Balanced Scorecard como Instrumento de Fortalecimiento de la Cultura de Calidad y Seguridad de los Alimentos

Cinthia Novais de Oliveira Abreu; Evandro José Krewer

DOI: 10.22167/2675-6528-202602775

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

La investigación cualitativa analizó el uso del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta estratégica para fortalecer la cultura de calidad y seguridad alimentaria en una industria láctea certificada por la FSSC 22000. El objetivo fue analizar cómo se aplica el BSC en los niveles estratégico, táctico y operativo. Se realizó un estudio de caso en una industria de gran tamaño en Minas Gerais, con recolección de datos en tres etapas complementarias: observación participante, entrevistas semiestructuradas con siete colaboradores de diferentes niveles jerárquicos y análisis documental. Los resultados evidenciaron que, a pesar de un sistema formal robusto de políticas, procedimientos y gobernanza, persistieron desafíos en el despliegue estratégico al nivel operativo, en la apropiación práctica de los documentos y en la consolidación de una cultura plenamente alineada a los requisitos de seguridad alimentaria. Se constató que el BSC posee un potencial significativo para integrar estrategia, desempeño y cultura, reduciendo brechas entre la planificación formal y la ejecución cotidiana, especialmente en la comunicación y alineación. Los hallazgos reforzaron la relevancia del BSC como herramienta de gestión estratégica para apoyar a organizaciones certificadas en la consolidación de una cultura más sólida, consistente y orientada a la mejora continua, aunque su efectividad dependa de un liderazgo activo y una comunicación estratégica ampliada.

Palabras clave: Desempeño organizacional; Compromiso; Gestión estratégica; Gobernanza; Mejora continua.

1. Introducción

La cultura organizacional es un componente fundamental en diversos segmentos industriales, incluyendo los sectores alimentario, farmacéutico y químico. Se desarrolla en comunidades de individuos que comparten objetivos, rutinas, creencias y valores, siendo los mensajes culturales transmitidos a través de comportamientos, sistemas de gestión de personas, tareas y símbolos (Taylor, 2022). En el contexto de la industria alimentaria, la cultura de calidad y seguridad de los alimentos es esencial para asegurar productos seguros y de alta calidad a los consumidores, promoviendo el cumplimiento de estándares, la innovación y la mejora continua de los procesos. Estudios recientes indican que la consolidación de resultados consistentes en cultura, calidad y seguridad de los alimentos depende más de la internalización de valores, comportamientos y prácticas en el día a día de las organizaciones que de la mera existencia de sistemas formales aislados (Tomei et al., 2023).

La sostenibilidad financiera de las organizaciones también es un pilar crucial, que exige un enfoque en el análisis de costos relacionados con fallas, averías, reprocesos y pérdidas. La herramienta “Cost of Quality” (CoQ) ayuda en este análisis, clasificando los costos en categorías como prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Cuando la cultura de calidad y seguridad alimentaria se integra a la estrategia organizacional, se convierte en un diferencial competitivo, vinculado al desempeño y no solo a un costo para las partes interesadas (Chiavenato y Sapiro, 2021).

Para que esta integración estratégica sea efectiva, es fundamental que la planificación estratégica esté bien estructurada, transformando directrices formales en prácticas cotidianas y reduciendo la brecha entre la intención y la ejecución. La inclusión de cuestiones de calidad y seguridad alimentaria en el plan de negocios es vital, junto con las perspectivas de cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y desempeño y resultados, con directrices claras e indicadores medibles (Chiavenato y Sapiro, 2021). El mapa estratégico, basado en cuatro principios fundamentales (equilibrio entre fuerzas, centralidad en la propuesta de valor al cliente, generación de valor por procesos internos y articulación de temas estratégicos), es un modelo consolidado en la literatura para traducir la estrategia en objetivos e indicadores (Kaplan y Norton, 2004). El Balanced Scorecard (BSC) es reconocido por su capacidad de articular el desempeño financiero y no financiero, asociado a prácticas de comunicación, liderazgo y aprendizaje organizacional (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024).

Sin embargo, la literatura destaca que el BSC puede perder su carácter estratégico cuando se emplea exclusivamente como herramienta de control gerencial, siendo esencial que se utilice como instrumento de alineación, compromiso y movilización organizacional (Tomei et al., 2023). La planificación estratégica debe estar ligada a un proceso de cambio organizacional que contemple la evaluación de riesgos e impactos, exigiendo el compromiso de las personas en todos los niveles y la alineación entre políticas, objetivos estratégicos y comportamiento de los colaboradores (Chiavenato y Sapiro, 2021). La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del BSC está directamente ligada al desarrollo de competencias, liderazgo y cultura, siendo que los valores organizacionales se construyen por el ejemplo del liderazgo, cuyo comportamiento diario es más impactante que las políticas formales (Taylor, 2022). Los cambios sostenibles ocurren cuando los objetivos estratégicos son acompañados por prácticas y valores compartidos, promoviendo una mayor alineación entre estrategia, comportamiento y desempeño (Cameron y Quinn, 2021).

En el sector alimentario, la integración entre estrategia, cultura organizacional y seguridad alimentaria es particularmente crítica, ya que las decisiones operativas impactan directamente la integridad del producto y la confianza del consumidor (Bregolin et al., 2021; Tomei et al., 2023). A pesar de la existencia de sistemas formales robustos en organizaciones certificadas, como las que poseen FSSC 22000, aún persisten desafíos en el despliegue estratégico al nivel operativo, en la apropiación práctica de los documentos y en la consolidación de una cultura plenamente alineada a los requisitos de seguridad alimentaria. Comprender cómo se utiliza el BSC en la práctica y de qué forma contribuye o limita el fortalecimiento de la cultura de calidad y seguridad alimentaria representa una cuestión relevante tanto desde el punto de vista académico como gerencial.

Ante este contexto, el objetivo general de este trabajo fue analizar de qué forma el Balanced Scorecard se utiliza como herramienta estratégica para el fortalecimiento de la cultura de calidad y seguridad de los alimentos en una industria alimentaria, del ramo lácteo, certificada por la FSSC 22000, considerando su aplicación en los niveles estratégico, táctico y operacional.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación cualitativa de naturaleza discursiva, buscando comprender e interpretar las percepciones y experiencias relacionadas con un fenómeno organizacional. Este enfoque fue seleccionado por su capacidad para captar los significados atribuidos por los participantes en su contexto real de actuación, permitiendo una interpretación profunda de las prácticas y dinámicas organizacionales (Lakatos y Marconi, 2021; Minayo, 2021).

La unidad de análisis consistió en una industria alimentaria de gran tamaño, situada en el Estado de Minas Gerais, especializada en el segmento lácteo. La organización opera con procesamiento, envasado y distribución de productos, estando certificada por las normas FSSC 22000:2015 e ISO 14000:2015. La selección de la empresa fue intencional, justificada por la accesibilidad a los datos internos y a los colaboradores, lo que favoreció un análisis contextualizado.

Siete colaboradores participaron en el estudio, identificados como E1 a E7, seleccionados por muestreo intencional. Los criterios de selección consideraron la relevancia de las funciones y la participación directa en la planificación estratégica, indicadores y herramientas de gestión de la organización. Se incluyeron profesionales de los niveles estratégico, táctico y operativo, con el objetivo de obtener una comprensión integral de las percepciones sobre la estrategia y la gestión organizacional en diferentes estratos jerárquicos (Lakatos y Marconi, 2021).

Los participantes incluyeron un Gerente de Gestión Organizacional (E1), un Gerente Ejecutivo de Calidad, Medio Ambiente y Utilidades (E2), un Gerente Industrial (E3), una Coordinadora de “Business Partner” (E4), una Coordinadora de Mejora Continua (E5), un Coordinador de Producción (E6) y un Supervisor de Producción (E7). El tiempo en la empresa de los entrevistados varió de seis meses a veintitrés años, y sus involucramientos con la estrategia de la empresa abarcaban desde la elaboración y gestión de indicadores hasta la ejecución de indicadores operacionales.

La recolección de datos se realizó en tres etapas complementarias. En primer lugar, se llevó a cabo la observación participante, seguida de la aplicación de entrevistas semiestructuradas y, finalmente, el análisis documental. Cada etapa fue guiada por guiones específicos, detallados en los apéndices del trabajo original.

La observación participante constituyó la primera etapa, permitiendo la comprensión de los fenómenos organizacionales desde la perspectiva de los actores sociales. Esta estrategia posibilitó el seguimiento directo del ambiente, de los procesos de gestión y de las interacciones entre los colaboradores. La inserción directa en el ambiente organizacional favoreció la obtención de información contextualizada sobre la aplicación del Balanced Scorecard (BSC) en la práctica (Minayo, 2021; Lakatos y Marconi, 2021).

A continuación, se aplicó un cuestionario semiestructurado a los colaboradores. El instrumento se estructuró con preguntas centradas en las dimensiones del Balanced Scorecard: Enfoque en el Cliente; Procesos Internos; Personas, Cultura y Desarrollo; y Desempeño y Resultados. El alineamiento estratégico se abordó como un eje transversal, con el objetivo de evaluar la integración y el despliegue de la estrategia organizacional entre los niveles jerárquicos. Las preguntas abiertas permitieron captar las percepciones y expectativas de los participantes sobre la aplicación del BSC (Lakatos y Marconi, 2021).

La tercera etapa consistió en el análisis documental, que implicó el examen de registros y documentos internos de la organización. Se analizaron planes estratégicos, informes de desempeño, indicadores, planes de acción y registros de auditorías internas. Este enfoque utilizó materiales institucionales para proporcionar información sobre el fenómeno organizacional, según los supuestos de la investigación cualitativa (Lakatos y Marconi, 2021).

Los datos recopilados en las tres etapas fueron sometidos a procedimientos de análisis cualitativo. Para la observación participante, se empleó el análisis de contenido, buscando identificar patrones de comportamiento, actitudes y percepciones relacionadas con las directrices estratégicas formales. Las entrevistas semiestructuradas se analizaron mediante el análisis del discurso, con el objetivo de identificar las percepciones de los colaboradores sobre la aplicación del BSC y de las herramientas de gestión, basándose en la redacción y organización de las respuestas.

El análisis documental examinó los contenidos de los documentos internos, buscando coherencia entre la planificación estratégica formal y las prácticas gerenciales observadas. Este análisis se realizó de forma inductiva, interpretando significados y patrones emergentes de los documentos institucionales. Este proceso permitió identificar relaciones entre las prácticas descritas y los objetivos estratégicos de la organización, alineándose a los supuestos de la investigación cualitativa interpretativa (Minayo, 2021).

Los principios éticos de confidencialidad y consentimiento informado fueron rigurosamente respetados, en conformidad con la Resolución nº 510/2016 del Consejo Nacional de Salud. Todos los participantes fueron debidamente informados sobre los objetivos del estudio y autorizaron voluntariamente la utilización de sus informaciones. Debido al carácter anónimo de la investigación y a la no divulgación del nombre de la organización, no fue necesaria la formalización de un Término de Consentimiento Libre y Esclarecido (TCLE) o Término de Anuencia.

3. Resultados y Discusión

Los resultados de la investigación revelaron que la utilización del Balanced Scorecard (BSC) en la industria láctea estudiada, certificada por la FSSC 22000, presenta un escenario complejo de formalidad robusta y desafíos prácticos. Aunque la organización posee un sistema de gestión bien documentado, con políticas, procedimientos y procesos de gobernanza alineados a los requisitos de seguridad de los alimentos, la efectividad del despliegue estratégico al nivel operativo y la internalización de la cultura de calidad y seguridad aún enfrentan brechas significativas. El análisis integrado de los datos recolectados mediante observación participante, entrevistas semiestructuradas y análisis documental permitió una comprensión profunda de las dinámicas organizacionales, evidenciando la necesidad de un enfoque más activo e integrado para fortalecer la cultura de seguridad de los alimentos.

La observación participante, como primera etapa de la recolección de datos, fue crucial para identificar patrones de comportamiento y prácticas no formalizadas, revelando aspectos críticos de la ejecución estratégica y de la madurez cultural. Se constató que, a pesar de la certificación FSSC 22000, los sectores productivos presentaban limitaciones en la gestión visual, con la ausencia de cuadros de gestión a la vista e indicadores estratégicos y operacionales accesibles en el piso de fábrica. Esta deficiencia compromete la autonomía de los operadores en la toma de decisiones y la prontitud para reaccionar a desvíos, impactando directamente la consolidación de una cultura proactiva de seguridad alimentaria, según lo señalado por Bregolin et al. (2021).

La fragilidad en la perspectiva de los procesos internos del BSC se evidenció por la inaccesibilidad de datos esenciales para los responsables de la ejecución de las actividades. Aunque los Procedimientos Operativos Estándar (POPs) y los relativos al Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC) estaban físicamente accesibles, otros procedimientos operativos, como los de higienización, estaban restringidos a un sistema electrónico. La mayoría de la base operativa no poseía acceso ni conocimiento de este sistema, lo que hacía que la información fuera inaccesible en la práctica cotidiana y creaba una barrera para la internalización de los requisitos formales de seguridad alimentaria, como se discute en Tomei et al. (2023).

Los hallazgos de la observación también revelaron brechas en la traducción de los requisitos formales de la certificación FSSC 22000 en prácticas internalizadas por los colaboradores operativos. Esta distinción entre cumplimiento normativo y madurez cultural es crucial, ya que el cumplimiento de los requisitos formales de certificación no garantiza, por sí solo, la internalización de valores y prácticas de seguridad por parte de los colaboradores (Bregolin et al., 2021). La certificación presupone una cultura activa de disciplina operativa y comportamiento preventivo, pero se observaron limitaciones en la actuación del liderazgo en el ambiente productivo, especialmente en la práctica de “GEMBA”, que consiste en desplazarse al lugar del desvío para el análisis de causa.

La baja exigencia de los supervisores en cuanto al cumplimiento de los estándares de Buenas Prácticas de Fabricación (BPF) fue otro punto crítico identificado, a pesar de las auditorías regulares realizadas por el equipo de Garantía de Calidad. Esta ausencia de actuación asertiva del liderazgo ante desvíos operacionales no es compatible con empresas que operan bajo certificaciones de la “Global Food Safety Initiative” (GFSI). Aunque la empresa presenta puntos positivos, como la ausencia de cultura de culpa y el incentivo a la comunicación transparente de problemas, la cultura aún se mostró reactiva y poco autogestionada por la operación, dependiente del liderazgo para la toma de decisiones.

Los registros de puntos críticos de control, programas de prerrequisitos y saneamiento demostraron conformidad técnica con la norma ISO 22000. Sin embargo, las notas insatisfactorias en las auditorías de BPF indicaron la necesidad de reforzar la disciplina operativa. El sistema de capacitaciones “online” presentó baja eficacia práctica, sugiriendo la necesidad de capacitaciones presenciales en el entorno de fábrica para garantizar la apropiación del conocimiento. El sistema de gestión, aunque documentado, careció de solidez operativa, un aspecto esencial para las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y de Procesos Internos del BSC, según la literatura (Teixeira et al., 2024).

Desde el punto de vista del liderazgo, la baja presencia de prácticas sistemáticas y exigencias confirmó que la cultura organizacional está moldeada fundamentalmente por el comportamiento observable del liderazgo en el día a día, y no solo por la existencia de documentos formales. Taylor (2022) argumenta que los comportamientos de los líderes y la coherencia entre discurso y práctica son los principales indicadores de lo que realmente valora la organización. La estrategia organizacional demostró rituales consistentes en los niveles gerenciales y directivos, pero la integración entre la estrategia y la práctica diaria no alcanzó plenamente el nivel operativo, comprometiendo el alineamiento estratégico y la internalización de la cultura de seguridad.

Los indicadores críticos de seguridad alimentaria se mantuvieron restringidos a reuniones gerenciales, sin el apoyo de la gestión visual en las áreas productivas. Estos hallazgos refuerzan las debilidades, especialmente desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC, considerada la base estructural que sustenta todas las demás perspectivas del modelo (Teixeira et al., 2024). La ausencia de liderazgo activo, de aprendizaje práctico y de auto-responsabilidad limita el papel del BSC como instrumento de fortalecimiento cultural, confirmando que los valores organizacionales se consolidan fundamentalmente por el comportamiento observable del liderazgo en el día a día, y no por la existencia de sistemas formales aislados (Taylor, 2022).

La observación participante demostró ser un instrumento metodológico de especial relevancia en esta investigación, al captar dimensiones conductuales y culturales que difícilmente serían accesibles por entrevistas o documentos aisladamente. La ausencia de gestión visual en el piso de fábrica, la baja práctica de Gemba por parte de los líderes y la cultura reactiva de los operadores fueron identificadas por la observación directa del ambiente y de las interacciones cotidianas, comportamientos que, en contexto de entrevistas, tienden a ser minimizados por los propios participantes por mecanismos de deseabilidad social. Esta capacidad de captar lo no dicho y lo no formalizado representa un punto positivo central de este instrumento metodológico (Minayo, 2021).

Resultados del Análisis del discurso

El análisis de las entrevistas semiestructuradas con los siete colaboradores (E1 a E7), que ocupan posiciones estratégicas, tácticas y operacionales, permitió evaluar el despliegue de la estrategia, la aplicación del BSC y su relación con la cultura de calidad y seguridad alimentaria desde diferentes perspectivas jerárquicas. Los resultados se organizaron a partir de las cuatro perspectivas clásicas del BSC: Enfoque en el Cliente, Procesos Internos, Personas, Cultura y Desarrollo (Aprendizaje y Crecimiento) y Desempeño y Resultados, con el alineamiento estratégico tratado como un eje integrador de análisis.

En la dimensión Enfoque en el Cliente, los entrevistados reconocieron unánimemente que la organización cuenta con estructuras sólidas para garantizar la entrega de productos seguros y de calidad al consumidor final. Las percepciones convergieron en la existencia de un sistema de gestión basado en prácticas consolidadas, como Buenas Prácticas de Fabricación (BPF), controles de laboratorio, monitoreo de procesos, indicadores, APPCC y la certificación FSSC 22000. Los datos evidenciaron que el cliente ocupa una posición central en la planificación estratégica, sirviendo como punto de partida para la definición de objetivos y procesos, con metas organizacionales alineadas a las expectativas del mercado (E1).

La seguridad alimentaria se describió como el resultado directo del mantenimiento de un sistema estructurado y del monitoreo continuo. El Coordinador de Producción (E6) afirmó que la garantía de seguridad proviene del cumplimiento riguroso de los tiempos de cuarentena y del seguimiento de todo el flujo de procesamiento, superando el simple análisis del producto terminado. El Gerente Industrial (E3) enfatizó el papel de la estandarización y la definición de parámetros de laboratorio en el control interno, mientras que el Gerente Ejecutivo de Calidad (E2) destacó la relevancia de la información del Servicio de Atención al Consumidor (SAC) como indicador de la eficacia del sistema ante el mercado.

En los niveles táctico y operativo, la cultura orientada al cliente se manifestó por la atención a los detalles en toda la cadena productiva. La Coordinadora de “Business Partner” (E4) describió una visión sistémica en la que todos los elementos, desde la vestimenta de los colaboradores hasta los procesos de embalaje y logística, se planifican para asegurar la integridad del producto hasta el destino final. Sin embargo, algunos informes señalaron que el consumidor final no percibe la complejidad de los controles internos, tratando la calidad como un atributo natural del producto, lo que exige la internalización de valores y prácticas de seguridad, independientemente de la visibilidad externa de los controles (Bregolin et al., 2021).

En la dimensión de Procesos Internos, los resultados revelaron una percepción consistente sobre la criticidad de las etapas que involucran mayor intervención humana y el control riguroso de los Puntos Críticos de Control (PCCs), según lo destacado por los entrevistados E2, E3 y E6. Hubo consenso sobre la centralidad de los procesos internos como base para la garantía de la seguridad de los alimentos. Los colaboradores identificaron los productos refrigerados, como mantequillas y quesos, como los ítems de mayor criticidad en el flujo productivo, siendo la pasteurización de la crema monitoreada como un PCC esencial para mitigar riesgos biológicos (E6).

El Gerente Ejecutivo de Calidad (E2) reflexionó que los procesos con menor nivel de automatización y mayor manipulación directa son inherentemente más vulnerables, pero resaltó que la robustez del sistema de monitoreo de PCCs es capaz de suprimir estas vulnerabilidades y asegurar la conformidad final. La eficiencia operacional fue descrita como un valor integrado a la calidad, en el que la ejecución correcta de los procesos busca resultados simultáneamente productivos y seguros. La Gerente de Gestión Organizacional (E1) afirmó que la filosofía de la compañía orienta que toda acción sea planificada para garantizar un resultado positivo y alineado a los estándares técnicos, yendo más allá de las entregas numéricas.

Sin embargo, el análisis de los datos evidenció una brecha entre la estructura documental formal y la ejecución práctica en el día a día, especialmente en la accesibilidad de la información para la base operativa. Aunque el sistema de gestión es técnicamente maduro, algunos informes señalaron que los Procedimientos Operativos Estándar (POPs) necesitan un enfoque más didáctico para facilitar la comprensión por parte de los ejecutores (E3). La Coordinadora de Mejora Continua (E5) observó que la dependencia de sistemas electrónicos para la consulta de documentos crea una barrera para los operadores de fábrica, dificultando la aplicación práctica de las directrices de producción.

La solidez técnica de los procesos internos identificada en este estudio confirma la literatura reciente que asocia sistemas formales e integrados de gestión de la seguridad alimentaria con la reducción de riesgos en la industria alimentaria (Bregolin et al., 2021). La presencia estructurada de APPCC, Programas de Prerrequisitos y controles operacionales sistemáticos demuestra madurez documental del sistema. Sin embargo, la perspectiva de los procesos internos en el BSC presupone que estos solo agregan valor estratégico cuando son plenamente comprendidos y ejecutados de forma consistente por los colaboradores que los realizan (Teixeira et al., 2024), lo que exige que la estrategia se traduzca en acciones y comportamientos concretos en el día a día (Chiavenato y Sapiro, 2021).

Así, la fragilidad en la comunicación y en la accesibilidad de los POPs limita la consolidación de la cultura de seguridad alimentaria, ya que la eficacia del sistema depende de la prontitud y autonomía de la base operativa para reaccionar a desviaciones (Bregolin et al., 2021). En relación con la dimensión de Personas, Cultura y Desarrollo, los resultados indicaron un consenso entre los colaboradores de que la capacitación constituye el principal vector para el fortalecimiento de la cultura de seguridad alimentaria, aunque representa, simultáneamente, la mayor oportunidad de mejora en la organización. Todos los participantes reconocieron la existencia de una plataforma corporativa formal, pero señalaron limitaciones críticas en cuanto a la efectividad de las capacitaciones ofrecidas.

El Gerente Ejecutivo de Calidad (E2) observó que la compañía prioriza la medición de la cantidad de capacitaciones realizadas en detrimento de la evaluación de su eficacia práctica. La Coordinadora de Mejora Continua (E5) defendió la necesidad de capacitaciones más didácticas y aplicadas directamente en la rutina fabril, sugiriendo que la enseñanza sea conducida por profesionales con experiencia técnica para garantizar la apropiación del conocimiento por la base operacional. La preferencia por modalidades de enseñanza presenciales o semipresenciales en el propio ambiente de trabajo fue enfatizada por la Coordinadora de “Business Partner” (E4) y por el Supervisor de Producción (E7), quienes argumentaron que el contacto directo y la capacitación “cara a cara” facilitan la fijación de las directrices de seguridad.

Además, el análisis reveló una barrera cultural relevante: la percepción de que la garantía de la seguridad alimentaria es una atribución exclusiva del departamento de calidad, no siendo aún plenamente asumida como una responsabilidad intrínseca de todos los operadores de la producción (E5). Los resultados de esta dimensión refuerzan la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento como base estructural del BSC, responsable de sustentar las demás perspectivas del modelo a través del desarrollo de competencias, liderazgo y Cultura Organizacional (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024). Aunque la empresa dispone de mecanismos formales de entrenamiento y capacitación, la predominancia de entrenamientos online y la baja evaluación de eficacia dificultan la internalización de los valores de seguridad alimentaria, especialmente en el nivel operacional (Bregolin et al., 2021).

Esta constatación está alineada a la literatura sobre cultura organizacional, según la cual los valores institucionales se consolidan cuando son reforzados por prácticas consistentes y por la actuación cotidiana del liderazgo (Taylor, 2022). Los resultados también dialogan con estudios recientes sobre cultura de seguridad de los alimentos, al evidenciar que la efectividad de los sistemas de gestión depende menos de la existencia formal de capacitaciones y más del compromiso, del liderazgo activo y de la autorresponsabilidad de los colaboradores (Bregolin et al., 2021).

En la dimensión de Desempeño y Resultados, los datos evidenciaron una comprensión clara de la interdependencia entre la calidad, la seguridad de los alimentos y el desempeño organizacional. Los participantes asociaron fallas de proceso a impactos financieros directos, desperdicios y daños a la imagen de la marca. El Gerente Industrial (E3) destacó que la priorización de los puntos críticos de control ha resultado en mayor asertividad en los procesos, reduciendo la ocurrencia de averías inmediatas. La relación directa entre fallas de proceso, desperdicios e impacto financiero identificada en este estudio confirma la literatura sobre costos de la calidad (Chiavenato y Sapiro, 2021).

El análisis indicó que, si bien la organización monitorea indicadores como avería, reproceso y el indicador ‘Correcto a la primera’, evidenciando el seguimiento de los efectos económicos de la calidad, el modelo de Costo de Calidad (CoQ) no está formalmente estructurado. Persiste el desafío de desdoblar estos datos al nivel operacional. El Gerente Ejecutivo de Calidad (E2) resaltó la necesidad de hacer la comunicación de estos indicadores más didáctica, permitiendo que la base operacional comprenda su papel específico en cada meta. De manera similar, la Coordinadora de Mejora Continua (E5) identificó una brecha en la diseminación de la información, observando que los indicadores tienden a quedarse restringidos a los niveles de gestión y coordinación, sin alcanzar plenamente la supervisión y el liderazgo de línea.

La gestión visual se describió como existente, pero aún insuficiente para conectar el desempeño global con las acciones individuales rutinarias. El Coordinador de Producción (E6) observó que los tableros de gestión visual no están debidamente difundidos por todas las áreas, lo que limita el alcance de la estrategia. Estas limitaciones confirman que la medición del desempeño, cuando se aísla de los demás elementos estratégicos, no promueve el aprendizaje organizacional ni el alineamiento entre niveles jerárquicos (Tomei et al., 2023). Sin la internalización de los resultados por la base operativa, los indicadores actúan solo como herramientas de control gerencial y dejan de servir como palancas para el fortalecimiento de la cultura de seguridad de los alimentos (Bregolin et al., 2021).

Con el análisis cualitativo de las entrevistas, fue posible evidenciar que el alineamiento estratégico es reconocido por los participantes como un elemento central de la gestión organizacional, pero su efectividad varía significativamente entre los diferentes niveles jerárquicos. Las declaraciones indican que la estrategia es formalmente estructurada, comunicada y seguida en los niveles estratégico y gerencial, pero presenta limitaciones cuando se desdobla al nivel operativo. En los niveles estratégicos, la planificación organizacional fue descrita como un proceso estructurado, conducido por el consejo, la dirección y la alta gerencia. La Gerente de Gestión Organizacional (E1) explicó que, tras las definiciones estratégicas, se elabora un mapa que consolida los valores, comportamientos y directrices pretendidas por la compañía.

Complementariamente, el Gerente Ejecutivo de Calidad (E2) afirmó que las directrices relacionadas con la calidad y la seguridad de los alimentos están incorporadas a los indicadores estratégicos de la organización, siendo tratadas como prioridades innegociables. En contrapartida, los informes de los niveles táctico y operacional sugirieron que el alineamiento estratégico ocurre de forma fragmentada y predominantemente orientada a la rutina de fabricación. El Coordinador de Producción (E6) relató que recibe orientaciones enfocadas específicamente en las prioridades de volumen y lo que debe ser producido. El Supervisor de Producción (E7) añadió que, aunque las metas son comunicadas, persisten lagunas en la claridad estratégica, lo que puede influir en la toma de decisión cotidiana.

Además, la Coordinadora de “Business Partner” (E4) observó que la velocidad de los cambios mercadológicos y la necesidad de agilidad a menudo impiden la ejecución integral de lo que se planeó originalmente. Estos resultados evidenciaron que el principal desafío organizacional no reside en la formulación de la estrategia, sino en su traducción consistente a la práctica diaria en todos los niveles, convirtiendo directrices formales en acciones y comportamientos concretos en el cotidiano (Chiavenato y Sapiro, 2021). Los hallazgos confirmaron que el alineamiento estratégico es condición indispensable para la efectividad del BSC, puesto que su ausencia compromete la integración entre las perspectivas del modelo y limita su potencial como instrumento de transformación organizacional (Teixeira et al., 2024).

La fragmentación en el despliegue de los objetivos para la base operativa impone barreras a la internalización de los valores de seguridad alimentaria en toda la organización (Bregolin et al., 2021). La pertinencia de las entrevistas semiestructuradas como instrumento metodológico quedó evidenciada por la capacidad de revelar percepciones y significados atribuidos por los propios colaboradores a las prácticas estratégicas y culturales, con una granularidad difícilmente accesible a través de documentos u observación aislada. La convergencia de relatos entre los niveles estratégico, táctico y operativo sobre el reconocimiento de la calidad como prioridad organizacional, asociada a la divergencia en cuanto al alcance de los objetivos en la base productiva, evidenció tensiones jerárquicas que solo la escucha directa de los actores en diferentes posiciones permitió mapear (Lakatos y Marconi, 2021).

Resultados del Análisis Documental

El análisis documental permitió comprender, de forma contextualizada, cómo los elementos formales del sistema de gestión, como las políticas, indicadores, procedimientos, registros y procesos institucionales, tienen coherencia con la estrategia organizacional, considerando las perspectivas del Balanced Scorecard y los requisitos de la FSSC 22000 para la consolidación de la cultura de calidad y seguridad de los alimentos. Siguiendo un enfoque inductivo, el análisis cualitativo basado en documentos buscó identificar patrones emergentes, consistencias y lagunas presentes en los documentos institucionales examinados (Minayo, 2021).

Los documentos analizados demostraron que la organización posee un mapa estratégico formal, desglosado en objetivos, indicadores y metas por área, monitoreados por medio de una plataforma digital corporativa y discutidos en diferentes niveles de gobernanza. Tal estructura demostró adherencia conceptual a los principios del BSC, que preconizan el monitoreo sistemático del desempeño y el alineamiento jerárquico entre los niveles organizacionales (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024). Sin embargo, el análisis de los registros de cascada estratégica reveló que el desdoblamiento hacia el equipo operativo no ocurrió de forma plena, lo que limita la internalización de la cultura de seguridad de los alimentos en la base productiva.

La existencia de informes de análisis crítico anual, realizados con la alta dirección, confirmó el cumplimiento de los requisitos de la ISO 22000. Se verificaron la Política de Calidad y Seguridad Alimentaria, los Procedimientos Operacionales Estándar (POPs), los planes de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC) y los Programas de Prerrequisitos (PPRs). Además, se identificaron registros de simulaciones anuales de gestión de crisis e informes consistentes de acciones correctivas para el tratamiento de no conformidades, que son elementos adherentes a los conceptos de un sistema técnicamente maduro (Tomei et al., 2023).

Sin embargo, la existencia de procedimientos documentados no garantiza, por sí sola, la consolidación de una cultura de seguridad alimentaria, ya que los valores y comportamientos seguros deben estar internalizados en el día a día de los colaboradores más allá del cumplimiento formal de los requisitos (Bregolin et al., 2021). La empresa cuenta además con un área corporativa dedicada a la gestión de capacitaciones, con plataforma online y matriz de capacitación que establece la obligatoriedad de las formaciones por función. A pesar de la estructura formal, el análisis documental sugirió una dependencia excesiva de capacitaciones online, lo que puede no atender de manera eficaz las necesidades de los equipos operativos.

Este escenario confirma que los valores organizacionales no se asimilan solo por comunicación formal o entrenamientos en línea, sino por la vivencia cotidiana apoyada por el liderazgo activo (Taylor, 2022). Aunque el concepto de “Cost of Quality” (CoQ) no está formalizado, el análisis identificó elementos dispersos asociados al modelo, como costos de prevención (mantenimiento preventivo), evaluación (análisis de laboratorio) y fallas internas y externas (reprocesos, descartes y reclamaciones de clientes). El indicador “Correcto a la primera vez” figuró como la métrica central para el seguimiento de fallas internas (Chiavenato y Sapiro, 2021).

Además, las decisiones de inversión (CAPEX) se justifican por mejoras que impactan directamente la calidad y seguridad de los alimentos, sugiriendo que elementos del CoQ influyen en las decisiones estratégicas incluso sin estar formalmente estructurados bajo ese nombre. Adicionalmente, los procesos formales de gestión del cambio demostraron madurez, con reuniones multidisciplinarias y evaluaciones estructuradas de impacto y riesgo antes de cualquier alteración que pudiera afectar la seguridad de los alimentos. La gestión del cambio es un punto fuerte de la empresa, especialmente por el carácter multidisciplinar y la formalidad de los registros, lo que presenta un gran potencial para la integración al BSC, fortaleciendo aún más el alineamiento entre estrategia y ejecución.

La documentación organizacional evidenció una estructura formal sólida de planificación estratégica, con definición de metas, indicadores y rituales de seguimiento. Sin embargo, la limitación en el despliegue de estos elementos al nivel operativo confirmó el enfoque de Chiavenato y Sapiro (2021), al destacar que la efectividad de la planificación estratégica depende de la capacidad organizacional de convertir directrices formales en acciones y comportamientos concretos en el día a día. En síntesis, al confrontar los documentos institucionales con los hallazgos empíricos de la observación participante y de las entrevistas, los datos revelaron una brecha significativa en el despliegue de la estrategia al nivel operativo.

Este resultado confirma la crítica recurrente de la literatura de que los instrumentos de gestión estratégica, cuando se utilizan predominantemente como mecanismos de control gerencial, tienden a perder su función estratégica de comunicación, alineación y aprendizaje organizacional (Chiavenato y Sapiro, 2021; Tomei et al., 2023). El análisis documental complementó los demás instrumentos al demostrar la madurez técnica y la robustez formal del sistema de gestión, dimensión que las entrevistas, por sí solas, podrían subestimar ante la percepción subjetiva de los participantes, y que la observación participante no accedería directamente por su naturaleza comportamental. La verificación de políticas, planes APPCC, PPRs, registros de auditorías, acciones correctivas y simulaciones de crisis demostró que la organización dispone de una infraestructura documental consistente y adherente a los requisitos de la FSSC 22000, lo que representa un punto positivo concreto de la metodología, la capacidad de contrastar lo que se formaliza con lo que efectivamente se practica (Minayo, 2021; Lakatos y Marconi, 2021).

Los resultados indicaron que diversos elementos asociados al BSC, en cuanto a sus perspectivas, ya se encontraban presentes en la práctica gerencial en la organización. Se identificaron directrices estratégicas formalizadas, indicadores distribuidos por áreas, foros periódicos de seguimiento del desempeño y la incorporación de temas como calidad y seguridad de los alimentos en las discusiones estratégicas, especialmente en los niveles gerencial y estratégico. La presencia de estos elementos evidenció impactos positivos relevantes, como mayor claridad de las prioridades organizacionales, apoyo a la toma de decisión gerencial y alineación entre áreas corporativas y operacionales en torno a objetivos comunes. Otro efecto positivo observado fue el reconocimiento de la calidad y la seguridad de los alimentos como temas estratégicos, y no solo técnicos.

La inclusión de estos aspectos en los indicadores y en los mecanismos de gobernanza demostró que, incluso sin una aplicación formal del modelo, el BSC sirvió como referencia implícita para la definición de prioridades y para el direccionamiento de las acciones gerenciales. Los resultados sugieren que modelos formales de gestión, representados en este estudio por el Balanced Scorecard, desempeñan un papel relevante en el despliegue de la estrategia, pero no garantizan aisladamente la consolidación de la Cultura Organizacional. Cameron y Quinn (2021) argumentan que las herramientas formales de gestión alcanzan mayor efectividad cuando están alineadas a los valores y comportamientos compartidos por los miembros de la organización. La presencia de indicadores, procedimientos, metas y mecanismos de monitoreo contribuye a estructurar comportamientos deseados y a direccionar decisiones.

Sin embargo, la internalización de los valores organizacionales depende de la interpretación y la incorporación de estos elementos por las personas que ejecutan los procesos. En este contexto, la cultura organizacional no resulta solo de la existencia de herramientas de gestión, sino de la interacción continua entre sistemas formales, liderazgo y prácticas cotidianas. Los hallazgos indican que los beneficios observados se derivan de la utilización de elementos asociados a las perspectivas del Balanced Scorecard y evidencian su potencial como tecnología de gestión capaz de favorecer el alineamiento estratégico y el fortalecimiento cultural. No obstante, los resultados también señalan oportunidades para ampliar su efectividad por medio de una mayor integración entre indicadores, fortalecimiento de la comunicación estratégica y participación más activa de la base operacional.

De esta forma, el Balanced Scorecard presentó adecuación al contexto analizado, indicando que sus límites actuales están más relacionados a la forma de aplicación que a su concepción como herramienta de gestión estratégica. En síntesis, la investigación demostró que, aunque la industria láctea posee un sistema de gestión de calidad y seguridad de los alimentos formalmente robusto y elementos del BSC ya incorporados en sus prácticas gerenciales, el despliegue de la estrategia al nivel operacional y la internalización de la cultura de seguridad aún son desafíos. La efectividad del BSC como herramienta de transformación cultural depende de un liderazgo más activo, comunicación estratégica ampliada y mayor participación de la base productiva, aspectos que, si se mejoran, pueden consolidar una cultura más sólida y orientada a la mejora continua.

4. Conclusión

El presente estudio analizó la utilización del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta estratégica para el fortalecimiento de la cultura de calidad y seguridad de los alimentos en una industria láctea certificada por la FSSC 22000, considerando su aplicación en los niveles estratégico, táctico y operacional. Se verificó que la organización poseía un sistema formal robusto, con políticas, procedimientos y gobernanza alineados a los requisitos de seguridad de los alimentos. Sin embargo, se identificaron desafíos significativos en el despliegue estratégico al nivel operacional, en la apropiación práctica de los documentos y en la consolidación de una cultura plenamente alineada. Se observó la presencia de brechas en la gestión visual en el piso de producción, la dificultad de acceso a Procedimientos Operacionales Estándar (POPs) por la base operacional y una baja práctica de “GEMBA” por parte del liderazgo, lo que contribuyó a una cultura reactiva y menos autogestionada. Se constató que los entrenamientos en línea presentaban baja eficacia práctica, y la percepción de que la seguridad de los alimentos era una atribución exclusiva del departamento de calidad persistía, limitando la internalización de la responsabilidad por todos los colaboradores. El alineamiento estratégico, aunque presente en los niveles gerenciales, se mostró fragmentado en la base operacional, comprometiendo la traducción de las directrices formales en acciones y comportamientos concretos en el día a día.

La investigación demostró que el Balanced Scorecard posee un potencial significativo para integrar estrategia, desempeño y cultura, actuando en la reducción de brechas entre la planificación formal y la ejecución cotidiana. La principal contribución del estudio reside en evidenciar que, aunque elementos asociados al BSC ya estaban presentes en la práctica gerencial, promoviendo mayor claridad de prioridades y apoyo a la toma de decisiones, su efectividad como instrumento de transformación cultural depende de un liderazgo más activo, comunicación estratégica ampliada y mayor participación de la base productiva. Como limitación, se destaca la realización de la investigación en una única organización, con datos cualitativos basados en percepciones y documentos, lo que restringe la generalización de los resultados. Para estudios futuros, se recomienda la realización de investigaciones comparativas entre organizaciones de diferentes tamaños y niveles de madurez en seguridad de los alimentos, además de investigaciones que profundicen el papel del liderazgo operacional, de la gestión visual y de los mecanismos de aprendizaje organizacional en el fortalecimiento de la cultura de calidad.

Referencias Bibliográficas

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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