Resumo Executivo

Débora Caroline Negrelli Perazzoli; Alessandra Arno

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O processo de ensino-aprendizagem ao longo da história da educação brasileira passou por transformações profundas, refletindo as demandas de diferentes contextos sociais e tecnológicos. Nas últimas décadas, a educação básica, que compreende a educação infantil, o ensino fundamental e o ensino médio, enfrentou processos de inovação intensificados pelo aumento do número de estudantes por turma e pela integração das tecnologias digitais de informação e comunicação (Bates, 2017). Nesse cenário, a gestão escolar assumiu o desafio de atender às demandas contemporâneas, promovendo a construção de conhecimento e o desenvolvimento de competências essenciais a partir de uma aprendizagem significativa (Lamim-Guedes, 2021). A necessidade de inovação pedagógica exige que a escola não seja apenas um local de transmissão de informações, mas um espaço de mediação e engajamento (Bacich e Moran, 2018). Para que essa transição ocorra, a atuação da equipe gestora, composta por diretor, vice-diretor e coordenadores, torna-se o pilar de sustentação para a implementação de novas propostas que estimulem a motivação dos estudantes e a qualificação do corpo docente (Garcia e Miranda, 2017).

A base teórica que norteia a inovação pedagógica repousa sobre as metodologias ativas, consideradas estratégias eficazes para atender às exigências educacionais atuais (Bacich e Moran, 2018). Tais metodologias abrangem modelos como a sala de aula invertida, a aprendizagem baseada em problemas, a gamificação e a rotação por estações, que visam colocar o estudante no centro do processo educativo. Essas práticas promovem a participação ativa na construção do próprio conhecimento, estimulando o protagonismo, a investigação e a reflexão crítica sobre situações do cotidiano (Berbel, 2011). O papel do professor, nesse contexto, deixa de ser o de detentor único do saber para tornar-se um facilitador e orientador, buscando diferentes caminhos para promover o desenvolvimento científico e ético dos alunos (Lamim-Guedes, 2021). A justificativa para a análise da gestão escolar reside na compreensão de que a inovação não ocorre de forma isolada, mas depende de um ambiente institucional favorável, planejado e incentivado por líderes que compreendam as normativas vigentes e as necessidades da comunidade escolar. O objetivo central deste estudo é analisar como os documentos oficiais e as resoluções da Secretaria da Educação do Estado de São Paulo orientam as práticas de gestão voltadas à formação continuada e à aplicação de metodologias inovadoras.

A fundamentação metodológica desta investigação baseia-se em uma abordagem qualitativa, utilizando a análise documental e a observação direta como procedimentos principais para a coleta de dados. Os estudos qualitativos permitem a compreensão de fenômenos em seu ambiente natural, proporcionando uma obtenção de informações aprofundadas sobre as dinâmicas institucionais (Alves et al., 2021). Para a caracterização da pesquisa documental, seguiram-se etapas rigorosas de seleção, organização, categorização e sistematização do conteúdo, garantindo uma análise criteriosa das legislações e diretrizes educacionais (Cellard, 2008). O corpus documental incluiu a Base Nacional Comum Curricular, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, o Plano Nacional de Educação e as Diretrizes Curriculares Nacionais. Além desses documentos de âmbito nacional, foram analisadas normativas específicas do estado de São Paulo, como a Resolução SEDUC nº 133, de 29 de novembro de 2021, a Resolução SEDUC nº 39, de 05 de março de 2025, e documentos orientadores da Escola de Formação e Aperfeiçoamento dos Profissionais da Educação.

O estudo de caso foi realizado em uma escola estadual de ensino fundamental anos finais e ensino médio, localizada no município de São Carlos, no interior de São Paulo. A escolha da unidade decorreu da vinculação profissional, o que permitiu uma proximidade com o cotidiano institucional e o acompanhamento das mudanças culturais e pedagógicas ao longo do tempo. A observação direta desenvolveu-se durante um período de 14 meses, entre os anos 2023 e 2024, abrangendo momentos de Aulas de Trabalho Pedagógico Coletivo, planejamentos pedagógicos e práticas em sala de aula. A estrutura gestora da unidade era composta por um diretor, dois vice-diretores e dois coordenadores de gestão pedagógica, sendo um dedicado ao ensino fundamental e outro ao ensino médio. A pesquisa caracterizou-se como observacional, sem interação direta ou interferência nas ações dos sujeitos, focando na descrição minuciosa das dinâmicas de gestão e no incentivo à adoção de práticas inovadoras após a participação dos docentes em cursos de formação.

Durante o período de observação, registrou-se um processo de reconfiguração da equipe gestora, o que resultou em mudanças perceptíveis na atitude institucional. Inicialmente, a gestão apresentava uma atuação predominantemente tradicional, com foco em modelos convencionais de ensino e baixo incentivo à inovação. Com a substituição de integrantes da equipe, houve um aumento significativo no apoio à formação continuada e à valorização do uso de tecnologias digitais. O acompanhamento das práticas docentes incluiu o uso de ferramentas como o Plickers em atividades de avaliação diagnóstica, permitindo verificar como as diretrizes normativas se concretizavam na realidade da sala de aula. A análise dos dados coletados buscou evidenciar as convergências e divergências entre o que prescrevem os documentos oficiais e o que efetivamente ocorre no chão da escola, refletindo sobre os impactos da liderança pedagógica no desempenho escolar.

Os resultados obtidos a partir da análise documental revelaram que, embora documentos como a Base Nacional Comum Curricular não utilizem explicitamente o termo metodologias ativas, seus princípios fundamentam práticas centradas no estudante (Brasil, 2018). A normativa estabelece que a educação contemporânea deve promover competências voltadas à resolução de problemas, criatividade, pensamento crítico e autonomia. Para alcançar esses objetivos, a Base Nacional Comum Curricular incentiva estratégias como a aprendizagem baseada em projetos e o uso consciente de tecnologias digitais para melhorar o engajamento discente (Brasil, 2018). Complementarmente, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional reforça, em seu artigo 2º, o pleno desenvolvimento do educando e, no artigo 3º, o pluralismo de ideias e a liberdade de aprender, o que corrobora a necessidade de métodos que aproximem o conteúdo escolar da realidade social dos estudantes (Brasil, 2016a).

As Diretrizes Curriculares Nacionais orientam a implementação de metodologias ativas ao destacar a necessidade de reconfiguração dos currículos por meio de atividades interdisciplinares, como investigação científica, aulas de campo e construção de protótipos (Brasil, 2013b). O documento reconhece que a formação integral depende de currículos flexíveis que valorizem a diversidade sociocultural e os ritmos individuais de aprendizagem. No âmbito das políticas de longo prazo, o Plano Nacional de Educação 2014-2024 enfatiza, na meta 7, a importância de práticas pedagógicas inovadoras capazes de favorecer aprendizagens significativas e o desenvolvimento de competências para a vida cidadã e para o mundo do trabalho (Brasil, 2014). A convergência entre esses documentos indica que o sistema educacional brasileiro reconhece a centralidade do estudante, mas a efetividade dessas diretrizes depende diretamente da capacidade de gestão em transformar normas em ações práticas.

A análise dos dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira revelou avanços quantitativos na qualificação docente na última década. Em 2013, apenas 30,2% dos professores da educação básica possuíam pós-graduação lato sensu ou stricto sensu, enquanto em 2023 esse percentual atingiu 48,1% (INEP, 2024). Da mesma forma, a participação em cursos de formação continuada subiu de 30,6% em 2013 para 41,7% em 2023 (INEP, 2024). Esses números indicam um maior engajamento dos docentes em processos de atualização, embora a literatura aponte que a formação inicial ainda é insuficiente para preparar os professores para o uso de metodologias ativas (Mattos et al., 2025). A formação continuada, portanto, assume um papel reparador e de atualização constante, devendo ser organizada de maneira estratégica pela gestão escolar para não se tornar apenas um cumprimento de carga horária administrativa (Garcia e Miranda, 2017).

Na escola observada em São Carlos, a gestão escolar atuou como articuladora ao incentivar a participação dos docentes no curso de extensão Metodologias Ativas e Referenciais Pedagógicos de Co-aprendizagem para Ciências da Natureza, oferecido por uma universidade local. Essa iniciativa exemplificou como a liderança pedagógica pode suprir lacunas de formação por meio de parcerias externas. Após o curso, observou-se a aplicação de ensino por investigação e gamificação, resultando em maior entusiasmo e autonomia dos alunos. O uso do software Plickers permitiu levantamentos rápidos de conhecimentos prévios, tornando as aulas mais dinâmicas e centradas no estudante. Tais resultados dialogam com as competências da Base Nacional Comum Curricular, especialmente no que tange ao pensamento crítico e ao protagonismo estudantil (Brasil, 2018). Entretanto, a implementação enfrentou desafios como a resistência inicial de estudantes acostumados ao modelo passivo e a escassez de tempo para o planejamento detalhado das atividades inovadoras (Oliveira e Trentin, 2024).

A Resolução SEDUC nº 133 de 2021 regulamentou a carga horária docente em São Paulo, defendendo que as Aulas de Trabalho Pedagógico Coletivo sejam espaços de reflexão sobre a prática e não apenas momentos burocráticos (Brasil, 2021). Contudo, a realidade escolar muitas vezes distorce essa finalidade, utilizando o tempo para informes gerais, o que é percebido pelos professores como tempo perdido (Mendes, 2008). A gestão escolar eficiente deve reverter essa lógica, garantindo que a formação ocorra no próprio local de trabalho, de forma colaborativa e alinhada às demandas reais da unidade (Brasil, 2013a). O programa Multiplica SP #Professores, instituído pela Resolução SEDUC nº 39 de 2025, buscou fortalecer essa perspectiva ao promover a troca de experiências entre pares e a construção coletiva de materiais didáticos (São Paulo, 2025). A atuação do gestor como líder pedagógico é fundamental para que esses programas não sejam ações isoladas, mas parte de uma cultura escolar de inovação permanente.

A literatura reforça que a implementação de metodologias ativas exige uma mudança no papel do docente, que passa a ser mediador, enfrentando sobrecarga de trabalho e falta de infraestrutura tecnológica (Sousa et al., 2024). O apoio da gestão escolar é determinante para superar esses obstáculos, garantindo recursos, tempo de planejamento e suporte emocional aos professores (Pinto, 2017). A análise evidenciou que, quando a gestão escolar integra a formação continuada às práticas inovadoras, as orientações das normativas aproximam-se da realidade prática, resultando em melhoria nos indicadores de engajamento. A autonomia pedagógica e administrativa, assegurada pelo artigo 15 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, permite que cada escola adapte as estratégias às suas especificidades regionais e sociais (Brasil, 2016a). Assim, a inovação pedagógica deixa de ser uma imposição legal para se tornar uma necessidade sentida e vivenciada pela comunidade escolar.

A discussão dos resultados aponta que a convergência entre políticas públicas e gestão escolar é o caminho para a consolidação de uma educação inclusiva e participativa. O uso de tecnologias digitais, quando aliado a objetivos pedagógicos claros, potencializa a aprendizagem e desenvolve habilidades de comunicação e trabalho em equipe (Pinto, 2017). No entanto, a oferta de formação continuada no Brasil ainda ocorre de forma desigual e muitas vezes desarticulada das necessidades reais dos docentes (Unesco, 2025). É imperativo que a formação seja contínua, contextualizada e integrada ao projeto político pedagógico da escola, permitindo que os professores experimentem as metodologias como aprendizes antes de aplicá-las (Santos et al., 2025). O papel do gestor, conforme o guia para gestores escolares de 2019, é ser o articulador dessa rede de aprendizagem, garantindo que a inovação seja sustentável e permanente.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou o papel central do gestor escolar como mediador entre as normativas educacionais e a prática pedagógica inovadora. A análise demonstrou que a formação continuada, quando incentivada pela gestão e articulada com metodologias ativas, favorece o protagonismo estudantil e a modernização do ensino, superando modelos tradicionais e passivos. Apesar dos avanços registrados nos dados de qualificação docente e na implementação de programas como o Multiplica SP, persistem desafios estruturais e culturais, como a resistência a mudanças e a limitação de tempo para planejamento. A integração entre liderança pedagógica, suporte institucional e formação em serviço revelou-se essencial para transformar o ambiente escolar em um espaço favorável à inovação. Portanto, a atuação estratégica da gestão escolar é o fator determinante para que as diretrizes da Base Nacional Comum Curricular e demais legislações resultem em uma aprendizagem efetivamente significativa e alinhada às demandas da sociedade contemporânea.

Referências Bibliográficas:

Nenhuma referência bibliográfica identificada após múltiplas tentativas

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em MBA em Gestão Escolar

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