Resumo Executivo

Wesley Maffazzolli; Girlaynne Danusia Farias Pereira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Na economia moderna, as mudanças são constantes e exigem das organizações uma busca contínua por inovação, o que se traduz em novas formas de geração de valor. Conforme aponta Edmondson (2019), essa necessidade de inovar emerge em um ambiente em que o trabalho é cada vez mais complexo, distribuído e interdependente, sendo, portanto, majoritariamente realizado por times. Estes consistem em grupos de três a 12 indivíduos que compartilham responsabilidades, objetivos e recompensas (Lencioni, 2007). Pesquisas indicam que, nas últimas décadas, os empregados passaram a dedicar 50% a mais do seu tempo à colaboração com outros colegas (Cross, Rebele & Grant, 2016). Dessa forma, viabilizar o trabalho em equipe, bem como as condições em que ele se desenvolve, é fundamental para maximizar sua contribuição ao sucesso das organizações (Edmondson, 2019). O êxito das equipes manifesta-se por sua capacidade de alcançar, de forma consistente, os compromissos assumidos, a partir da superação de cinco desafios ou disfunções que as limitam. O modelo proposto por Lencioni (2007) apresenta uma sequência de cinco disfunções que indicam a predisposição desses elementos em um time, sendo elas conectadas e com efeitos que se manifestam nas demais. A peça fundante desse modelo é a confiança, que significa demonstrar vulnerabilidade, ou seja, a incapacidade dos membros de uma equipe de exporem suas fraquezas uns aos outros por medo de punições ou retaliações. Quando ausente, o senso de autopreservação individual e o engajamento em comportamentos defensivos e competitivos são estimulados, gerando desperdício de energia e tempo dos membros, o que prejudica o alcance dos resultados. Como consequência da baixa confiança, observa-se a segunda disfunção, o medo de estabelecer conflitos produtivos, que representa o ponto ideal de conflitos que não se caracteriza por harmonia artificial nem ataques pessoais e leva à busca do benefício coletivo. Sem isso, a organização perde a oportunidade de tomar melhores decisões, pois os membros não se provocam intelectualmente nem saem de suas zonas de conforto. Esse comportamento conduz a equipe à dificuldade de assumir compromissos, definida como a capacidade de uma equipe tomar decisões e estabelecer padrões sem a necessidade de consenso absoluto, ambiguidade ou premissas desnecessárias (Lencioni, 2007). Para as organizações, esta competência é essencial, pois o uso predominante do consenso em decisões pode ser custoso ao desperdiçar tempo, levar a decisões medíocres e frustrar os colaboradores. Essa incapacidade leva à quarta disfunção, a relutância dos membros em se cobrarem mutuamente, por meio de feedback, quanto às decisões e padrões de desempenho aos quais se comprometeram. Esses fatores, por sua vez, podem causar a quinta e última disfunção, a desatenção aos resultados da equipe, que ocorre quando os membros priorizam o sucesso individual em detrimento do coletivo. Apesar da popularidade no contexto organizacional e de fornecer um guia prático e simples sobre equipes de trabalho, o modelo também possui pontos fracos. Curphy e Hogan (2012) apontam que, por ser essencialmente um guia prático baseado nas vivências do consultor e na fábula que originou seu guia, o modelo é questionado pela falta de suporte científico. Este problema é frequente na área de gestão de organizações, na qual obras e best-sellers são aclamados e carecem deste amparo (Whetten & Cameron, 2024). Dado o foco empírico do modelo de Lencioni e as possíveis lacunas dele decorrentes, que podem dificultar a identificação de disfunções críticas em equipes, o estudo busca aplicar tal modelo, identificar disfunções em duas equipes à luz dessa teoria e propor intervenções direcionadas para suprir as fragilidades, a fim de aprimorar a eficácia dos times analisados. A relevância reside na oferta de insights práticos para o aprimoramento da construção de equipes em ambientes organizacionais, contribuindo para a formulação de estratégias de desenvolvimento e enriquecendo o modelo por meio da incorporação de fundamentos teóricos que fortaleçam a análise das disfunções identificadas. Sob a perspectiva acadêmica, o estudo agrega valor à literatura sobre gestão de equipes e à aplicação de modelos de criação de times em contextos organizacionais reais.

Nesta pesquisa, empregou-se uma abordagem quali-quantitativa, com o objetivo de mensurar e comparar dados e compreender, em profundidade, as disfunções identificadas nas equipes. Dada sua natureza descritiva, buscou-se caracterizar tanto as lacunas do modelo de Lencioni quanto as disfunções presentes nos times selecionados. Trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo, pois tem como principal objetivo descrever as características de uma população ou fenômeno (Gil, 2002). O estudo foi delineado como um estudo de caso único, caracterizado pela análise aprofundada de um fenômeno em seu contexto original (Yin, 2005). A pesquisa foi conduzida em uma empresa de tecnologia de pequeno porte, localizada em Lisboa, Portugal, com cerca de 100 funcionários, que presta serviços a um banco privado suíço com aproximadamente 5 mil colaboradores. Embora integrem o mesmo grupo empresarial, as duas organizações apresentam diferenças estruturais e culturais significativas. A empresa de tecnologia adota métodos ágeis em sua operação, como Scrum e Kanban, seguindo um modelo de gestão sociocrático e uma estrutura organizacional horizontal. Esse modelo contrasta profundamente com o estilo tradicional de gestão do banco, sustentado por uma estrutura hierárquica e altamente conservadora. A operação entre as empresas é caracterizada por equipes mistas, distribuídas entre Portugal e Suíça, compostas por colaboradores internos e consultores externos, sendo uma parte significativa desses profissionais subcontratada por consultorias parceiras. A população de interesse analisada no estudo compreendeu trabalhadores da área de TI, excluindo-se os gerentes de equipe, totalizando aproximadamente 30 pessoas. A amostra foi composta por duas equipes de desenvolvimento de software, designadas como CTR e CSE, somando 24 participantes. Os times, responsáveis por aplicações financeiras críticas de core bancário, constituíam originalmente uma única equipe até julho de 2024, sendo separados em decorrência de uma reorganização estratégica da empresa iniciada nesse período. Dessa forma, muitos membros já haviam trabalhado juntos anteriormente, compartilhando valores, práticas, ideias e experiências semelhantes. O time foi criado em 2016 e, no momento da aplicação do questionário, restavam poucos integrantes da formação original. A coleta de dados foi realizada por meio de dois instrumentos. Primeiramente, foi aplicada a todos os membros das equipes uma versão adaptada do questionário oficial do modelo The Five Dysfunctions of a Team, em inglês (Lencioni, 2011). A modificação do instrumento original foi uma exigência formal da empresa, com o objetivo de alinhá-lo à sua estratégia organizacional. O questionário adaptado manteve 15 questões, sendo três para cada uma das cinco disfunções: confiança, conflito, comprometimento, responsabilização e resultados. Diferente da versão original, onde as questões são embaralhadas, a versão adaptada apresentou as perguntas ordenadas por disfunção. A escala de avaliação utilizada foi de três pontos: raramente, às vezes e usualmente. A obrigatoriedade de resposta foi estabelecida para todas as questões e a identificação do respondente foi anônima, realizada por meio de questionário online. Em seguida, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os membros das equipes, no formato de retrospectiva. A prática de retrospectivas é comum em ambientes ágeis, especialmente com a aplicação do framework Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020). Metodologicamente, essas interações foram tratadas como entrevistas em grupo, pois seguiram um roteiro de perguntas pré-definido, em conformidade com a análise qualitativa temática (Creswell, 2018). Foram elaboradas quatro perguntas com base em diferentes conceitos e referenciais teóricos para aprofundar a investigação. A primeira pergunta, sobre impedimentos, fundamentou-se na obra de Edmondson (2019) para identificar fatores que dificultam comportamentos colaborativos. A segunda, sobre impacto, foi inspirada na lógica de Lencioni (2007) para evidenciar os efeitos nocivos das disfunções. A terceira, sobre facilitadores, baseou-se no conceito de perguntas aprendizes de Adams (2016) para mover o foco para a construção de soluções. A quarta, sobre futuro desejado, fundamentou-se na investigação apreciativa de Whitney e Trosten-Bloom (2010) para projetar estados positivos. A coleta ocorreu em duas fases. A primeira consistiu em reuniões remotas de apresentação do modelo via Microsoft Teams, com duração de uma hora e alta adesão (81% da equipe CTR e 100% da CSE). A aplicação do questionário ocorreu via Microsoft Forms, com duração estimada de 15 minutos. Na segunda fase, realizaram-se sessões de retrospectiva de 90 minutos, utilizando a ferramenta Miro para interação. Os dados quantitativos foram exportados para Microsoft Excel e analisados via estatística descritiva (Gil, 2002) utilizando a linguagem Python 3.11 com as bibliotecas Pandas, Matplotlib e Seaborn. Realizou-se a limpeza e normalização dos dados, convertendo respostas textuais em valores numéricos de um a três. Calculou-se o somatório da pontuação individual das perguntas e a pontuação das disfunções conforme as instruções de Lencioni (2007). Na perspectiva qualitativa, os dados das retrospectivas foram analisados tematicamente (Creswell, 2018) e por meio de leitura exploratória flutuante (Bardin, 2004).

A área de gestão de equipes dispõe de uma variedade de modelos que buscam orientar as organizações no processo de formação de times. Curphy e Hogan (2012) afirmam que a popularidade do modelo de Lencioni deve-se à sua simplicidade e à capacidade de identificar disfunções e oferecer soluções práticas, embora apresente lacunas como a falta de suporte científico. Diante da aplicação dos métodos, observou-se que ambas as equipes apresentaram pontuações mais baixas nas disfunções confiança e responsabilização. Constatou-se uma homogeneidade nos extremos dos resultados individuais, o que sugere uma herança de alinhamento de valores do período em que os integrantes faziam parte de uma única equipe, além da influência da cultura organizacional (Lencioni, 2007). Os resultados confirmaram a existência da baixa confiança, o que restringiu a investigação qualitativa direta dessa disfunção devido aos riscos de tratar a vulnerabilidade em um ambiente de baixa segurança psicológica. Optou-se por abordar o problema de maneira indireta através da responsabilização. Ao observar os dados, notou-se que a confiança foi a disfunção mais predominante em ambas as equipes. A questão sobre se os membros se conhecem bem em nível pessoal e se sentem à vontade para compartilhar detalhes apareceu como um elemento de fragilidade comum. Esse cenário pode ser explicado pelo fato de os membros atuarem em localizações e culturas organizacionais distintas, onde o trabalho remoto oferece menos oportunidades de interação (Mortensen & Gardner, 2021). No aspecto cultural, o banco apresenta um clima de baixa segurança psicológica, sendo um ambiente averso a riscos e punitivo quanto a erros, o que fomenta a culpabilização em detrimento do aprendizado (Edmondson, 2019). Outro fator influente é que a empresa de TI foi criada para contrastar com a cultura do banco, gerando um modelo mental de nós versus eles em um ambiente competitivo e estressante (Haas & Mortensen, 2016). Observou-se uma fragilidade na abordagem de Lencioni (2007) ao afirmar que o êxito na construção da confiança reside na disposição unânime em ser vulnerável, o que nem sempre é possível em ambientes sem segurança psicológica. Edmondson (2019) explora a vulnerabilidade sob a ótica da segurança psicológica, onde as pessoas se sentem livres para se expressar sem medo. O modelo de Lencioni pode ser aprimorado pela incorporação desse conceito. Outra limitação é reduzir a vulnerabilidade ao conceito de fraqueza, pois em ambientes de baixa segurança psicológica, os indivíduos tendem a evitar expor fraquezas para mitigar riscos interpessoais (Edmondson, 2019). Brown (2012) reconhece a vulnerabilidade como essencial, mas com ênfase na reciprocidade e limites, não sendo sinônimo de fraqueza, mas de coragem. Ancorar a confiança apenas na vulnerabilidade pode comprometer a efetividade do modelo. Covey (2006) introduz a confiança por meio do caráter e da competência, afirmando que a ausência de confiança aumenta o tempo e os custos do trabalho. Essa visão pragmática pode sensibilizar indivíduos céticos em relação à vulnerabilidade. Quanto ao medo de conflitos, as equipes obtiveram pontuações similares, demonstrando a presença da disfunção, ainda que com menor intensidade. A equipe CSE mencionou explicitamente o medo de conflitos nos dados qualitativos. A desconfiança nas intenções dos outros e a interpretação de feedbacks como ataques pessoais são sintomas desse medo. Identificou-se uma predisposição individual à evitação de conflitos e desconhecimento sobre diferentes estilos de conflito (Kilmann, 2023; Gallo, 2017). Lencioni (2007) não descreve em detalhes as etapas para gestão e resolução de conflitos, lacuna que pode ser preenchida por Gallo (2017). Adkins (2010) descreve como desescalar conflitos em cinco níveis diferentes. Kilmann (2023) oferece um questionário para avaliar atributos de situações conflituosas e determinar a abordagem adequada, o que pode ser integrado ao modelo original. Na disfunção de comprometimento, os times apresentaram pontuações distintas, sendo a equipe CTR a mais bem pontuada. A diferença pode estar ligada à estrutura gerencial, pois a equipe CSE é composta por dois domínios de negócio independentes liderados por gestoras distintas, o que dificulta decisões coletivas. Na equipe CTR, embora haja dois domínios, responde-se a apenas uma liderança. A ausência de alinhamento na equipe CSE manifesta-se na relação entre as gestoras, cujos estilos de liderança diferem. Esse cenário caracteriza uma organização com modelo mental de departamentalização, priorizando a segmentação (Womack & Jones, 1996). A ausência de convergência descaracteriza o que Lencioni (2007) define como equipe, aproximando a CSE de um grupo de indivíduos. Qualitativamente, as equipes identificaram falta de tempo para conversas e preferência por tarefas individuais. O modelo de Lencioni carece de detalhamento prático para alinhar propósito e objetivos, lacuna que o modelo The Rocket Model de Curphy e Hogan (2012) pode preencher. Princípios de mentalidade enxuta (Womack & Jones, 1996) também podem auxiliar na identificação de impedimentos decorrentes da departamentalização. Sobre a responsabilização, esta foi a segunda disfunção mais predominante. Os integrantes relataram dificuldades com a prática de feedback, mencionando medo de reações adversas e falta de habilidade. A baixa pontuação está relacionada à ausência de confiança e baixa segurança psicológica (Edmondson, 2019). Diferentes concepções sobre o significado de feedback contribuem para a disfunção; na TI é visto como aprendizado, enquanto no banco é visto como avaliação de desempenho mecanicista (Souza, 2009). Feedbacks não são compartilhados por medo de prejudicar colegas, sendo vistos como responsabilidade da liderança. Quando o feedback é percebido como punitivo, sua prática é evitada, levando ao acúmulo de frustrações (Lencioni, 2007). O modelo original não oferece orientações práticas sobre como dar ou receber feedback. Autores como Missel (2019) fornecem abordagens teóricas e práticas sobre o tema, incluindo questionários de autoavaliação (Williams, 2005). Taylor (2021) contribui ao aprofundar a conceituação da responsabilização através dos conceitos de promessa e intenção, além de destacar os benefícios de uma cultura baseada em honra. A falha na responsabilização pode comprometer a confiança, desafiando a linearidade ascendente do modelo de Lencioni. Por fim, na falta de atenção aos resultados, observou-se baixa sensibilidade dos membros quanto à não obtenção de resultados. Isso pode ser explicado pela lógica sequencial do modelo ou pelas diferentes visões das organizações sobre desempenho. Enquanto a TI valoriza aspectos qualitativos e ágeis, o banco adota uma perspectiva quantitativa. Esse desalinhamento resulta na falta de acordo sobre quais métricas acompanhar. A forte rejeição do banco aos métodos ágeis, fruto de diferenças culturais, agrava o problema. Lencioni (2007) afirma que as equipes precisam de definições claras de desempenho e recomenda painéis visuais, mas carece de aprofundamento. Curphy e Hogan (2012) apresentam exemplos de painéis baseados em metas SMART. Métricas de fluxo do método Kanban (Anderson, 2010) podem enriquecer o modelo ao permitir a identificação de gargalos e promover transparência.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que as disfunções nas duas equipes de tecnologia foram identificadas e analisadas criticamente, permitindo a proposição de aprimoramentos teóricos e práticos ao modelo de Lencioni. O estudo revelou que ambas as equipes são afetadas por todas as cinco disfunções, com destaque para a falta de confiança e a dificuldade de responsabilização mútua, sintomas agravados pelo contexto de baixa segurança psicológica e pelas divergências culturais entre a empresa de tecnologia e o banco privado. A aplicação do modelo demonstrou ser uma ferramenta valiosa para o diagnóstico organizacional, porém evidenciou lacunas significativas quanto ao suporte científico e à operacionalização de soluções, especialmente no que tange à prática de feedback e à gestão de conflitos. A integração de teorias complementares sobre segurança psicológica, vulnerabilidade, mentalidade enxuta e métricas de fluxo mostrou-se essencial para preencher tais lacunas e oferecer um roteiro mais robusto para o desenvolvimento de equipes. Verificou-se que as disfunções não operam apenas de forma linear, mas podem se retroalimentar, como no caso em que a falha na responsabilização mina a confiança preexistente. As limitações do estudo, como a anonimização dos dados e a mudança na composição das equipes, sugerem a necessidade de pesquisas futuras longitudinais que testem a eficácia das intervenções propostas e explorem como a diversidade cultural e os níveis de senioridade influenciam a dinâmica das disfunções em ambientes de trabalho remoto e híbrido.

Referências Bibliográficas:

Adams, M. 2016. Change your questions, change your life: 12 powerful tools for leadership, coaching, and life. 3ed. Berrett-Koehler, Oakland, CA, USA

Creswell, J.W.; Creswell, J.D. 2018. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 5ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, USA.

Curphy, G.; Hogan, R. 2012. The rocket model: practical advice for building high performing teams. 1ed. Hogan Press, [S.l.].

Edmondson, A.C. 2019. The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. 1ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, USA.

Gil, A.C. 2017. Como elaborar projetos de pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Lencioni, P.M. 2007. Overcoming the five dysfunctions of a team: a field guide for leaders, managers, and facilitators. 1ed. Jossey-Bass, [S.l.].

Lencioni, P.M. 2011. The five dysfunctions of a team: a leadership fable. 20th Anniversary ed. Jossey-Bass, [S.l.].

Whetten, D.A.; Cameron, K. 2024. Developing management skills. 10ed. Pearson Education Limited, [S.l.].

Yin, R.K. 2014. Case Study Research: Design and Methods. 5ed. SAGE, Thousand Oaks, CA, USA.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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