Artículo

Eduardo Krebs Kleingesinds; Sidney Lincoln Vitorino

DOI: 10.22167/2675-6528-202602203

Artículo derivado de Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Este estudio analizó la comunicación en entornos de proyecto caracterizados por diversidad etaria, cultural y profesional, múltiples canales digitales e interacción continua con clientes emprendedores en el campo de la biotecnología. El objetivo fue comprender cómo circula la información entre diferentes actores, identificar factores que contribuyen a la pérdida de información y al desalineamiento de expectativas, y discutir estrategias para mejorar la colaboración en contextos de elevada complejidad técnica. La investigación adoptó un enfoque cualitativo y exploratorio, basado en la observación inmersiva de prácticas comunicacionales internas y externas, y el análisis temático de los datos recopilados. Los resultados evidenciaron que los principales problemas comunicacionales se derivaron de la fragmentación de la información entre canales, de las diferencias generacionales y culturales en la interpretación de los mensajes, de la ausencia de un plan de comunicación compartido y del desalineamiento entre las expectativas de los clientes y las limitaciones técnicas. Se demostró que el uso de flujos de proceso y roadmaps estructurados favoreció una mayor claridad y alineación, y la diplomacia se destacó como una competencia central en la gestión de la comunicación. Se propuso una Matriz de Comportamiento Comunicacional, basada en la orientación a resultados y la diplomacia, identificando cuatro perfiles comunicacionales. Se concluyó que la comunicación eficaz en proyectos complejos depende del equilibrio entre el enfoque en la entrega y la sensibilidad relacional, siendo la comunicación estructurada y conducida diplomáticamente un factor crítico para el alineamiento y el éxito del proyecto.

Palabras clave: Comunicación en proyectos; Diplomacia; Diversidad cultural; Gestión de stakeholders; Roadmaps.

1. Introducción

Durante parte del siglo XX, la comunicación en organizaciones y proyectos se estructuraba por un conjunto limitado de canales, como reuniones presenciales, memorandos escritos, cartas y llamadas telefónicas. Los equipos operaban, en general, en un mismo espacio físico, con jerarquías estables y flujos de información predominantemente formales, insertos en contextos organizacionales y culturales homogéneos. En este escenario, el sistema comunicacional era comparativamente más simple, con menos puntos de ruptura y normas ampliamente compartidas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017; KERZNER, 2013). La literatura de la gestión de proyectos enfatizaba informes formales, reuniones de seguimiento y aprobaciones documentadas como mecanismos primarios de comunicación.

La transformación digital del trabajo ha alterado significativamente este panorama. Actualmente, el correo electrónico, la mensajería instantánea a través de aplicaciones, las videoconferencias y las plataformas colaborativas componen un ecosistema de comunicación ágil y fragmentado. El trabajo remoto e híbrido intensifica esta dinámica, transfiriendo interacciones antes informales a herramientas digitales, como Microsoft Teams, Slack y Zoom (CORTELLAZZO; BRUNI; ZAMPIERI, 2019).

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, esta evolución ha acarreado un aumento expresivo en el volumen y la velocidad de los intercambios comunicacionales. La información pasa a circular por múltiples canales, frecuentemente sin consolidación clara de las decisiones, lo que favorece ambigüedades y versiones divergentes sobre lo que fue acordado. Además, la comunicación se ha vuelto más asíncrona y fuertemente basada en texto, reduciendo pistas no verbales y oportunidades inmediatas de aclaración, elevando el riesgo de ruidos, retrabajo y conflictos (KANABAR; WARBURTON, 2008; LEE-KELLEY; SANKEY, 2008).

Paralelamente al avance tecnológico, los equipos de proyecto se han vuelto más diversos en términos de edad, cultura y profesión. Las diferencias generacionales influyen en las preferencias de canal, las expectativas de respuesta y las interpretaciones de lo que se entiende por comunicación clara y profesional. De manera similar, la diversidad cultural afecta los estilos de interacción, la lectura del contexto y las formas de retroalimentación, así como la interpretación del silencio, el desacuerdo y la formalidad (BIZJAK; FAGANEL, 2021; HOFSTEDE; HOFSTEDE; MINKOV, 2010; HALL, 1976). Esta diversidad, aunque puede ampliar la creatividad, también puede generar ruidos cuando no hay una alineación explícita de expectativas (OCHIENG; PRICE, 2010).

Los desafíos comunicacionales son aún más evidentes en la interfaz entre equipos internos de proyecto y clientes externos, especialmente emprendedores y startups. Estos actores operan en contextos de elevada incertidumbre técnica, restricciones de tiempo y recursos limitados, además de expectativas frecuentemente ambiciosas. Incluso con la presentación formal de información técnica, alcance y responsabilidades, persisten situaciones en las que los clientes afirman no haber comprendido puntos previamente explicados (BLANK; DORF, 2012). Tales episodios revelan que la comunicación, en este contexto, debe ser entendida como un proceso de interpretación, negociación y gestión de expectativas, y no solo como transmisión de información. Parte de los ruidos puede derivar de sobrecarga cognitiva, optimismo del cliente o reinterpretaciones estratégicas (BRETT, 2007; CARDON et al., 2009).

A pesar de que las herramientas digitales permiten que equipos multidisciplinares y geográficamente dispersos colaboren en tiempo real, compartan grandes volúmenes de datos e involucren a los clientes de forma más cercana, también introducen sobrecarga comunicacional, fragmentación de la información y ambigüedades en cuanto a la responsabilidad (GLOOR, 2006). No siempre está claro dónde se encuentra la versión oficial de una decisión o quién tuvo acceso a determinada información. Así, el desafío central de la gestión de proyectos deja de ser comunicar más y pasa a ser comunicar mejor, con estructura, coherencia, validación y sensibilidad relacional.

Ante este complejo escenario, la presente investigación se justifica por la necesidad de comprender y mejorar la comunicación en entornos de proyecto caracterizados por la diversidad cultural y generacional, múltiples canales digitales e interacción continua con clientes emprendedores. El objetivo del estudio fue analizar cómo ocurre la comunicación interna y externa en estos entornos, buscando comprender cómo la gestión de la comunicación puede reducir pérdidas de información, desalineaciones y conflictos.

2. Material y Métodos

Para atender al objetivo general propuesto, el estudio se llevó a cabo basándose en objetivos específicos.

Esta investigación adoptó un enfoque cualitativo, de carácter exploratorio e interpretativo, fundamentado en la observación inmersiva del cotidiano de proyectos en su contexto real de ocurrencia. Esta estrategia metodológica fue elegida para comprender la comunicación en proyectos más allá de su dimensión formal, incluyendo aspectos tácitos, relacionales y comportamentales, que difícilmente serían captados por instrumentos estandarizados, como cuestionarios estructurados.

El proceso metodológico adoptado en esta investigación se sintetiza en la Figura 1, que destaca las principales etapas que orientaron el desarrollo del estudio, desde la delimitación del problema hasta la interpretación de los resultados y la construcción de la matriz analítica propuesta.

Figura 1. Flujo de la investigación

Fuente: Datos originales de la investigación

El estudio se desarrolló en un entorno organizacional enfocado en el apoyo a proyectos de prueba, demostración y desarrollo de procesos a escala piloto, con interacción frecuente entre equipos técnicos internos y clientes externos, en especial emprendedores y “startups”. El contexto investigado se caracteriza por una alta complejidad técnica, incertidumbre operativa, diversidad de stakeholders y la necesidad de coordinación continua entre múltiples áreas e interlocutores.

La investigación definió su enfoque en la comunicación en entornos de proyecto con diversidad cultural y generacional, múltiples canales digitales e interacción con clientes emprendedores, formulando la pregunta central sobre cómo la gestión de la comunicación puede reducir pérdidas de información, desalineaciones y conflictos. Una revisión de la literatura sobre comunicación en proyectos, diversidad cultural y generacional, comunicación digital, gestión de stakeholders, diplomacia y uso de “roadmaps” y flujos de proceso proporcionó la base teórica.

La recopilación de datos se realizó mediante observación participante y análisis de documentos comunicacionales. La observación se centró en dos ejes principales: comunicación interna, entre miembros de equipos diversos en términos de edad, nacionalidad y formación profesional; y comunicación externa, entre el equipo del proyecto y clientes o stakeholders involucrados en los procesos de prueba, definición de alcance, seguimiento y toma de decisiones.

En el ámbito de la comunicación interna, se observaron reuniones individuales, reuniones de proyecto presenciales y virtuales, interacciones informales entre miembros del equipo, llamadas telefónicas e intercambios en plataformas de comunicación instantánea. Los documentos internos considerados incluyeron correos electrónicos, actas, informes y registros técnicos relacionados con el progreso de los proyectos. Para la comunicación externa, se analizaron reuniones de “kick-off”, “workshops” técnicos, reuniones de alineación y seguimiento, intercambios de correos electrónicos con clientes, propuestas, contratos, actas, resúmenes ejecutivos y solicitudes de cambio. La selección de estos materiales tuvo como objetivo mapear cómo ocurría la comunicación, qué canales se utilizaban y cómo las ambigüedades afectaban la coordinación del proyecto.

Los datos recopilados se organizaron y analizaron mediante análisis temático, según la propuesta de Braun y Clarke (2006). Las observaciones y registros se leyeron de forma exploratoria para identificar recurrencias, patrones de lenguaje, puntos de quiebre y episodios de desalineación comunicacional. Se establecieron categorías temáticas preliminares y se refinaron a la luz del marco teórico. A partir de la interpretación de los patrones observados, se elaboró una propuesta conceptual sintetizada en la Matriz de Comportamiento Comunicacional. El análisis incluyó la triangulación de diferentes tipos de evidencia (observación directa, interacciones verbales, registros escritos y documentación del proyecto) y fue guiado por un diálogo continuo entre la observación empírica y la literatura especializada en comunicación, gestión de proyectos y gestión intercultural.

3. Resultados y Discusión

El análisis realizado permitió identificar patrones consistentes de comunicación que impactan directamente la coordinación de los proyectos, la relación entre equipos y el alineamiento con stakeholders externos. Los resultados evidencian que los principales problemas comunicacionales no se derivan solo de la falta de información, sino sobre todo de la forma en que esta información es distribuida, interpretada, validada y renegociada a lo largo del proyecto.

Fragmentación de la información entre canales

Los datos analizados demuestran que la información frecuentemente se fragmenta al transitar entre diferentes canales de comunicación. Un mismo tema puede ser inicialmente tratado en mensaje instantáneo, posteriormente discutido por correo electrónico, retomado en reunión en línea y, por último, registrado de manera parcial o ni siquiera registrado en documentación formal. Este proceso favorece pérdidas, simplificaciones y reinterpretaciones, comprometiendo la consistencia de la información circulante. En equipos diversos, esta fragmentación se vuelve aún más crítica, pues los miembros no utilizan los mismos canales con la misma frecuencia o prioridad, aumentando el riesgo de acciones contradictorias, retrabajo y comunicación inconsistente con el cliente (KANABAR; WARBURTON, 2008).

Impacto de las diferencias generacionales y culturales en la interpretación del mensaje

El análisis evidenció que las diferencias generacionales y culturales influyen significativamente en la forma en que la comunicación es codificada e interpretada. Los profesionales más jóvenes tienden a utilizar mensajes cortos e informales, mientras que los profesionales con más experiencia valoran registros estructurados, contexto explícito y confirmaciones formales. Además, las diferencias culturales afectan el estilo comunicacional, especialmente en lo que se refiere a la objetividad, la forma de discrepar, el uso de matices y la interpretación del silencio o la omisión. En diversos episodios observados, el problema no se localizó en la ausencia de contenido, sino en la discrepancia entre la forma en que se emitió el mensaje y la forma en que fue comprendido por el interlocutor, confirmando que la claridad comunicacional es también una construcción relacional y contextual (Hall, 1976; Hofstede, Hofstede y Minkov, 2010).

Desalineación con clientes emprendedores

Otro resultado relevante se refiere al desalineamiento entre la comprensión técnica del equipo interno y las expectativas de los clientes emprendedores. Incluso cuando las limitaciones, responsabilidades y restricciones del proyecto se presentaban de forma explícita, se verificó la recurrencia de situaciones en las que los clientes afirmaban posteriormente no haber entendido determinados aspectos ya documentados. Estos episodios indican que la comunicación con los stakeholders externos, especialmente en entornos marcados por la incertidumbre y la presión por resultados, debe ser comprendida no solo como transmisión de información, sino como un proceso continuo de negociación de sentido y gestión de expectativas (BLANK; DORF, 2012; BRETT, 2007).

Ausencia de un plan de comunicación compartido

Los resultados también muestran que la inexistencia de un plan de comunicación explícito contribuye a ampliar ruidos y ambigüedades. En muchos casos, no estaban claramente definidos qué canales debían ser utilizados para determinados tipos de mensaje, dónde debían registrarse las decisiones o cómo debían formalizarse los cambios de alcance. Esta ausencia de un “playbook” de comunicación hace que prevalezcan hábitos individuales e interpretaciones subjetivas, comprometiendo la previsibilidad del flujo informacional. En contextos multiculturales, multigeneracionales y técnicamente complejos, esta falta de estructura favorece desalineaciones que podrían evitarse con acuerdos comunicacionales simples, pero claros.

“Roadmaps” y flujos de proceso como instrumentos de alineación

El análisis demostró que los proyectos se vuelven más coordinables cuando la comunicación se organiza a partir de flujos de proceso y “roadmaps” visuales. La descomposición del proyecto en etapas reconocibles, acompañadas por puntos de decisión, responsabilidades definidas y entregas documentales esperadas, contribuye a crear un modelo mental compartido entre equipo y cliente. Internamente, esta estructura reduce la comunicación reactiva y facilita la escalada de dudas y decisiones. Externamente, proporciona mayor previsibilidad al cliente, contribuyendo a reducir expectativas irreales y promover mayor claridad en cuanto al avance del proyecto, a los riesgos involucrados y a las responsabilidades de cada parte.

La Figura 2 presenta un ejemplo de flujo de proceso utilizado como “roadmap” operativo en proyectos de innovación tecnológica a escala piloto.

Figura 2. Ejemplo de roadmap operacional aplicado a un proceso en escala piloto

Fuente: adaptado de documento operacional interno.

El uso de representaciones visuales como la presentada en la Figura 2 favorece la construcción de un entendimiento compartido entre los diferentes actores involucrados en el proyecto. Al explicitar etapas, dependencias, parámetros operacionales y puntos de control, el roadmap reduce la necesidad de interpretaciones implícitas y facilita el alineamiento entre lenguaje técnico, planificación operacional y expectativa del cliente. En este sentido, los flujos estructurados funcionan no solo como instrumentos operacionales, sino también como dispositivos de comunicación, coordinación y gestión de expectativas en entornos de elevada complejidad técnica.

Diplomacia como competencia central de la comunicación en proyectos

Los resultados confirman que la diplomacia constituye una competencia central para la gestión de la comunicación en entornos de proyecto complejos. En contextos en los que coexisten diversidad interna, presión por resultados, limitación técnica y altas expectativas de los clientes, la claridad, por sí sola, resultó insuficiente. La forma de comunicar se reveló tan importante como el contenido comunicado. La práctica comunicacional más eficaz fue aquella capaz de articular objetividad con respeto, firmeza con escucha activa y defensa de límites con preservación de la relación. La diplomacia demostró ser especialmente relevante en situaciones de contestación, frustración de expectativas, necesidad de rechazo y renegociación de alcance, contribuyendo a reducir tensiones y preservar la colaboración.

Desarrollo de una Matriz de Comportamiento Comunicacional

Con el objetivo de sintetizar los patrones de comunicación observados, se desarrolló una Matriz de Comportamiento Comunicacional. Esta matriz se basa en dos dimensiones que han demostrado ser relevantes en la comunicación en contexto de proyecto: orientación a resultados y diplomacia. La orientación a resultados se refiere al grado en que el individuo prioriza la acción, la eficiencia, la rapidez, la ejecución y el logro de los objetivos del proyecto. La diplomacia, por su parte, se refiere a la capacidad de comunicarse de manera respetuosa, reflexiva e inteligente en las relaciones, especialmente en situaciones de desacuerdo, incertidumbre, crítica o necesidad de un alineamiento delicado.

La matriz se construyó de forma inductiva, a partir del análisis de los comportamientos observados en reuniones, intercambios de correos electrónicos, interacciones en plataformas de chat y discusiones con stakeholders. Los resultados mostraron que el estilo comportamental del comunicador desempeña un papel determinante en la forma en que la información es recibida, interpretada y convertida en acción.

La matriz resultante identifica cuatro perfiles comunicacionales: El Conductor, El Solucionador de Problemas, El Analista Distante y El Armonizador, según se presenta en la Figura 3.

Figura 3. Dimensiones de la Comunicación en Proyectos

Fuente: Resultados originales de la investigación

La matriz categoriza los comportamientos comunicacionales en cuatro perfiles, de acuerdo con las dimensiones de orientación a resultados y diplomacia. El modelo ilustra cómo diferentes combinaciones entre enfoque en la entrega y sensibilidad interpersonal influyen en la comunicación en equipo, la interacción con stakeholders y la dinámica de los proyectos.

El perfil Conductor combina una alta orientación a resultados y baja diplomacia, caracterizándose por la urgencia, la formalidad, la rapidez y un fuerte enfoque en la ejecución. Aunque ventajoso en contextos de alta presión, puede ser percibido como brusco o poco empático, generando resistencia en entornos multiculturales o interdisciplinarios.

El Solucionador Colaborativo de Problemas combina alta orientación a resultados y alta diplomacia, representando un estilo equilibrado y eficaz. Reúne acción, creatividad, propósito, flexibilidad y capacidad de compromiso, sin comprometer el respeto interpersonal y la construcción de confianza, siendo valioso para alinear la ejecución y la colaboración.

El Analista Distante combina baja orientación a resultados y baja diplomacia, con una postura metódica, cautelosa y sistemática. Sus características pueden contribuir a la identificación de riesgos y a la profundidad analítica, pero la baja orientación a resultados y la diplomacia limitada pueden reducir su impacto en el avance efectivo del proyecto en situaciones dinámicas.

El Armonizador combina alta diplomacia y baja orientación a resultados, caracterizándose por la paciencia, la calma, la estabilidad, el respeto y la sensibilidad interpersonal. Contribuye a un ambiente comunicacional estable y a la preservación de relaciones. Sin embargo, el menor énfasis en la urgencia y la entrega puede limitar su eficacia en contextos que exigen decisiones rápidas o exigencia de ejecución.

La Matriz de Comportamiento Comunicacional ofrece un instrumento analítico para comprender por qué ciertos problemas de comunicación persisten incluso cuando la información parece clara y adecuadamente documentada, indicando que la dificultad reside en el desalineamiento entre estilos conductuales, expectativas y prioridades. Además, la matriz refuerza que la comunicación eficaz en entornos de proyecto complejos exige simultáneamente claridad y diplomacia. La orientación a resultados es esencial para garantizar ritmo y entrega, pero sin diplomacia, puede comprometer la confianza. La diplomacia es indispensable para preservar relaciones, pero sin enfoque en resultados, puede llevar a la lentitud. El modelo sugiere que el perfil más deseable para entornos de proyecto complejos y orientados a la innovación es el Solucionador de Problemas, por reunir capacidad de ejecución con inteligencia relacional.

Este estudio analizó la comunicación en entornos de proyecto marcados por diversidad cultural y generacional, múltiples canales digitales e interacción continua con clientes emprendedores. Los resultados evidenciaron que los principales problemas comunicacionales no se derivan solo de la falta de información, sino sobre todo de su fragmentación entre canales, de las diferencias de interpretación entre los interlocutores, de la ausencia de un plan de comunicación compartido y del desalineamiento de expectativas con stakeholders externos. La investigación mostró que, en contextos de elevada complejidad técnica, la comunicación eficaz depende de una mayor estructuración de los flujos comunicacionales, validación de los entendimientos y claridad en la definición de responsabilidades. En este sentido, el uso de “roadmaps” y flujos de proceso demostró ser relevante para favorecer la previsibilidad, el alineamiento y la coordinación entre equipo y clientes. Además, la diplomacia se destacó como una competencia esencial para conducir interacciones sensibles, lidiar con tensiones y preservar la colaboración sin comprometer el enfoque en los resultados. La Matriz de Comportamiento Comunicacional propuesta, basada en las dimensiones orientación a resultados y diplomacia, contribuye a la comprensión de los diferentes perfiles de comunicación en contextos de proyecto, indicando que la comunicación, en entornos complejos de innovación, constituye una competencia estratégica para reducir ruidos, alinear expectativas y apoyar el éxito del proyecto.

4. Conclusión

El presente estudio analizó la comunicación en entornos de proyecto caracterizados por diversidad etaria, cultural y profesional, múltiples canales digitales e interacción continua con clientes emprendedores, buscando comprender cómo la gestión de la comunicación puede reducir pérdidas de información, desalineaciones y conflictos. Se verificó que los principales desafíos comunicacionales se derivaron de la fragmentación de la información entre canales, de las diferencias generacionales y culturales en la interpretación de los mensajes, de la ausencia de un plan de comunicación compartido y del desalineamiento entre las expectativas de los clientes y las limitaciones técnicas de los proyectos. Se observó que el uso de flujos de proceso y roadmaps estructurados favoreció una mayor claridad, previsibilidad y alineación entre el equipo y los stakeholders. Adicionalmente, la diplomacia se destacó como una competencia central en la gestión de la comunicación, especialmente en situaciones de tensión y frustración, al articular objetividad con respeto y firmeza con escucha activa. Como contribución práctica y conceptual, se propuso una Matriz de Comportamiento Comunicacional, basada en las dimensiones de orientación a resultados y diplomacia, que identifica cuatro perfiles comunicacionales distintos, siendo el Solucionador Colaborativo de Problemas el más eficaz para alinear ejecución y colaboración.

La Matriz de Comportamiento Comunicacional ofrece un instrumento analítico para comprender la persistencia de problemas de comunicación, incluso con información clara, indicando que la dificultad reside en el desalineamiento de estilos comportamentales y prioridades. Se concluye que la comunicación eficaz en proyectos complejos y orientados a la innovación depende del equilibrio entre el enfoque en la entrega y la sensibilidad relacional, siendo la comunicación estructurada y conducida diplomáticamente un factor crítico para el alineamiento y el éxito del proyecto. Sin embargo, el estudio tiene un carácter cualitativo y exploratorio, basado en la observación inmersiva en un contexto específico, lo que limita la generalización de los hallazgos. Para futuras investigaciones, se recomienda investigar la aplicación de la matriz propuesta en otros sectores y contextos organizacionales, así como evaluar empíricamente los efectos de prácticas estructuradas de comunicación sobre el desempeño de proyectos.

Referencias Bibliográficas

BIZJAK, Igor; FAGANEL, Armand. Internal communication in global project teams. In: GAMS, Matjaž; FAGANEL, Armand; KOVAČIČ, Marjan (ed.). Challenges of working in virtual teams. Ljubljana: ToKnowPress, 2021.

BLANK, Steve; DORF, Bob. The startup owner’s manual: the step-by-step guide for building a great company. Pescadero: K&S Ranch, 2012.

BRAUN, Virginia; CLARKE, Victoria. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, v. 3, n. 2, p. 77-101, 2006.

BRETT, Jeanne M. Negotiating globally: how to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

CARDON, Melissa S. et al. The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, v. 34, n. 3, p. 511-532, 2009.

CORTELLAZZO, Laura; BRUNI, Elisa; ZAMPIERI, Rita. The role of leadership in a digitalized world: a review. Frontiers in Psychology, v. 10, art. 1938, 2019.

GLOOR, Peter A. Swarm creativity: competitive advantage through collaborative innovation networks. New York: Oxford University Press, 2006.

HALL, Edward T. Beyond culture. New York: Anchor Books, 1976.

HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan; MINKOV, Michael. Cultures and organizations: software of the mind. 3. ed. New York: McGraw-Hill, 2010.

KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger D. H. Understanding and overcoming communications complexity in projects. In: PMI GLOBAL CONGRESS, 2008. Proceedings […]. Newtown Square: Project Management Institute, 2008.

KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 11. ed. Hoboken: Wiley, 2013.

LEE-KELLEY, Liz; SANKEY, Tim. Global virtual teams for value creation and project success: a case study. International Journal of Project Management, v. 26, n. 1, p. 51-62, 2008.

OCHIENG, Ezekiel G.; PRICE, Andrew D. F. Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: the case of Kenya and UK. International Journal of Project Management, v. 28, n. 5, p. 449-460, 2010.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 6.ª ed. Newtown Square: PMI, 2017.

Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

Para saber más sobre el curso, haga clic aquí y acceda a la plataforma MBX Academy