15 de septiembre de 2026
Evaluación de la Implementación de Master Data Management y los Desafíos de Gestión del Cambio
Julyana Cerqueira Buery; Gleison De Souza
DOI: 10.22167/2675-6528-202602247
Artículo derivado de Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.
Resumen
Este estudio analizó la implementación y la sostenibilidad de una iniciativa de Gestión de Datos Maestros (MDM) centrada en datos de productos, con especial atención al papel de la Gestión del Cambio (CM) en este proceso. El objetivo fue evaluar la iniciativa tres años después de su implementación, basándose en las percepciones de empleados y gerentes directamente involucrados en actividades operativas relacionadas con datos maestros. La investigación recopiló datos de un equipo de 46 personas en una organización global a través de un cuestionario estructurado que utilizó una escala de Likert. Los datos se analizaron con estadística descriptiva (Media). Los resultados indicaron una tendencia general de acuerdo en las dimensiones evaluadas, sugiriendo que la iniciativa de MDM se implementó con éxito y se integró en las rutinas organizacionales diarias, con la dimensión de Adopción e Integración demostrando un alto nivel de madurez operativa. Sin embargo, puntuaciones medias intermedias en las dimensiones de gobernanza, cultura organizacional y sostenibilidad a largo plazo revelaron que la iniciativa aún no ha alcanzado la plena institucionalización. Aunque la MDM fue percibida como generadora de valor, esta percepción no fue totalmente uniforme. En relación con la Gestión del Cambio, los resultados sugirieron que el proceso de implementación fue eficaz, pero enfrentó desafíos para sostener el cambio a lo largo del tiempo, especialmente en términos de refuerzo continuo, compromiso del liderazgo y alineación cultural. Se concluyó que la iniciativa se encuentra en una etapa intermedia de madurez, combinando una fuerte adopción operativa con desafíos organizacionales continuos.
Palabras clave: Cultura de Datos; Gestión del Cambio; Gobernanza de Datos; Madurez Organizacional.
1. Introducción
El Master Data Management, o Gestión de Datos Maestros, es una tendencia global en la administración de grandes volúmenes de datos, abarcando desde empresas globales hasta pequeños negocios (Shaikh et al., Sharma, 2024). Esta práctica industrial y de gobernanza surgió principalmente a principios de los años 2000, impulsada por la creciente necesidad empresarial de integración de datos.
Por definición, el Master Data Management es una práctica de negocio habilitada por tecnología, en la cual las áreas de negocio y de Tecnología de la Información actúan de forma integrada. Sus beneficios consisten en asegurar la uniformidad, la precisión, la gestión responsable, la gobernanza, la consistencia semántica y la responsabilización de los datos maestros oficiales y compartidos de la organización (Loshin, 2009; Silvola et al., 2011; Otto, 2011; Parker, 2025). Buffenoir y Bourdon (2013) complementan que el Master Data Management puede ser entendido como un paradigma de gobernanza de datos que visa garantizar consistencia y calidad de la información, estableciendo un único punto de referencia para datos compartidos entre diversos sistemas dentro de una organización.
La implementación de Master Data Management en las organizaciones ofrece claros beneficios, como la mejora de la calidad de los datos, el fortalecimiento de la gobernanza de la información y el soporte a decisiones estratégicas eficaces (Hikmawati et al., 2021; Pansara, 2024). Sin embargo, a pesar de la significativa inversión financiera y de personal en tecnología y procesos, el éxito de estas iniciativas depende críticamente de la capacidad de la organización para gestionar los profundos cambios asociados a la implementación. La definición de roles, responsabilidades y la integración entre áreas de negocio y Tecnología de la Información son factores determinantes para el éxito o fracaso del cambio pretendido (Hikmawati et al., 2021; Norejko et al., 2024; Kalluri et al., 2025).
En este contexto, la Gestión de Cambio desempeña un papel central en la adopción de iniciativas de Master Data Management, dado que la disciplina organizacional, el alineamiento entre áreas y la transformación cultural son indispensables para generar el cambio necesario en la gestión de datos maestros (Heikkinen y Pekkola, 2019). Además, la sostenibilidad del cambio a lo largo del tiempo representa un desafío significativo después de la fase de implementación inicial. Cuando la sostenibilidad se debilita, los beneficios esperados del proyecto pueden verse comprometidos (Heikkinen y Pekkola, 2019; Pansara, 2021; Shaikh et al., 2024; Elahi, 2026).
La literatura destaca la importancia de factores como el refuerzo continuo, el alineamiento cultural y la claridad de las responsabilidades para la consolidación del cambio. Por lo tanto, resulta relevante evaluar las iniciativas de Gestión del Cambio en el ámbito del Master Data Management, a fin de verificar su capacidad para generar resultados prácticos y sostenibles, efectivamente integrados a las rutinas organizacionales y apoyados por mecanismos de gobernanza, liderazgo y cultura. En organizaciones que actúan en la reventa y distribución de productos, las iniciativas de Master Data Management son esenciales para la integración de los procesos comerciales y logísticos en toda la cadena de suministro (Otto y Österle, 2015; Haug et al., 2023), convirtiendo la Gestión del Cambio en un factor crítico para el éxito, especialmente en entornos con múltiples sistemas y unidades de negocio que dependen de datos consistentes (Heikkinen y Pekkola, 2019; Haug et al., 2023).
Con un enfoque específico en la industria de Biotecnología, en el segmento de reventa y distribución de productos, este trabajo tiene como objetivo analizar la implementación y la sostenibilidad de una iniciativa de Gestión de Datos Maestros centrada en datos de productos, con especial atención al papel de la Gestión del Cambio en este proceso.
2. Material y Métodos
La investigación tuvo objetivos exploratorios y descriptivos, con un enfoque cuali-cuantitativo. Los datos se recopilaron de empleados y gerentes de un equipo operativo responsable de la gestión de datos de productos para el mercado europeo, en una empresa global de reventa y distribución de productos biotecnológicos.
La recopilación de datos se realizó mediante un cuestionario estructurado, que contenía 15 afirmaciones específicas en escala Likert (Likert, 1932), para medir las actitudes y percepciones de los encuestados. Las respuestas se organizaron en niveles de acuerdo y se convirtieron en valores numéricos, según la Tabla 1, lo que permitió el cálculo de la media aritmética para cada ítem y dimensión analizada. La opción “No fue posible evaluar” se trató como dato ausente. La práctica de calcular la media en escalas Likert es ampliamente adoptada en estudios empíricos (Boone y Boone, 2012; Joshi et al., 2015).
Tabla 1. Correspondencia entre niveles de concordancia y valores numéricos de la escala Likert
| Nivel de concordancia | Cifra numérica |
|---|---|
| No estoy de acuerdo totalmente | 1 |
| No estoy de acuerdo | 2 |
| Neutro | 3 |
| Estoy de acuerdo | 4 |
| Estoy totalmente de acuerdo | 5 |
| No fue posible evaluar | No aplicable |
Fuente: Elaborado por la autora con base en Likert (1932)
El cuestionario se puso a disposición en línea a través de “Google Forms”, y contenía 18 ítems cerrados y tres preguntas abiertas. Fue elaborado en inglés para atender las diferencias lingüísticas de los encuestados. Las preguntas abiertas tuvieron como objetivo recopilar detalles sobre la percepción de los colaboradores y sugerencias sobre la Gestión del Cambio (CM) y la sostenibilidad de la iniciativa de Gestión de Datos Maestros (MDM). Para las respuestas discursivas, se utilizó el análisis temático (Braun y Clarke, 2021), que implicó lectura exploratoria, codificación inicial y agrupación en categorías, permitiendo identificar patrones de percepción sobre beneficios y oportunidades de mejora.
La difusión del cuestionario se realizó a través de redes sociales internas y correos electrónicos profesionales, con recordatorios semanales, durante un período de 24 días. Los ítems se organizaron en 6 sesiones, incluyendo perfil demográfico y 5 dimensiones para la evaluación de la iniciativa de CM para la implementación del MDM: Adopción e Integración; Sostenibilidad y Gobernanza; Cultura y Liderazgo; Generación de Valor; y Evaluación General. El desarrollo del instrumento se basó en una revisión de la literatura, que incluyó libros, artículos científicos, documentos corporativos y estudios académicos, proporcionando la base teórica para la definición de las dimensiones y conceptos.
3. Resultados y Discusión
La investigación se llevó a cabo con la participación voluntaria de 20 profesionales de una empresa global de biotecnología, que trabajan en la gestión de datos de productos para el mercado europeo. La recopilación de datos se realizó de forma anónima para preservar la identidad de los individuos.
Características Demográficas
El perfil demográfico de los participantes se recopiló mediante preguntas sobre nacionalidad, tiempo de servicio en la organización, presencia durante la implementación de la iniciativa de MDM y cargo actual, según se detalla en la Tabla 2.
Tabla 2. Perfil demográfico de los participantes
| Componentes | Opciones de respuesta | Participantes | Porcentaje |
|---|---|---|---|
| Nacionalidad | Portugués | 6 | 30% |
| Británico | 6 | 30% | |
| Francés | 3 | 15% | |
| Español | 1 | 5% | |
| No quiso responder | 4 | 20% | |
| Cantidad | 20 | 100% | |
| Tiempo de servicio en la organización | Menos de 3 años | 4 | 20% |
| 3 a 7 años | 6 | 30% | |
| 8 a 12 años | 3 | 15% | |
| Más de 12 años | 7 | 35% | |
| Cantidad | 20 | 100% | |
| Empleado en ene/2023 | Sí | 16 | 80% |
| No | 4 | 20% | |
| Cantidad | 20 | 100% | |
| Cargo actual | Experto | 11 | 55% |
| Director | 3 | 15% | |
| Gerente Senior | 1 | 5% | |
| Especialista | 2 | 10% | |
| Contrato temporal | 2 | 10% | |
| Cantidad | 20 | 100% |
Fuente: Resultados originales de la investigación
El equipo de participantes está compuesto por diversas nacionalidades, siendo la mayoría portugueses (30%) y británicos (30%), y un 20% no informó. Se observó un perfil experimentado, con un 35% de los encuestados teniendo más de 12 años de trayectoria en la empresa y un 30% entre 3 y 7 años. La mayoría (80%) ya estaba en la organización durante la implementación de la iniciativa de MDM en enero de 2023, lo que indica familiaridad con el proceso. Los especialistas representaron la mayor parte de los participantes (55%), lo que confiere robustez a los resultados, dada su actuación directa en la operación y gestión de datos, según lo destacado en la literatura (Reichert et al., 2013; Otto y Österle, 2015; Haug et al., 2023; Raharjo et al., 2023).
Evaluación de las Dimensiones
Las medias aritméticas de las respuestas se calcularon para cada afirmación específica y para las cinco dimensiones evaluadas, presentadas en la Tabla 3 y en la Figura 1.
Tabla 3. Medias aritméticas de las respuestas (convertidas a números según la escala de Likert) de las afirmaciones específicas y de las 5 dimensiones evaluadas en el cuestionario
| Dimensiones | Afirmaciones específicas | Medias específicas | Medias de las dimensiones |
|---|---|---|---|
| Dimensión 1: Adopción e Integración | 1.1 La iniciativa del MDM representa la forma estándar de trabajo actualmente. | 4.00 | |
| 1.2 Los procesos y herramientas de MDM se utilizan de forma consistente. | 4.00 | ||
| 1.3 La iniciativa está incorporada a las operaciones del día a día. | 4.13 | 4.04 | |
| Dimensión 2: Sostenibilidad y Gobernanza | 2.1 Los nuevos colaboradores reciben orientación adecuada sobre el MDM. | 3.44 | |
| 2.2 La documentación relacionada con el MDM está actualizada y accesible. | 3.50 | ||
| 2.3 Existe claridad sobre las responsabilidades para el mantenimiento y la gobernanza de los maestros de datos. | 3.79 | ||
| 2.4 La estructura de gobernanza sustenta la iniciativa del MDM. | 4.07 | 3.70 | |
| Dimensión 3: Cultura y Liderazgo | 3.1 La iniciativa del MDM está alineada con la cultura organizacional actual. | 4.07 | |
| 3.2 El liderazgo refuerza los comportamientos relacionados con la calidad y la gobernanza de datos. | 4.00 | ||
| 3.3 La disciplina de datos se percibe como una parte natural del trabajo cotidiano. | 4.22 | 4.10 | |
| Dimensión 4: Generación de Valor | 4.1 La iniciativa del MDM continúa generando valor para la organización. | 4.08 | |
| 4.2 La organización estaría en desventaja sin esta iniciativa. | 3.81 | ||
| 4.3 Los beneficios alcanzados justifican la inversión realizada. | 3.86 | 3.92 | |
| Dimensión 5: Evaluación General | 5.1 A lo largo de los últimos tres años, la gestión del cambio asociada a la iniciativa del MDM ha sido exitosa. | 3.75 | |
| 5.2 La iniciativa declaró sostenibilidad tras su implementación. | 3.47 | 3.61 |
Fuente: Resultados originales de la investigación
Figura 1. Comparación visual de las medias aritméticas entre los resultados de las 5 dimensiones evaluadas por las afirmaciones específicas del cuestionario
Fuente: Resultados originales de la investigación
Dimensión 1: Adopción e Integración
La dimensión “Adopción e Integración” presentó un alto nivel de incorporación de la iniciativa de MDM en las operaciones de los equipos, con una media de 4,04 (Tabla 3, Figura 1). La afirmación 1.1, que aborda la representación del MDM como forma estándar de trabajo, obtuvo una media de 4,00, con predominancia de respuestas de acuerdo (Figura 2). Esto sugiere que la iniciativa de MDM es reconocida como parte integrante del modelo operativo de los equipos, alineándose con la literatura que describe el MDM como una disciplina organizacional integrada (Surasani et al., 2025).
Figura 2. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 1.1: La iniciativa del MDM representa la forma estándar de trabajo actual
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 1.2, referente a la utilización consistente de los procesos y herramientas de MDM, también mostró una concentración de respuestas positivas, con una media de 4,00 (Figura 3). Sin embargo, la presencia de respuestas neutras indica variaciones en la aplicación entre los equipos, lo que puede atribuirse a las diferentes funciones y niveles de conocimiento de los profesionales. La literatura corrobora que la efectividad del MDM depende de la coordinación interdepartamental y que la consistencia en la aplicación de procesos es un desafío en entornos complejos (Surasani et al., 2025; Krishnasamy, 2024; Adapa, 2025).
Figura 3. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 1.2: Los procesos y herramientas de MDM se utilizan de forma consistente
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 1.3, sobre la incorporación del MDM a las operaciones diarias, obtuvo la media más alta de la dimensión (4,12, Tabla 3, Figura 4). Esto indica una percepción robusta de integración del MDM en las rutinas de los equipos, un factor clave para el éxito en entornos orientados a datos (Adapa, 2025). La incorporación efectiva del MDM al trabajo diario tiende a generar valor, incluso si la adopción es heterogénea entre funciones (Heikkinen y Pekkola, 2019; Haug et al., 2023). En síntesis, la dimensión 1, con una media de 4,04 (Tabla 3, Figura 1), refleja un elevado nivel de madurez operacional e institucionalización del MDM en la organización.
Figura 4. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 1.3: La iniciativa está incorporada a las operaciones diarias
Fuente: Resultados originales de la investigación
Dimensión 2: Sostenibilidad y Gobernanza
La dimensión “Sostenibilidad y Gobernanza” presentó mayor dispersión en las respuestas (Figura 1, Tabla 3). La afirmación 2.1, sobre la orientación de nuevos colaboradores en MDM, tuvo una media de 3,44 (Tabla 3), indicando heterogeneidad en las respuestas (Figura 5). Este resultado sugiere que el proceso de onboarding y capacitación no está plenamente consolidado u homogéneo, lo que puede afectar la consistencia en la aplicación de las prácticas de gestión de datos, conforme señalado en la literatura (Haneem et al., 2019; Surasani et al., 2025).
Figura 5. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 2.1: Los nuevos colaboradores reciben orientación adecuada sobre el MDM
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 2.2, que evalúa la actualización y accesibilidad de la documentación de MDM, obtuvo una media de 3,50 (Figura 6). Esto sugiere limitaciones en estos aspectos, corroborando la literatura que indica la negligencia de la documentación y estandarización de procesos tras la implementación inicial (Shaikh et al., 2024).
Figura 6. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 2.2: La documentación relacionada con el MDM está actualizada y es accesible.
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 2.3, sobre la claridad de las responsabilidades para el mantenimiento y la gobernanza de los datos, registró una media de 3,79 (Figura 7). Este valor indica un nivel intermedio de definición de roles, lo que sugiere que pueden persistir ambigüedades en la comprensión y aplicación de estas responsabilidades entre los equipos. La literatura señala que la definición de roles y la asignación de propiedad son desafíos centrales en la consolidación del MDM, exigiendo ajustes continuos e impactando la efectividad de la gobernanza de datos en organizaciones complejas (Heikkinen y Pekkola, 2019; Haug et al., 2023; Shaikh et al., 2024).
Figura 7. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 2.3: Hay claridad sobre las responsabilidades para el mantenimiento y la gobernanza de los datos
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 2.4, que evalúa si la estructura de gobernanza sustenta la iniciativa de MDM, presentó alta concordancia, con una media de 4,07 (Tabla 3, Figura 8). Esto indica una maduración relativamente rápida de la gobernanza, aunque la consolidación completa es un proceso a largo plazo (Surasani et al., 2025). La media general de la dimensión 2 fue de 3,70 (Figura 1), caracterizando una etapa intermedia de madurez en los procesos de sostenibilidad y gobernanza, con oportunidades de mejora.
Figura 8. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 2.4: La estructura de gobernanza apoya la iniciativa de MDM
Fuente: Resultados originales de la investigación
Dimensión 3: Cultura y Liderazgo
La dimensión “Cultura y Liderazgo” reveló un alto nivel de acuerdo general (Figura 1). La afirmación 3.1, sobre la alineación cultural de la iniciativa de MDM, obtuvo una media de 4,06 (Tabla 3), indicando una buena adherencia a la cultura organizacional (Figura 9). Esta alineación es crucial para la consolidación del MDM, siendo la cultura de datos un factor crítico de éxito (Surasani et al., 2025).
Figura 9. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 3.1: La iniciativa del MDM está alineada con la cultura organizacional actual
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 3.2, que trata del liderazgo reforzando comportamientos relacionados con la calidad y la gobernanza de datos, presentó una media de 4,00 (Tabla 3, Figura 10). Esto sugiere que el apoyo de los líderes es percibido, aunque con margen de mejora. El liderazgo activo es fundamental para el sostenimiento de iniciativas de datos (Shaikh et al., 2024; Surasani et al., 2025), y los resultados indican una maduración de la iniciativa de MDM en el equipo.
Figura 10. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 3.2: El liderazgo refuerza los comportamientos relacionados con la calidad y la gobernanza de datos
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 3.3, que aborda la percepción de la disciplina de datos como parte natural del trabajo cotidiano, obtuvo la media más alta de la dimensión (4,22, Tabla 3, Figura 11). Esto demuestra que el equipo es consciente de la responsabilidad en el tratamiento de los datos maestros, un aspecto crucial para la madurez de la gobernanza de datos (Sargiotis, 2024). La dimensión 3, con una media de 4,09, refleja un elevado nivel de madurez cultural y de liderazgo, contribuyendo a la consolidación del MDM a través del alineamiento cultural, el apoyo del liderazgo y la internalización de la disciplina de datos.
Figura 11. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 3.3: La disciplina de datos se percibe como una parte natural del trabajo cotidiano
Fuente: Resultados originales de la investigación
Dimensión 4: Generación de Valor
La dimensión “Generación de Valor” presentó una percepción positiva, aunque no uniforme (Figura 1). La afirmación 4.1, sobre la continuidad de la generación de valor del MDM para la organización, obtuvo una media de 4,08 (Tabla 3, Figura 12). Esto indica que los encuestados reconocen los beneficios del MDM después de tres años de implementación, un hallazgo que se alinea con la literatura sobre la generación de valor continua del MDM a lo largo del tiempo (Shaikh et al., Schmuck, 2024).
Figura 12. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 4.1: La iniciativa del MDM continúa generando valor para la organización
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 4.2, que evalúa si la organización estaría en desventaja sin la iniciativa de MDM, obtuvo una media de 3,81 (Tabla 3, Figura 13). Esta percepción moderada de acuerdo está en línea con la literatura, que destaca la contribución del MDM a la ventaja competitiva, al tratar los datos como activos estratégicos y apoyar decisiones organizacionales (Haug et al., 2023).
Figura 13. Percepción de los encuestados sobre la afirmación específica 4.2: La organización estaría en desventaja sin esta iniciativa
Fuente: Resultados originales de la investigación
La afirmación 4.3, sobre la justificación de la inversión en la iniciativa MDM por los beneficios alcanzados, registró una media de 3,86 (Tabla 3, Figura 14). Esto sugiere un reconocimiento parcial de los beneficios o una brecha de información sobre la inversión, dado que la mitad de los encuestados no pudo evaluar o fue neutral. La dimensión 4, con una media de 3,92, indica una madurez intermedia en la percepción de generación de valor, que tiende a crecer con la maduración del MDM (Shaikh et al., 2024).Figura 14. Percepción de los encuestados de la investigación sobre la afirmación específica 4.3: Los beneficios alcanzados justifican la inversión realizada
Fuente: Resultados originales de la investigación
Dimensión 5: Evaluación General
La dimensión “Evaluación General” destaca los desafíos y oportunidades de mejora. La percepción sobre la gestión del cambio y la sostenibilidad de la iniciativa obtuvo medias de 3,75 y 3,47 (Tabla 3), respectivamente. Estos resultados indican percepciones positivas, pero aún no plenamente consolidadas.
La media general de la dimensión 5 fue de 3,61, la más baja entre todas las dimensiones, indicando un estadio intermedio de concordancia. Este hallazgo refuerza la literatura que señala el sostenimiento del MDM a largo plazo como el principal desafío, y no su implementación inicial (Shaikh et al., 2024; Surasani et al., 2025).
Análisis temático: nube de palabras
Las respuestas a las preguntas abiertas, analizadas con la ayuda de la nube de palabras (Figura 14), revelaron una percepción predominantemente positiva de los beneficios del MDM. Los participantes destacaron la mejora de la calidad de los datos, la integración entre sistemas y una mayor eficiencia operativa, con términos como “fuente única de verdad” y “claridad” que indican mayor fiabilidad y soporte a la toma de decisiones. Estos hallazgos están en consonancia con la literatura, que enfatiza el papel del MDM en la estandarización, integración y optimización de procesos (Otto y Österle, 2015; Haug et al., 2023). Sin embargo, se identificaron desafíos para la sostenibilidad de la iniciativa, incluyendo la definición de responsabilidades, el fortalecimiento de la gobernanza, la necesidad de capacitación continua y la robustez de los procesos e integraciones tecnológicas.
Figura 14. Nube de palabras de las respuestas abiertas sobre los beneficios de la implementación del MDM y oportunidades de mejora para su sostenibilidad
Fuente: Resultados originales de la investigación
La presencia significativa de respuestas “Neutro” y “No fue posible evaluar” en diversas afirmaciones sugiere variaciones en el nivel de conocimiento y compromiso de los participantes con la iniciativa de MDM. Este patrón indica que la percepción sobre el MDM no es uniforme entre los equipos, posiblemente debido a lagunas en la comunicación, capacitación o integración de las prácticas de gestión de datos, reforzando la interpretación de que la iniciativa se encuentra en una etapa intermedia de madurez, donde la adopción y la comprensión aún no están plenamente consolidadas.
En resumen, los resultados indican que la iniciativa de MDM demostró éxito en la adopción e integración a las operaciones organizacionales, con la dimensión “Adopción e Integración” revelando un alto nivel de reconocimiento e incorporación del MDM en las rutinas diarias. Sin embargo, las dimensiones de gobernanza, cultura organizacional y sostenibilidad aún no han alcanzado plena consolidación, presentando puntos de fragilidad relacionados con la claridad de responsabilidades, la diseminación de prácticas de gobernanza y la institucionalización de una cultura de datos. La generación de valor se percibe positivamente, aunque de forma no uniforme, sugiriendo beneficios observables con potencial de ampliación. La gestión del cambio, a pesar de ser eficaz en la implementación, enfrenta desafíos en la sustentación a largo plazo, evidenciados por la menor media en la dimensión “Evaluación General”. Esto posiciona la iniciativa de MDM en un estadio intermedio de madurez, con fuerte adopción operacional, pero con necesidad de aprimoramientos continuos en gobernanza, cultura de datos y gestión del cambio para alcanzar niveles más elevados de madurez y generación de valor sostenible.
4. Conclusión
Este estudio analizó la implementación y la sostenibilidad de una iniciativa de Gestión de Datos Maestros (MDM) enfocada en datos de productos, con especial atención al papel de la Gestión del Cambio (CM) en este proceso, tres años después de su implementación. Se encontró que la iniciativa de MDM fue ampliamente adoptada e integrada a las operaciones diarias de la organización, con la dimensión de Adopción e Integración demostrando un alto nivel de madurez operativa. Se observó que la disciplina de datos se percibe como parte natural del trabajo cotidiano y que la iniciativa continúa generando valor para la organización, aunque esta percepción no sea totalmente uniforme entre los encuestados. Sin embargo, se identificó que la iniciativa se encuentra en una etapa intermedia de madurez, con puntuaciones medias intermedias en las dimensiones de Sostenibilidad y Gobernanza, Cultura y Liderazgo, y Generación de Valor. La gestión del cambio, aunque eficaz en la fase de implementación, enfrentó desafíos para sostener la transformación a lo largo del tiempo, especialmente en lo que respecta al refuerzo continuo de comportamientos, al compromiso del liderazgo y al alineamiento cultural, lo que se reflejó en la menor media de la dimensión de Evaluación General.
La principal contribución de este trabajo reside en proporcionar evidencia empírica sobre la implementación y sostenibilidad de iniciativas de MDM en un contexto real de reventa y distribución de productos de biotecnología, un sector aún poco explorado en la literatura académica. Los resultados ofrecen perspectivas prácticas para organizaciones que buscan fortalecer la gobernabilidad de los datos, ampliar la claridad de las responsabilidades y desarrollar continuamente la cultura de datos para garantizar la evolución de la iniciativa hacia niveles más altos de madurez y generación de valor. Como limitaciones, se destaca el reducido tamaño de la muestra y la utilización de datos perceptivos. Se sugiere que investigaciones futuras profundicen el análisis a través de enfoques cuantitativos más amplios o estudios comparativos entre diferentes sectores y contextos organizacionales.
Referencias Bibliográficas
Loshin, D. 2009. Master Data Management. Morgan Kaufmann, Burlington, EUA. Disponível em: . Acesso em: 16 abr. 2
Shaikh, A.; Harreis, H.; Machado, J.; Rowshankish, K.; Saxena, R.; Jain, R. 2024. Master data management: the key to getting more from your data. McKinsey Digital. Disponível em: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/mckinsey%20digital/our%20insights/master%20data%20management%20the%20key%20to%20getting%20more%20from%20your%20data/master-data-management-the-key-to-getting-more-from-your-data.pdf. Acesso em: 03 abr. 2026.
Sharma, R. 2024. Master Data Management: A Must for Every Organization. ResearchGate. Disponível em: . Acesso em: 03 abr. 2026.
Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq
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