Planejamento Orçamentário como ferramenta de decisão em mineração

Autor: Brunno Guarniery Dos Santos — Orientador: Arthur Damasceno Vicente

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Este estudo analisou como o planejamento e o controle orçamentário atuaram como ferramentas de suporte à tomada de decisão gerencial e à aderência orçamentária em uma mineradora na região de integração dos Carajás, Pará. A investigação buscou compreender a correlação entre os principais indicadores de desempenho da operação de mina e a performance financeira, especialmente em um contexto de variações orçamentárias negativas de 98% em 2023 e 69% em 2024. Os objetivos específicos incluíram verificar o uso do orçamento como ferramenta de gestão, avaliar o tipo de orçamento aplicado e identificar técnicas de elaboração para potencializar a aderência orçamentária, visando aumentar a assertividade nas decisões.

A relevância da pesquisa se insere no cenário de competitividade acirrada que impulsiona organizações a adotarem práticas de melhoria contínua para aprimorar sua gestão (Wanzutt, 2009). Nesse ambiente, é imprescindível o investimento em novas abordagens que proporcionem vantagens competitivas (Silva et al., 2005). A competitividade, segundo Padoveze e Taranto (2009), é alcançada pelo fortalecimento do planejamento estratégico e do controle empresarial, instrumentos de suporte para a tomada de decisões e essenciais para a sustentabilidade das empresas. O orçamento empresarial, nesse contexto, transcende o controle de gastos, posicionando-se como pilar do planejamento tático e operacional.

O orçamento empresarial deve ser executado junto ao planejamento de despesas, investimentos e projeções de receitas para projetar fluxos de caixa e auxiliar nas decisões estratégicas. A definição clara da finalidade do orçamento é um passo crucial e deve estar alinhada às diretrizes da alta administração (Padoveze, 2012). O sucesso do processo orçamentário é amplificado quando um planejamento adequado é realizado e disseminado por todos os níveis hierárquicos. Bornia e Lunkes (2007) enfatizam que um orçamento bem estruturado promove maior alinhamento entre indicadores estratégicos e metas operacionais, contribuindo para a melhoria da gestão integrada.

A função do orçamento de quantificar economicamente as operações está ligada às premissas do planejamento estratégico (Soares; Neves Júnior, 2004). Sua utilização é disseminada entre empresas brasileiras, demonstrando ser uma ferramenta de gestão indispensável, aplicável também à indústria de mineração. Segundo o Instituto Brasileiro de Mineração (IBRAM, 2023), a atividade mineral é estratégica para o desenvolvimento do Brasil, com projeção de investimentos de US$ 50 bilhões entre 2023 e 2027. Zaparolli (2024) complementa que aproximadamente 28% dos recursos para expansão da atividade mineral no país estão concentrados no Pará, onde se preveem investimentos de US$ 15,71 bilhões entre 2024 e 2028.

Apesar dos valores expressivos, o planejamento e o controle orçamentário na mineração frequentemente não recebem a devida atenção, o que pode resultar em problemas financeiros e operacionais. A seleção de indicadores-chave de desempenho (KPIs) emerge como ferramenta eficaz para o controle de custos e avaliação da performance. Nader, Tomi e Passos (2012) discutem a relação entre indicadores de desempenho e os benefícios da integração dos processos produtivos na tomada de decisões de investimento. Ao mensurar o impacto das operações com indicadores robustos, obtêm-se vantagens com a integração da cadeia de valor mineral, um sistema complexo onde atividades interdependentes se influenciam mutuamente (SACH, 2009). A justificativa desta pesquisa reside na complexidade do tema e na escassez de publicações sobre a implementação prática do orçamento empresarial no setor de mineração no Brasil. Leite et al. (2008) destacam que as pesquisas sobre orçamento empresarial são genéricas, reforçando a necessidade de aprofundar a compreensão dos processos específicos do setor.

A metodologia foi mista, combinando abordagens qualitativas e quantitativas. A pesquisa qualitativa, baseada em dados descritivos, buscou interpretar os fenômenos sob a ótica das práticas organizacionais para uma compreensão aprofundada do contexto (Neves, 1996). A abordagem quantitativa testou teorias objetivamente, examinando relações estatísticas entre variáveis mensuráveis para conferir maior rigor aos achados (Creswell, 2010). A combinação dos métodos permitiu descrever as práticas de gestão orçamentária e quantificar as relações de causa e efeito entre indicadores de desempenho e resultados financeiros. A coleta de dados foi realizada por análise documental e observação direta. A análise documental (Vergara, 1998) envolveu o exame de relatórios mensais de custos, sumários executivos, relatórios de indicadores financeiros e modelos de orçamento da mineradora. A observação direta (Michel, 2005) permitiu compreender os processos e rotinas de gestão no ambiente natural. Para a análise quantitativa, foram utilizadas as ferramentas MS Excel para consolidação de dados e o software Minitab para análises de correlação e regressão, visando comprovar as hipóteses sobre os indicadores de desempenho e sua aderência ao orçamento.

O objeto de estudo é uma mineradora de grande porte na região de Carajás, Pará. O foco foi o setor de operação da mina, subdividido em lavra, desenvolvimento e infraestrutura. A lavra, técnica de extração mineral, é crucial, pois todo o projeto de mineração se estrutura em função do método de exploração escolhido. As atividades de infraestrutura e desenvolvimento são interdependentes do método de lavra (Macedo et al., 2001). Esta área é classificada como operacional e representa um dos principais centros de custo da empresa, sendo um ponto focal para o controle orçamentário. Em observância aos preceitos éticos, foi assegurado o sigilo dos dados com um Termo de Sigilo e Confidencialidade, em consonância com a Resolução nº 510/2016.

A essência do orçamento é coordenar os esforços dos gestores para alcançar os objetivos institucionais. Welsch (2013) sustenta que a administração é um processo contínuo de tomada de decisão para atingir metas. O orçamento emerge como uma metodologia eficaz para operacionalizar a gestão, especialmente no planejamento e controle, permitindo antecipar ações e comparar o planejado com o realizado para promover ajustes. Lunkes (2008) sintetiza o processo orçamentário em quatro fases: concepção, controle, comparação e correção. Adicionalmente, Lunkes (2003) classifica os orçamentos em tipos como contínuo, base zero, flexível e por atividades, cada um com características específicas. A escolha do modelo adequado é uma decisão estratégica que impacta a eficácia do controle gerencial.

A organização analisada adota uma abordagem híbrida, combinando dois modelos de orçamento. Primeiramente, utiliza o modelo de orçamento flexível para estimar os custos anuais, processo denominado “budget”. Em um segundo momento, com periodicidade trimestral, recorre ao modelo de orçamento contínuo para atualizar as projeções de custos, fornecendo informações mais dinâmicas, processo denominado “forecast”. Essa abordagem dual permite manter uma visão estratégica de longo prazo (budget) enquanto se adapta às flutuações do mercado no curto prazo (forecast).

O orçamento flexível, conforme Horngren, Foster e Datar (2000), é um conjunto de projeções ajustáveis a diferentes níveis de atividade operacional, contemplando uma faixa de variação de volume. Sua elaboração se baseia na segregação de custos em fixos e variáveis. Por sua vez, o orçamento contínuo é uma metodologia relevante em cenários voláteis que demandam replanejamento constante. Segundo Welsch (2013), esse método consiste em um plano de resultados semestral ou anual que é revisado e reprojetado mensal ou trimestralmente, excluindo o período mais recente e incluindo um novo período futuro, mantendo um horizonte de planejamento de doze meses.

A análise dos dados mostrou que o indicador AISC (All-In Sustaining Cost) é majoritariamente composto pelo custo líquido direto (C1). No acumulado de doze meses encerrado em abril de 2025, o C1 correspondeu a 88% do AISC, seguido por 9% de capital de sustentação e 3% de royalties. Isso evidencia a predominância dos custos operacionais diretos, tornando o C1 o principal foco para otimização. A estratificação dos custos controláveis do C1 identificou que 53% estão relacionados à mineração (lavra, desenvolvimento e infraestrutura), 20% à logística, 16% à administração e 11% ao processamento mineral, reforçando a necessidade de análise aprofundada dos gastos da gerência de mina.

A análise do LAJIDA (Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) identificou que o principal fator de impacto negativo foi o lucro operacional, inferior à meta anual. O resultado foi influenciado pelos indicadores de receita e custo das mercadorias vendidas (CMV), que ficaram abaixo das metas em 9% e 4%, respectivamente. Esses indicadores também influenciaram negativamente o fluxo de caixa livre, que ficou aquém da meta. O custo por tonelada movimentada apresentou um delta negativo de 29% em relação à meta, um desvio significativo impactado por indicadores de eficiência operacional, utilização de frota e produtividade do transporte. Similarmente, os indicadores de desenvolvimento de mina apresentaram desempenho abaixo do esperado, tanto em metragem executada quanto em custo específico, com a taxa de perfuração sendo o principal fator negativo.

Dada a relevância do custo direto líquido de caixa (C1), que segundo Brook Hunt (2013) engloba custos diretos de lavra, beneficiamento, despesas administrativas, frete e venda, e sua representatividade de 88% do AISC, realizou-se uma análise estatística aprofundada. Utilizando o software Minitab, buscou-se verificar a correlação entre o custo C1 e os indicadores operacionais: produção total de minério, aderência ao plano de lavra, custo por tonelada movimentada e custo por metro desenvolvido. O universo amostral considerou dados de janeiro de 2024 a maio de 2025. A análise por gráficos de dispersão revelou uma correlação positiva mais acentuada entre o custo C1 e os indicadores “custo por tonelada movimentada” e “custo por metro desenvolvido”.

Ao analisar a capacidade preditiva, o “custo por tonelada movimentada” apresentou os maiores valores de correlação com o custo C1, indicando ser um dos melhores preditores individuais. Para aprofundar a compreensão, foi realizada uma análise de regressão linear múltipla. Os resultados indicaram uma relação estatisticamente significativa entre o indicador C1 e o conjunto de variáveis, com um p-valor de 0,009, validando o modelo.

A análise de regressão, no entanto, revelou que, dentre as variáveis independentes, apenas o “custo por metro desenvolvido” e o “custo por tonelada movimentada” apresentaram coeficientes estatisticamente significativos, ajustando-se adequadamente ao modelo preditivo do C1. A produção total de minério e a aderência ao plano de lavra não demonstraram influência estatisticamente relevante no período. A análise dos efeitos incrementais mostrou que ambas as variáveis significativas contribuem com informações relevantes para explicar a variabilidade do C1. O modelo de regressão resultante explicou 65,10% da variação do custo C1 (R² = 65,10%), evidenciando sua robustez na gestão de custos operacionais.

Este achado estatístico tem implicações práticas diretas, demonstrando que o controle do custo C1 está ligado à gestão da eficiência das operações de movimentação de material e de desenvolvimento de mina. Esforços gerenciais para otimizar esses dois processos, como a melhoria da produtividade dos equipamentos de transporte e o aumento da taxa de perfuração, podem impactar positivamente a estrutura de custos. A quantificação dessa relação permite que a gestão tome decisões mais informadas, priorizando investimentos e projetos de melhoria contínua nas áreas de maior impacto financeiro e alinhando metas operacionais com objetivos estratégicos.

O estudo constatou que a empresa utiliza sistematicamente análises de variações e relatórios de desempenho, elaborados mensalmente pela controladoria, que subsidiam decisões estratégicas. Os resultados evidenciam que o orçamento, especialmente na modalidade contínua (forecast), é uma ferramenta essencial para a gestão eficiente. No entanto, um desafio reside na necessidade de aprofundar a distinção entre custos fixos e variáveis, dada a complexidade da estrutura de custos da mineração. Um aprimoramento nessa segregação é fundamental para aumentar a precisão do orçamento flexível. As limitações da pesquisa incluem o caráter amostral e a ausência de um histórico de dados mais longo para indicadores específicos, o que impossibilitou um aprofundamento maior em certas análises.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que o planejamento e o controle orçamentário, por meio da combinação dos modelos flexível e contínuo e da análise de indicadores de desempenho, atuam como ferramentas cruciais de suporte à tomada de decisão gerencial e à busca pela aderência orçamentária na mineradora estudada. A análise estatística comprovou a forte correlação entre o custo líquido direto (C1) e os indicadores operacionais “custo por tonelada movimentada” e “custo por metro desenvolvido”, explicando 65,10% da variação do C1 e fornecendo um direcionamento claro para ações de melhoria contínua e redução de custos. Recomenda-se que a empresa aprofunde a análise desses indicadores para identificar oportunidades de otimização e que replique a metodologia em outras gerências, incorporando as correlações identificadas na elaboração de futuros orçamentos para promover maior alinhamento estratégico e assertividade financeira.

Referências:
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