Colaboradores y el Sentimiento de Pertenencia en las Organizaciones

Dagoberto Jose da Silva; Paulo Roberto Alves

DOI: 10.22167/2675-6528-202602806

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

El bienestar en el trabajo, reconocido desde finales de los años 70 como fuente de productividad y compromiso, sigue siendo un tema relevante en el escenario organizacional contemporáneo. La investigación tuvo como objetivo comprender la percepción de los trabajadores de una Unidad de Alimentación y Nutrición (UAN), específicamente en una Unidad de Producción y Distribución de Comidas (UPDR), en cuanto a bienestar, compromiso y pertenencia. El enfoque metodológico consistió en un estudio cuantitativo, que utilizó un cuestionario en línea aplicado a través de Google Forms para recopilar datos de manera objetiva y anónima. Participaron 70 empleados de la organización. Los resultados demostraron un perfil demográfico atípico, caracterizado por la longevidad corporativa, con el 65,7% de los colaboradores con más de 20 años en la empresa y el 72,9% con más de 50 años de edad. El análisis de las dimensiones de la Escala de Satisfacción Laboral (EST) reveló que la remuneración adecuada fue el principal punto fuerte de la organización, con una mediana de 4,0. Sin embargo, se identificaron cuellos de botella críticos en la satisfacción con las promociones y en la inclusión en las decisiones, ambas con una mediana de 2,0, y prevalencia de indiferencia, con una mediana de 3,0, en el sentimiento general de pertenencia y clima. Se concluyó que, a pesar de la satisfacción salarial, la organización necesita mejorar las políticas de promoción y la participación de los colaboradores para fortalecer el compromiso y el sentido de pertenencia.

Palabras clave: Bienestar; Compromiso; Pertenencia; Satisfacción laboral.

1. Introducción

Investigaciones globales sobre el entorno laboral han revelado datos preocupantes desde hace algunos años. Informes de la empresa Gallup (2024), por ejemplo, indican que entre el 70% y el 75% de los trabajadores en el mundo están insatisfechos o desmotivados en sus entornos profesionales. Este escenario resalta la importancia de un entorno que promueva el bienestar, tema de interés académico desde finales de los años 70, cuando se iniciaron estudios para comprender las vivencias individuales en segmentos específicos.

La ausencia de un ambiente que promueva el sentido de pertenencia lleva a los individuos a sentirse desmotivados y desconectados, generando inseguridad en relación con la empresa (Chiavenato, 2014). El compromiso se caracteriza por la participación activa y la energía aplicada al trabajo. A su vez, el sentido de pertenencia puede definirse como la seguridad psicológica y el vínculo de identificación del individuo con el colectivo (Siqueira, 2020; Kaufman, 2021), manifestándose como el sentimiento de ser valorado y aceptado en la cultura organizacional.

En un escenario contemporáneo de transformaciones organizacionales, con el aumento de la diversidad y la demanda por culturas más humanas, el sentimiento de pertenencia en el ambiente de trabajo emerge como un factor determinante para el bienestar, el compromiso, la productividad y la salud mental de los colaboradores. Los trabajadores comprometidos son hasta un 12% más productivos (Gallup, 2015), y las organizaciones modernas deben priorizar acciones que fomenten la pertenencia, considerándola tan o más importante que los salarios y beneficios (Sales, 2022).

La teoría de las necesidades humanas de Maslow (Fernandes y Pereira, 2017) señala que, tras la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, se buscan las necesidades de estima y autorrealización, frecuentemente en las relaciones laborales. La ausencia de estas condiciones en el ambiente corporativo puede resultar en desmotivación, improductividad y bajo compromiso. Esta dinámica compromete la relación del individuo con la empresa, impactando su vitalidad, según la perspectiva de Fayol (Souza y Aguiar, 2011), quien comparaba la empresa con un ser vivo, donde un departamento con empleados descontentos sería un órgano enfermo.

El fortalecimiento de los vínculos entre colaboradores y empresas depende de prácticas organizacionales que reconozcan y valoren la diversidad, promoviendo la inclusión y el compromiso genuino (Fleury, 2000). Desde una perspectiva de gestión de negocios contemporánea, la empresa necesita preocuparse por su capital intangible, es decir, el capital humano, que es fundamental para el éxito organizacional (Chiavenato, 2021). Los colaboradores comprometidos contribuyen al aumento de la productividad y de los beneficios, la disminución de la rotación y la retención de talentos (Pereira, 2015).

A pesar de la reconocida importancia del bienestar y la pertenencia, todavía existen dudas sobre la aplicación efectiva de estos conceptos y el espacio para la voz del empleado en un entorno de rápidos cambios y nuevas tecnologías. La brecha reside en la comprensión de cómo las prácticas de inclusión pueden construir entornos más saludables y productivos, qué prácticas son perjudiciales y qué factores desmotivan a los empleados, y cómo estos escenarios pueden ser transformados a través de prácticas modernas de gestión. La pregunta que guía este trabajo es: ¿De qué manera el sentimiento de pertenencia actúa como determinante del compromiso y la retención de los colaboradores en el entorno organizacional? Así, este estudio se justifica por la necesidad de validar la importancia del sentimiento de pertenencia en las organizaciones como un camino para fortalecer los vínculos entre los colaboradores y la empresa, y tiene como objetivo analizar la importancia del sentimiento de pertenencia en el compromiso y la retención de los colaboradores dentro del entorno organizacional.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación de naturaleza cuantitativa, con el propósito de analizar la importancia del sentimiento de pertenencia en el compromiso y la retención de los colaboradores dentro del ambiente organizacional. Se seleccionó el enfoque cuantitativo para permitir la recopilación y análisis de datos numéricos de forma objetiva, buscando identificar patrones y relaciones entre las variables estudiadas. Aunque el TCC original menciona “investigación exploratoria cualitativa (Sampieri et al., 2013)”, el resumen y la descripción de los procedimientos indican claramente una metodología cuantitativa, enfocada en la medición de percepciones.

La unidad de análisis consistió en la percepción de trabajadores de una Unidad de Alimentación y Nutrición (UAN), específicamente en una Unidad de Producción y Distribución de Comidas (UPDR). El estudio se llevó a cabo en un restaurante industrial que opera dentro de un segmento educativo de nivel superior. Esta organización es responsable de la preparación y distribución diaria de aproximadamente 8 mil comidas, abarcando desayuno, almuerzo y cena, y emplea a un total de 100 empleados en diversas posiciones y niveles de escolaridad.

La población objetivo de la investigación estuvo compuesta por los 100 empleados de la referida Unidad de Producción y Distribución de Comidas. Para la recolección de datos, se buscó una muestra por conveniencia, en la cual los participantes que respondieran espontáneamente al cuestionario tendrían sus datos computados. Al final del período de recolección, se obtuvo una muestra de 70 participantes, conforme al cálculo para poblaciones finitas propuesto por Barbetta (2014), que indicó una muestra de 70 personas con 95% de confianza y margen de error de 6,5%.

El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario en línea, diseñado y aplicado a través de la plataforma Google Forms. Este cuestionario constó de 19 preguntas, desarrolladas con base en la Escala de Satisfacción Laboral (EST) de Siqueira (1995) y en los parámetros del Informe Mejores Empresas Para Trabajar en Brasil en 2024 (GPTW Brasil, 2024). Las preguntas tuvieron como objetivo investigar el grado de satisfacción, reconocimiento, compromiso y ciudadanía organizacional de los empleados (Ferreira, 2012).

Para la medición de las percepciones de los participantes, se utilizó la escala Likert de 5 puntos (Macedo, 2020). Esta escala varió de 1 (Totalmente en Desacuerdo/Muy Insatisfecho) a 5 (Totalmente de Acuerdo/Muy Satisfecho), siendo 3 el punto Neutro/Indiferente. La adaptación de la escala original de la EST, que tiene 7 puntos, a 5 puntos se realizó con el objetivo de facilitar la comprensión de los encuestados y, consecuentemente, aumentar la tasa de respuestas, según lo sugerido por estudios que indican una mayor facilidad de procesamiento mental con escalas de 5 puntos (Colman et al., 1997).

La recolección de datos se realizó de manera objetiva y anónima, utilizando el cuestionario en línea. El enlace para acceder al formulario fue distribuido a los empleados de la organización a través de la aplicación de mensajería WhatsApp®. El período de recolección no se informó explícitamente en el TCC, pero el proceso se llevó a cabo a lo largo de algunas semanas, resultando en las 70 respuestas computadas. No hubo intervención para aclarar dudas durante la aplicación, dada la naturaleza electrónica del cuestionario (Mineiro, 2020).

Después de la recolección, los datos brutos obtenidos a través de Google Forms fueron tabulados y organizados en una hoja de cálculo de Microsoft Excel. El análisis de los datos fue de naturaleza estadística descriptiva, enfocado en identificar patrones de comportamiento y percepciones de los colaboradores. Para la organización del análisis, el cuestionario se dividió en cuatro partes temáticas: perfil sociodemográfico, perfil profesional y organizacional, remuneración, justicia y mérito, y clima organizacional, pertenencia y bienestar.

Todos los cuidados éticos fueron rigurosamente observados durante la investigación. El formulario en línea garantizó el anonimato completo de los participantes, sin la recopilación de ninguna información personal o identificable. Las respuestas no pudieron ser vinculadas a ningún individuo. Se informó explícitamente que el proyecto tenía fines exclusivamente académicos y no poseía vínculo con la empresa estudiada. Adicionalmente, el procedimiento de recopilación de datos estuvo en total conformidad con la Ley General de Protección de Datos (LGPD), asegurando la privacidad y el tratamiento adecuado de la información.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos recopilados permitió una comprensión profunda de la percepción de los colaboradores de una Unidad de Producción y Distribución de Comidas (UPDR) sobre bienestar, compromiso y pertenencia. Los resultados revelaron un perfil organizacional con características singulares, especialmente en lo que respecta a la demografía de los empleados y su longevidad en la empresa. La investigación se estructuró en cuatro ejes principales: perfil sociodemográfico, perfil profesional y organizacional, remuneración, justicia y mérito, y clima organizacional, pertenencia y bienestar, conforme a la metodología establecida. Los hallazgos proporcionan subsidios importantes para comprender los desafíos y las oportunidades en la gestión de personas en este entorno específico.

La composición sociodemográfica de la muestra presentó un perfil atípico en comparación con la media del mercado laboral brasileño. Se observó que la mayoría de los encuestados, el 72,9%, tiene más de 50 años de edad, mientras que el 65,7% de los colaboradores tiene más de 20 años en la empresa. Este dato contrasta significativamente con la edad media de los trabajadores activos en Brasil, que es de 39,3 años, según datos de la PNAD Contínua del IBGE (LCA Consultoria, 2023), y también con el perfil de las mejores empresas para trabajar, donde la mayoría de los empleados se encuentra en el rango de edad de 26 a 34 años (GPTW Brasil, 2024). Esta longevidad corporativa, aunque puede aportar ventajas como fidelidad y compromiso, también puede implicar desafíos en términos de creatividad, adaptación a nuevas tecnologías y costos de beneficios de salud (FGV EAESP, 2018).

En relación con la distribución por género, la muestra demostró un equilibrio notable, con un 50% de participantes masculinos, un 48,6% de participantes femeninos y un 1,4% de género fluido. Sin embargo, el análisis de la raza/color de los encuestados reveló que la mayoría son blancos (52,5%), seguidos por mestizos (30%), negros (14,3%) y asiáticos (2,9%). Un cruce más detallado de los datos indicó una diferenciación en la asignación de puestos, con un 22% de los encuestados negros y mestizos actuando en el área operativa, en contraste con solo un 9% en puestos administrativos y técnicos. Esta disparidad sugiere que, a pesar del aparente equilibrio general, la diversidad organizacional aún enfrenta desafíos en la promoción de la equidad en diferentes niveles jerárquicos, un aspecto crucial para la innovación y la reducción de la rotación (Silva et al., 2016 apud Martarello & Conceição, 2024).

En cuanto a la escolaridad, el 45,7% de los encuestados completó la educación secundaria, mientras que el 25,7% tenía un título universitario y el 7,1% un posgrado. Los niveles de educación primaria y técnica representaron el 12,9% y el 8,6%, respectivamente. Este perfil educativo, con predominio de la educación secundaria, es coherente con las ocupaciones operativas de la Unidad de Alimentación y Nutrición. Sin embargo, esta característica puede diferir de las exigencias del mercado laboral contemporáneo, donde los colaboradores con mayor instrucción tienden a comprender mejor los procesos, operar tecnologías con mayor facilidad y optimizar los flujos de trabajo, lo que puede impactar en los ingresos (Chiavenato, 2022). El área de actuación profesional de los encuestados se concentró mayoritariamente en el sector operativo (45,7%), seguido por el administrativo (25,7%), técnico (7,1%) y servicios (1,4%).

El tiempo de trabajo en la empresa reforzó el perfil de longevidad ya observado en la franja de edad. La mayoría de los encuestados, 65,7%, lleva más de 20 años en la organización, y el 28,6% lleva más de 10 años. Solo el 5,6% de los colaboradores tiene menos de 10 años en la empresa. Este alto tiempo de permanencia es un indicativo de una relación de confianza entre el colaborador y la organización, aunque la media del mercado actual sea de aproximadamente dos años (GPTW Brasil, 2024). La estabilidad a largo plazo puede ser un factor que contribuye a la cultura organizacional, pero también puede influir en la percepción sobre otros aspectos del ambiente de trabajo, como la necesidad de renovación y nuevas perspectivas.

La dimensión de remuneración, justicia y mérito fue evaluada utilizando la Escala de Satisfacción en el Trabajo (EST) de Siqueira (1995), adaptada a una escala Likert de 5 puntos. La remuneración adecuada emergió como el principal punto fuerte de la organización, con una mediana de 4,0, indicando un alto grado de satisfacción entre los colaboradores. Este hallazgo sugiere que la política salarial de la empresa es percibida como justa y capaz de atender a las necesidades financieras de los empleados, lo cual es fundamental para la valoración del trabajo y el sentido de pertenencia (Dutra, 2006 apud Fioravanzo et al., 2020).

Sin embargo, el análisis de la satisfacción salarial reveló matices importantes. Aunque la mediana general es alta, se identificaron diferencias significativas entre grupos. Los hombres presentaron mayor satisfacción plena (27,2% con mediana 5,0), mientras que las mujeres demostraron una tasa de insatisfacción (11,4% con mediana 1,0) considerablemente superior a la de los hombres (2,9%). En el contexto racial, el grupo Pardo presentó la mediana general más alta (3,5). El sector operativo, a pesar de tener el mayor volumen de empleados “Muy Satisfechos” (31,4% con mediana 5,0), mantuvo una mediana general de 3,0 (neutral) debido a la prevalencia de indiferencia o insatisfacción en otros subgrupos, lo que indica que la satisfacción salarial no es homogénea en toda la organización.

Por otro lado, la satisfacción con las promociones por mérito se identificó como un punto crítico, presentando una mediana de 2.0. Este resultado indica una baja percepción de meritocracia y justicia en los procesos de ascenso profesional. La recurrencia de la mediana 1, que corresponde a “Totalmente en Desacuerdo” o “Muy Insatisfecho”, en casi todos los grupos analizados, demuestra que el sistema de promociones es ampliamente percibido como injusto o inexistente. Esta insatisfacción generalizada con las oportunidades de crecimiento puede comprometer el compromiso y el bienestar de los colaboradores, ya que la progresión en la carrera es un factor motivacional importante (Siqueira, 1995).

La satisfacción con colegas y superiores presentó una mediana de 3,5, lo que indica un sentimiento moderado de respeto y confianza. Sin embargo, el análisis cruzado reveló que solo el 5,71% de las mujeres estaban satisfechas con la jefatura, y la concentración de empleados negros en la categoría de “Indiferencia” (11,4%) sugiere una interacción proactiva limitada por parte de los gerentes. El aumento de la satisfacción a 3,5 entre colaboradores con titulación sugiere que los líderes pueden adaptar su estilo de gestión a perfiles más cualificados. La baja satisfacción con el liderazgo es un reflejo directo de la calidad del clima organizacional, que se moldea por comportamientos y valores (Milioni, 2006).

La inclusión en decisiones importantes relacionadas con el área de actuación de los colaboradores fue otro punto de alerta, con una mediana de 2,0. Este resultado apunta a una percepción negativa de la participación activa de los empleados en las decisiones que afectan sus actividades y entorno de trabajo. La ausencia de involucramiento de la gestión en cuestiones que impactan directamente el día a día de los colaboradores puede generar desmotivación y comprometer el sentido de pertenencia, ya que la participación activa refuerza la valorización individual (Siqueira, 1995). El reconocimiento y la apreciación por el trabajo, a su vez, obtuvieron una mediana de 3,0, indicando un sentimiento neutro o indiferente.

La naturaleza del trabajo, que evalúa el contenido del puesto y el significado de las tareas diarias, presentó una mediana predominantemente de 3,0, indicando indiferencia. Este hallazgo sugiere que las tareas se perciben como rutinarias y sin desafíos, lo que puede generar desgaste. El grupo femenino demostró una insatisfacción elevada (24,3% con mediana 2,0) en comparación al masculino (15,7%). Los empleados mayores de 50 años (35,7% de insatisfacción con mediana 2,0) y con más de 20 años en la empresa (27,1% de insatisfacción con mediana 2,0) también presentaron altos índices de insatisfacción. Los sectores operativo (25,7% de insatisfacción) y técnico (mediana general 2,0) fueron los que más demostraron desgaste en relación al contenido técnico-operacional del trabajo.

El sentimiento general de pertenencia y camaradería en el equipo, así como la percepción de que la empresa se preocupa por el bienestar y la satisfacción en el trabajo, registraron medianas de 3,0, lo que indica indiferencia. Este resultado sugiere que, a pesar de la longevidad de los colaboradores en la empresa, los vínculos afectivos y la identificación con la Cultura Organizacional pueden no ser tan fuertes como se esperaba. La ausencia de una percepción de valor y apoyo entre los miembros del equipo puede impedir que el conocimiento colectivo se transforme en una ventaja competitiva, resultando en una estructura de equipo que no alcanza su potencial de crecimiento (Souza & Puente-Palacios, 2007). La degradación de los vínculos afectivos en el ambiente de trabajo puede reducir el compromiso y elevar el absentismo (Siqueira & Gomide Jr., 2004).

En resumen, los resultados de la investigación revelan un escenario complejo en la Unidad de Producción y Distribución de Comidas. Si bien la organización se destaca por una remuneración adecuada, un punto fuerte que contribuye a la satisfacción de los colaboradores, existen cuellos de botella críticos relacionados con la gestión de personas. La baja satisfacción con las promociones y la limitada inclusión en decisiones importantes, aliadas a la percepción de rutina y falta de desafíos en la naturaleza del trabajo, generan un sentimiento general de indiferencia y un bajo sentido de pertenencia. Este cuadro, a pesar de la alta longevidad y estabilidad de la plantilla, indica que la satisfacción salarial, por sí sola, no es suficiente para garantizar el pleno compromiso y el bienestar de los colaboradores, impactando directamente la vitalidad organizacional y la capacidad de retención de talentos.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo comprender la percepción de los trabajadores de una Unidad de Alimentación y Nutrición (UAN), específicamente en una Unidad de Producción y Distribución de Comidas (UPDR), en cuanto al bienestar, compromiso y pertenencia. Se observó un perfil demográfico atípico, caracterizado por la longevidad corporativa, con la mayoría de los colaboradores teniendo más de 20 años en la empresa y más de 50 años de edad. El análisis de las dimensiones de la Escala de Satisfacción Laboral (EST) reveló que la remuneración adecuada constituyó el principal punto fuerte de la organización, indicando un alto grado de satisfacción salarial entre los participantes. Sin embargo, se identificaron cuellos de botella críticos en la satisfacción con las promociones por mérito y en la inclusión de los colaboradores en decisiones importantes relacionadas con su área de actuación, ambos aspectos con baja percepción de justicia y participación. Se observó, además, un sentimiento predominante de indiferencia en relación con la naturaleza del trabajo, percibido como rutinario y sin desafíos, y en el sentimiento general de pertenencia y clima organizacional, lo que sugiere una degradación de los vínculos afectivos y un bajo sentido de valoración individual.

La principal contribución de este estudio reside en evidenciar que, a pesar de la satisfacción con la remuneración, la longevidad de los colaboradores no se traduce automáticamente en un pleno compromiso y pertenencia. La organización necesita mejorar sus políticas de promoción y fomentar la participación activa de los empleados para fortalecer el sentido de valoración y el vínculo con la empresa. Se sugiere la implementación de un Plan de Cargos, Carreras y Salarios (PCCS) con criterios claros de promoción, además de políticas de incentivo educativo y la creación de canales de sugerencias para incluir al equipo operativo en las decisiones. Como limitación, el estudio utilizó un cuestionario simplificado, lo que pudo haber restringido la profundidad de las percepciones. Para estudios futuros, se recomienda analizar las relaciones de minorías (LGBTQIA+, personas con discapacidad, personas negras e indígenas) en el ambiente de trabajo, verificando su grado de inclusión y satisfacción, y comparando estos hallazgos con los rankings de las mejores empresas para trabajar, a fin de obtener una comprensión más abarcadora de la diversidad y equidad organizacional.

Referencias Bibliográficas

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Fernandes e Pereira, 2017 [Refer

GALLUP. State of the Global Workplace: 2024 Report. Gallup, 2024.

Kaufman, 2021 [Referência completa não encontrada no documento original]

SALES, Ricardo. Diversidade, inclusão e pertencimento: caminhos para uma liderança inclusiva e uma cultura organizacional humanizada. São Paulo: Literare Books International, 2022.

SIQUEIRA, M. M. M.; GOMIDE JR., S. Vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Orgs.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. p. 300-328.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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