolidar buenas prácticas de diseminación rápida de información institucional.
Bloque 2 – Compromiso, pertenencia y motivación	Comunicación interna asociada al fortalecimiento del sentimiento de pertenencia y al compromiso con el trabajo. – Percepción de que los mensajes institucionales contribuyen a la motivación y valoración de los colaboradores.	Utilizar la comunicación interna como herramienta de reconocimiento y valoración. – Ampliar acciones para el fortalecimiento de la identidad organizacional. – Implementar feedback continuo y campañas de reconocimiento a través de canales oficiales (E-mail y Teams), fortaleciendo el vínculo entre colaborador y organización.
Etapa 3 – Produtividad e impactos de las fallas de comunicación	Existencia de impactos puntuales en la rutina de trabajo relacionados con la falta de claridad y la duplicidad de mensajes. – Percepción de que la dispersión de información en múltiples canales puede generar retrabajo y dificultad de priorización.	Establecer directrices claras para el uso de los canales de comunicación. – Estandarizar flujos informacionales para reducir ruidos y redundancias.
Etapa 4 – Cultura organizacional y flujo comunicacional	Comunicación interna percibida como instrumento relevante para la difusión de los valores institucionales. – Identificación de coherencia entre el estilo de los mensajes y la cultura organizacional de la cooperativa.	Reforzar estrategias de comunicación orientadas a la difusión de la cultura organizacional. – Integrar contenidos institucionales con acciones de alineación cultural y compromiso.
Etapa 5 – Comunicación, innovación y compartición de ideas	Percepción positiva sobre la apertura a sugerencias y al intercambio de ideas. – Reconocimiento del papel del liderazgo en la promoción del diálogo y en la escucha de los colaboradores.	Estructurar canales formales de recolección de sugerencias e ideas. – Capacitar a los líderes para estimular prácticas de comunicación participativa.
Etapa 6 – Tecnología y experiencia del colaborador	– Tecnologías digitales percibidas como facilitadoras de la comunicación y del acceso a la información. – Presencia de percepciones neutras que indican diferencias en la experiencia con las herramientas digitales.	– Invertir en capacitación para el uso de las plataformas digitales de comunicación. – Perfeccionar la integración entre sistemas y canales utilizados en el cotidiano de trabajo. – Revisar la jornada digital del colaborador para reducir la fricción entre plataformas y mejorar la fluidez del uso de las herramientas.
Etapa 7 – Canales y preferencias de comunicación	Predominio del correo electrónico corporativo y de las plataformas digitales síncronas como principales medios de circulación de información. – Bajo uso de canales físicos y redes sociales externas. – Fuerte acuerdo en cuanto a la necesidad de definir canales oficiales para cada tipo de mensaje.	Definir política institucional de comunicación con atribución clara de canales para diferentes tipos de contenido. – Priorizar medios digitales integrados al ambiente de trabajo.
Etapa 8 – Análisis cualitativo de las entrevistas	Ausencia de un flujo estructurado de comunicación interna y uso simultáneo de múltiples canales. – Reconocimiento del papel estratégico de la comunicación para el alineamiento organizacional y la productividad. – Necesidad de una mayor integración entre la comunicación interna y las acciones de endomarketing.	Estructurar políticas formales de gestión de la comunicación interna. – Integrar comunicación, liderazgo y estrategias de endomarketing. – Implementar monitoreo y planificación estratégica de los flujos comunicacionales.

Fuente: Resultados originales de la investigación.

El análisis de contenido de las entrevistas reveló cuatro ejes centrales: (i) ausencia de estandarización y fragmentación de los flujos; (ii) uso desigual y efectividad distinta de los canales; (iii) fallas en la planificación, claridad y segmentación de los mensajes; y (iv) limitaciones en la actuación estratégica del endomarketing y del liderazgo. Los datos cualitativos tensionan los hallazgos cuantitativos, pues, mientras los colaboradores indicaron una percepción positiva de claridad y agilidad (Bloque 2 – Satisfacción con la Comunicación Interna), los gestores describieron un escenario desorganizado. El Director afirmó que “no hay un flujo definido (…) a veces en todos los canales al mismo tiempo”, y la Gerente de RRHH reforzó que “no hay claridad sobre cuáles son los canales oficiales”, indicando ausencia de directrices. En relación con los canales, el correo electrónico y Teams están consolidados, pero su uso es desigual; WhatsApp tiene mayor adherencia en equipos externos, y Feedz, a pesar de ser estratégico, tiene baja efectividad para comunicaciones formales, con colaboradores que “acaban diciendo que no vieron la información que fue publicada exclusivamente en Feedz”, evidenciando desalineación. Las fallas de planificación se manifiestan en el exceso informacional y la falta de foco. El Director señaló que “llega una vasta cantidad de información que cae en descrédito”, y la Superintendente observó que contenidos relevantes “acaban pasando desapercibidos por quien realmente debería ser impactado”, evidenciando ausencia de segmentación. Este conjunto de percepciones cualitativas revela que, aunque la comunicación es evaluada como ágil, hay falta de antelación, indicando una comunicación reactiva, rápida en la respuesta, pero frágil en el carácter preventivo y estructurante.

En endomarketing, los informes indican baja sistematización, con “las acciones ocurren, pero no como un programa estructurado”. Aun así, los entrevistados reconocen el potencial de la comunicación interna para alinear equipos y fortalecer resultados, como destacó la Gerente de RRHH al afirmar que “la cooperativa pasa a hablar un solo idioma” cuando la comunicación se conduce bien. Las discusiones sobre mejoras convergieron en la necesidad de organización e intencionalidad, con el Director sintetizando el problema al afirmar que comunicar en múltiples canales simultáneamente “es disparar a todos lados”. El análisis comparativo refuerza un punto crítico: mientras los colaboradores prefieren correo electrónico y Teams (Bloque 8 – Sobre Canales y Preferencias), los gerentes señalan que el problema central no está en los medios, sino en la ausencia de criterios para su uso. Este desalineamiento sugiere que la percepción positiva en los cuestionarios refleja adaptación operativa, y no eficiencia estructural. Las respuestas abiertas amplían esta lectura, evidenciando que los colaboradores lidian con las fragilidades del sistema debido a su experiencia e instrucción, pero reconocen las limitaciones. Así, el cuestionario capta la dimensión de la adaptación, mientras que las entrevistas revelan la dimensión de la expectativa por un sistema más organizado y eficiente.

A la luz de la literatura, la comunicación interna opera bajo una lógica funcional, pero es poco estratégica. La eficacia comunicacional depende de la integración entre canales, planificación y objetivos institucionales (Kunsch, 2016), elementos aún frágiles en el contexto. El exceso de mensajes y la pérdida de relevancia se aproximan a la sobrecarga informacional, donde el volumen y la dispersión reducen la capacidad de procesamiento. El análisis cualitativo confirma y problematiza los resultados cuantitativos, evidenciando que, aunque funcional a nivel operativo, la ausencia de estandarización, segmentación y planificación limita el potencial estratégico de la comunicación, reforzando la necesidad de organización de los flujos y una mayor integración entre comunicación, liderazgo y endomarketing. Los datos cualitativos funcionan como contrapunto crítico a la aparente estabilidad de los datos cuantitativos, revelando fisuras operativas de un sistema comunicacional exhaustivo y desordenado. La demanda de antelación y segmentación evidencia que el soporte estratégico de la comunicación aún es incipiente, operando bajo una lógica de transmisión masiva. Al tensionar los resultados anteriores, este bloque confirma que el fortalecimiento del vínculo entre colaborador e institución está condicionado a la superación del modelo reactivo actual en favor de una planificación que priorice la escucha activa y la organización de los flujos, transformando la comunicación de un simple traspaso de información en un verdadero instrumento de gestión y compromiso.

Síntesis de los resultados

Los principales hallazgos de la investigación indicaron una evaluación general positiva de la claridad, organización y confiabilidad de los mensajes institucionales, con una percepción favorable a la agilidad y al acceso a la información a través de los canales internos. La comunicación interna se asoció con el fortalecimiento del sentimiento de pertenencia y compromiso con el trabajo, y los mensajes institucionales contribuyen a la motivación y valoración de los colaboradores. Se verificó la existencia de impactos puntuales en la rutina de trabajo relacionados con la falta de claridad y la duplicidad de mensajes, con la dispersión de información en múltiples canales generando retrabajo y dificultad de priorización. La comunicación interna es percibida como un instrumento relevante para la difusión de los valores institucionales, con identificación de coherencia entre el estilo de los mensajes y la cultura organizacional. Hubo una percepción positiva en cuanto a la apertura a sugerencias y al intercambio de ideas, y reconocimiento del papel del liderazgo en la promoción del diálogo y en la escucha de los colaboradores.

Las tecnologías digitales fueron percibidas como facilitadoras de la comunicación y del acceso a la información, aunque la presencia de percepciones neutras indica diferencias en la experiencia con estas herramientas. Se observó la predominancia del correo electrónico corporativo y de las plataformas digitales síncronas como principales medios de circulación de información, con bajo uso de canales físicos y redes sociales externas, y fuerte concordancia en cuanto a la necesidad de definición de canales oficiales para cada tipo de mensaje. El análisis cualitativo reveló la ausencia de flujo estructurado de comunicación interna y la utilización simultánea de múltiples canales, pero también el reconocimiento del papel estratégico de la comunicación para el alineamiento organizacional y la productividad, indicando la necesidad de mayor integración entre comunicación interna y acciones de endomarketing. En síntesis, la comunicación interna de la cooperativa es funcional a nivel operativo, pero carece de estandarización, segmentación y planificación, lo que limita su potencial estratégico y refuerza la necesidad de organización de los flujos y mayor integración entre comunicación, liderazgo y endomarketing. El fortalecimiento del vínculo entre colaborador e institución depende de la superación del modelo reactivo actual en favor de una planificación que priorice la escucha activa y la organización de los flujos, transformando la comunicación en un instrumento de gestión y compromiso.

4. Conclusión

El presente estudio buscó comprender cómo los canales de comunicación interna, desde la perspectiva del endomarketing, brindan soporte estratégico para fortalecer el vínculo entre colaborador e institución en una cooperativa de crédito. Se verificó que la comunicación interna operó de forma predominantemente operativa y reactiva, siendo eficaz en la transmisión de informaciones rituales, pero insuficiente para la consolidación de un vínculo estratégico planificado. Se identificó una “trampa de la satisfacción”, donde altos índices de aprobación enmascararon una entropía comunicacional, caracterizada por la superposición de canales y duplicidad de mensajes que, aunque toleradas por los colaboradores, drenaban la productividad. Se observó que el fortalecimiento del vínculo provino más de la capacidad de adaptación individual de profesionales con alta escolaridad que de una arquitectura de endomarketing estructurada. La principal contribución del estudio reside en el diagnóstico pragmático que apunta a la necesidad urgente de migrar de la cantidad de canales a la curaduría de la información, priorizando la antelación, la segmentación y la actuación integrada del liderazgo, en lugar de enfocarse en la expansión tecnológica.

Sin embargo, la investigación presenta limitaciones importantes, como el sesgo de la escolaridad de la muestra, que puede haber suavizado la percepción de fallas, y el carácter transversal del estudio, que capturó una fotografía momentánea de la cultura interna. La tendencia al comportamiento socialmente aceptable en preguntas cerradas también puede haber influido en las respuestas. Para investigaciones futuras, se sugiere la realización de estudios longitudinales que evalúen el impacto de la unificación de canales en el compromiso a largo plazo, así como investigaciones comparativas entre cooperativas con diferentes niveles de madurez digital. Tales enfoques pueden profundizar la comprensión sobre la sostenibilidad de las relaciones laborales y el papel de la comunicación clara como derecho del trabajador y pilar de la organización.

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Marketing del MBA USP/Esalq

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