Resumo Executivo

Vitória Maria Carvalho Fonsêca; Luciana Cristina De Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de uma organização educacional sob a configuração de empresa familiar impõe desafios que transcendem a administração convencional, exigindo do gestor uma expertise que integre competências técnicas, habilidades de liderança e uma elevada inteligência socioemocional. No cenário brasileiro, as empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia, mas enfrentam barreiras específicas relacionadas à profissionalização e à sucessão administrativa. Pecanha e Oliveira (2015) destacam que, para uma companhia ser considerada familiar, é necessária a participação ativa de seus componentes na gestão, sendo que a permanência desses integrantes no cotidiano operacional tende a ser mais assertiva quando ocorre por períodos extensos. Essa configuração organizacional possui, em sua essência, não apenas atributos voltados à produtividade e aos resultados financeiros, mas também uma influência emocional significativa que molda a cultura interna (Machado, 2003). Quando a gestão é exercida por um componente da família, especialmente em processos sucessórios, os desafios tornam-se complexos devido às particularidades gerenciais e emocionais que podem influenciar a autonomia do novo gestor e o impacto de suas decisões perante a equipe e os fundadores (Bornholdt, 2004).

A rotina de uma empresa familiar é permeada por impasses que podem se manifestar de forma gradual ou constante, muitas vezes surgindo do próprio convívio entre os parentes que ocupam cargos de decisão. Silva (2020) reforça que fatores como a informalidade e o conflito de interesses são pontos críticos que podem comprometer a eficiência administrativa. No contexto escolar, essa realidade ganha camadas adicionais de complexidade, pois a gestão deve equilibrar as demandas pedagógicas com as necessidades corporativas. Lück (2009) ressalta que a gestão escolar está diretamente relacionada ao gerenciamento de questões educacionais e administrativas, exigindo que o gestor mantenha uma postura aberta a novas ideias e críticas, promovendo o engajamento equilibrado de sua equipe. A resistência a mudanças é um fenômeno comum em organizações que passam por transições geracionais, muitas vezes decorrente de ruídos na comunicação entre os diferentes setores (Freire, 2010). O desencontro de informações sobre eventuais alterações nos processos internos pode resultar na perda do equilíbrio organizacional, tornando essencial a utilização de ferramentas que viabilizem a transparência e a resolução de conflitos (Oliveira et al., 2018; Agostinho, 2019).

Além do vínculo familiar e da resistência natural dos colaboradores, outros aspectos limitam a atuação de um gestor sucessor. Bona (2019) aponta que conflitos intergeracionais afetam as decisões conjuntas, uma vez que as gerações fundadoras costumam possuir crenças e valores mais tradicionais do que as gerações sucessoras. Essa divergência de visões pode levar a uma falta de clareza na divisão de papéis e a comunicações não assertivas, prejudicando a imagem da instituição perante o mercado (Borges, 2020; Cunha et al., 2023). Portanto, a profissionalização da gestão em escolas familiares carece de um olhar diferenciado, focado na resolutividade de problemas e na aplicação de um know-how que contemple tanto o posicionamento de mercado quanto o engajamento com o público-alvo, composto por pais, alunos e familiares. Moura (2024) enfatiza que todas as ocorrências nos diferentes setores do ambiente escolar são reflexos diretos das práticas e tomadas de decisão da gestão, o que reforça a necessidade de estratégias bem fundamentadas para garantir a sustentabilidade do negócio e a qualidade do ensino oferecido.

Para compreender e intervir nessas dinâmicas, utilizou-se a metodologia de relato de experiência, estruturada a partir de observações e práticas vivenciadas durante um processo de sucessão administrativa em uma escola privada. Segundo Daltro e Faria (2019), um relato de experiência deve ser elaborado como uma narrativa científica empírica, delimitada no tempo e no espaço, resultando de um repertório de vivências reforçadas por embasamento teórico que valide as experiências de modo científico. O estudo adotou uma abordagem qualitativa, exploratória e descritiva, focando no cotidiano escolar de uma instituição situada em João Pessoa, na Paraíba. A escolha pelo método qualitativo justifica-se pela necessidade de interpretar experiências subjetivas e condutas adotadas dentro do contexto organizacional, utilizando observações, fontes documentais e instrumentos de gestão como base para a análise (Godoy, 1995).

A instituição estudada possui 34 anos de fundação e é administrada por membros de uma mesma família que ocupam funções-chave na direção e na coordenação pedagógica. A estrutura organizacional acolhe cerca de 580 alunos matriculados e conta com uma equipe de 69 funcionários. Desse total, sete colaboradores atuam no setor administrativo, abrangendo secretaria e inspeção; duas gestoras, mãe e filha, compõem o cargo de direção e finanças; três profissionais dedicam-se à coordenação pedagógica; quatro integram a equipe de serviços gerais e um profissional é responsável pela manutenção. Os demais colaboradores compõem o corpo docente, entre professores titulares e auxiliares de sala. A primeira gestora é a fundadora da escola e diretora pedagógica, enquanto a segunda, sua sucessora e psicóloga de formação, assumiu a responsabilidade pelas decisões conjuntas e pelo setor financeiro. Além delas, uma das coordenadoras e outros dois colaboradores possuem parentesco próximo, o que reforça o caráter familiar da organização de grande porte.

O processo de coleta de dados e intervenção ocorreu entre janeiro de 2023 e o ano de 2025. Durante esse período, foram analisadas literaturas prévias, como dissertações e artigos, para aprofundar o conhecimento sobre os temas pautados. Fontes documentais relevantes, como atas de reunião, esquemas de organogramas, regulamentos empresariais e dados de redes sociais, foram fundamentais para a elaboração das estratégias de melhoria. Cellard (2008) destaca que documentos oficiais são fontes valiosas de informação, desde que sejam verídicos e utilizados dentro de um contexto adequado. A pesquisa operacionalizou-se em etapas que incluíram a realização de um diagnóstico organizacional, a reestruturação da hierarquia interna, a formalização de processos de comunicação e a implementação de estratégias de marketing e engajamento acadêmico. Cada etapa foi minuciosamente registrada para permitir a comparação entre o estado inicial da organização e os progressos obtidos após as intervenções.

Nos primeiros meses da nova gestão, identificou-se a necessidade de um processo de setorização com maior rigor. A organização carecia de uma distribuição clara de tarefas, o que gerava sobreposições e falhas operacionais. Para solucionar esse impasse, utilizou-se o organograma como instrumento para atribuir as atividades de cada funcionário e estabelecer uma hierarquia visível. Paralelamente, aplicou-se o diagnóstico organizacional, uma ferramenta da psicologia organizacional que visa pontuar atributos positivos e negativos da empresa, analisando o clima, a cultura, a frequência de absenteísmo, a rotatividade de quadro e a motivação (Goulart Júnior et al., 2014). Esse diagnóstico permitiu visualizar que a falta de disciplina e o desrespeito à hierarquia eram pontos fracos críticos, alimentados por acordos informais entre funcionários que cobriam as faltas uns dos outros sem o conhecimento da direção.

A incidência de absenteísmo, tanto de professores quanto de colaboradores administrativos, era um desafio diário. Professores frequentemente comunicavam ausências em horários muito próximos ao início das aulas, resultando em turmas ociosas. A prioridade foi extinguir os acordos informais e mitigar essas ocorrências através de uma comunicação assertiva e da formalização de novas exigências. Utilizou-se uma ata de reunião para registrar a ciência de todos os colaboradores sobre as novas regras, incluindo o desconto em folha de faltas não justificadas, conforme previsto no Decreto-Lei 5.452. Além disso, observou-se que a cultura organizacional estava impregnada de posturas inadequadas que afetavam a imagem da escola. Com o auxílio de assessoria jurídica, elaborou-se um regulamento interno para estabelecer políticas e determinações claras, visando a melhoria do comportamento profissional e a padronização de condutas (Mascarenhas, 2014).

Outro ponto de intervenção foi o posicionamento de mercado. As redes sociais da escola não transmitiam uma imagem de autoridade e competência condizente com a qualidade do ensino. Para transformar essa vitrine, contratou-se uma equipe profissional de marketing para gerenciar o tráfego pago, analisar métricas e criar campanhas publicitárias voltadas para a captação de novos alunos. Lima e Melo (2016) defendem que as escolas precisam gerar desejo em seus potenciais clientes através de um ambiente que agregue valor e de estratégias de marketing bem elaboradas. A análise dos dados mostrou que, antes dessa intervenção, a presença digital era tímida e pouco estratégica. Com a nova equipe, passaram a ser realizados relatórios periódicos comparativos para monitorar o crescimento da comunidade digital e o engajamento do público.

No âmbito pedagógico, o diagnóstico revelou que o baixo rendimento escolar de alguns alunos estava atrelado à desmotivação. Monteiro, Pissaia e Thomas (2019) apontam que diversos fatores impactam o desempenho acadêmico, sendo a motivação um dos mais expressivos. Gomes (2018) complementa que aspectos emocionais, familiares e sociais devem ser considerados. Diante disso, a gestão implementou aulas mais dinâmicas, contratou serviços de robótica para aulas tecnológicas e incentivou o uso de metodologias ativas, como oficinas, práticas experimentais e projetos baseados em obras literárias. O objetivo foi instigar o interesse dos alunos pelos conteúdos e promover um ambiente de aprendizagem mais envolvente e eficaz.

A análise dos resultados demonstrou que o ingresso da nova gestão de forma sucessória foi marcado por adaptações profundas na cultura e no clima organizacional. A implementação de mudanças graduais, conforme sugerido por Oliveira (2022), permitiu o desenvolvimento de habilidades de liderança e o gerenciamento de conflitos sem causar rupturas traumáticas. O diagnóstico organizacional inicial revelou pontos fortes, como a comunicação assertiva com os pais, um ambiente seguro para os alunos, atividades extracurriculares consolidadas, boa infraestrutura e um corpo docente qualificado. Contudo, os pontos fracos, como o absenteísmo recorrente, a imagem de mercado defasada, o baixo desempenho acadêmico e a desmotivação de colaboradores antigos, exigiam ações imediatas.

A criação e a atualização do organograma foram passos decisivos para equilibrar as responsabilidades. Em 2023, o organograma inicial desenhado por um profissional familiarizado com a escola já buscava determinar tarefas, mas foi em 2025 que a gestora sucessora refinou essa estrutura, reorganizando a ordem dos cargos estratégicos e incluindo a figura do psicopedagogo, que embora existisse, não era formalmente reconhecida na hierarquia. Essa nova disposição permitiu que os colaboradores soubessem exatamente a quem responder, diminuindo a confusão na hora de cumprir demandas e reduzindo a disputa hierárquica (Ferreira et al., 2021). A inclusão de auxiliares de sala respondendo diretamente aos professores e estes à coordenação trouxe clareza operacional.

A formalização da comunicação foi outro resultado expressivo. A reunião realizada em março de 2024 para tratar do absenteísmo marcou um divisor de águas. A utilização de uma ata assinada por todos os setores, incluindo direção, financeiro e coordenação, serviu como documento oficial para a aplicação de medidas corretivas. A prática de cobrar faltas não justificadas, que antes eram ignoradas, mitigou comportamentos absentistas e reforçou o compromisso com o horário de expediente. Além disso, a introdução do regulamento interno ajudou a corrigir posturas inadequadas, como o uso de roupas impróprias e o preenchimento incorreto do ponto. Sanchez et al. (2021) reforçam que a oficialização de regras é imprescindível para superar a resistência em gestões que passam por transição de posto.

Os resultados no marketing foram quantitativamente significativos. Entre 2023 e 2025, o número de seguidores no Instagram saltou de 6300 para 11281, representando um crescimento percentual de 79,14%. Mais do que um aumento numérico, esse dado reflete uma mudança na percepção da marca, consolidando a escola como uma autoridade no setor educacional de João Pessoa. O alcance e o engajamento do público também apresentaram uma evolução notável, com um aumento de aproximadamente 130,6% nas interações. Esse upgrade profissional impactou diretamente a captação de potenciais clientes, fazendo jus ao pensamento de que uma vitrine refinada aumenta o interesse do público em se conectar com a instituição (Souza, Arantes e Dias, 2011).

No campo do desempenho acadêmico, a introdução de recursos audiovisuais, gamificação e rodas de conversa aproximou os alunos dos professores. A gestão de emoções e o foco em habilidades e competências tornaram os estudantes mais desenvoltos e criativos. Para os colaboradores mais antigos, que apresentavam sinais de desmotivação, a estratégia foi a aplicação de feedbacks positivos e a valorização de suas trajetórias. Froehlich, Raemdonck e Beausaert (2023) destacam que colaboradores com idade mais avançada têm maior eficácia de aprendizagem e motivação quando se sentem valorizados pela organização. Ao reconhecer a maestria com que exerciam suas tarefas, a gestora conseguiu reintegrá-los produtivamente à nova cultura da escola.

As intervenções realizadas podem ser categorizadas em cinco grandes eixos de desafios superados: estruturação organizacional e hierarquia; gestão de pessoas e cultura organizacional; posicionamento de mercado e comunicação; desempenho acadêmico dos alunos; e motivação da equipe. A transição de uma gestão vertical para uma configuração mais horizontal e flexível permitiu que os funcionários se sentissem parte integrante das tomadas de decisão, trazendo ideias inovadoras e elucidativas. O período inicial da nova gestão trouxe novas práticas que, embora graduais, foram essenciais para a evolução da empresa perante a concorrência e para a melhoria da imagem institucional.

Apesar dos avanços, o estudo identificou limitações, como o acesso restrito a certos documentos para preservar a privacidade de funcionários e o foco em práticas baseadas em um olhar individual da gestora, o que pode ter deixado outros aspectos de fora. Além disso, algumas ferramentas aplicadas podem não ser replicáveis em contextos de escolas públicas ou de portes muito distintos sem as devidas adaptações. No entanto, o relato demonstra que a busca constante por soluções, fundamentada em diagnósticos precisos e no reconhecimento do capital humano, é o caminho para a profissionalização de empresas familiares no setor educacional. O investimento em marketing, a formalização de regras e a preocupação com o interesse dos alunos nas aulas geraram impactos positivos tanto na produtividade quanto na integração da equipe.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o relato de experiência detalhou os desafios da sucessão em uma escola familiar e as estratégias eficazes para superá-los, evidenciando que a profissionalização da gestão, a reestruturação hierárquica e a melhoria da comunicação são pilares fundamentais para a sustentabilidade organizacional.

Referências Bibliográficas:

Agostinho, 2019 [Referência completa não encontrada no documento original]

Bona, 2019 [Referência completa não encontrada no documento original]

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão Escolar do MBA USP/Esalq

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