Resumo Executivo

Fernando Miranda Catarino; Emilio Antonio Amstalden

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A evolução dos meios de pagamento constitui um dos principais motores da transformação digital no setor financeiro, exigindo das empresas e instituições o desenvolvimento de soluções cada vez mais seguras e eficientes, que ampliam a competitividade e a inovação nos serviços de pagamento (Bacen, 2022). A transformação digital, impulsionada pela pandemia da COVID-19 e pelo lançamento do Pagamento Instantâneo Brasileiro em 2020 pelo Banco Central, resultou na adoção acelerada de novos meios de pagamento. O ambiente dinâmico e em constante evolução impulsiona o desenvolvimento de projetos estratégicos voltados à modernização das infraestruturas tecnológicas e à integração entre sistemas financeiros e canais digitais. Nesse contexto, o gerenciamento de recursos, incluindo equipes multidisciplinares e infraestrutura tecnológica, torna-se ainda mais relevante para a sustentabilidade das organizações. Além do Pagamento Instantâneo Brasileiro, o Brasil também se destaca por iniciativas como carteiras digitais, códigos de resposta rápida, pagamentos por aproximação e pela entrada de empresas de tecnologia no setor financeiro, as chamadas fintechs, que ampliaram a competitividade e a inovação nos serviços de pagamento (Sobral, 2020).

As fintechs do setor de meios de pagamento enfrentam exigências regulatórias rigorosas, demandas de segurança cibernética e a necessidade de constante inovação tecnológica. Nesse cenário, a gestão de recursos deve ser orientada para a geração de vantagem competitiva. Essa dinâmica abrange tanto práticas de gestão de projetos quanto de gestão de pessoas, incluindo o atendimento às demandas do mercado, a manutenção de projetos em andamento e a implantação de melhorias em sistemas já entregues. Esses três cenários de gestão de recursos apresentam desafios e, frequentemente, conflitos, pois exigem respostas em curto prazo, profissionais com experiência consolidada e profundo conhecimento do mercado de meios de pagamento. A importância da gestão eficiente de recursos em projetos é amplamente discutida na literatura acadêmica. O estudo de Spudeit e Ferenhof (2017) destaca a aplicação do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projeto na gestão de projetos em unidades de informação, enfatizando a necessidade de planejamento e controle eficazes dos recursos humanos, materiais e financeiros para o sucesso dos empreendimentos.

As modificações na sétima edição do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projeto ressaltam a ênfase na adaptabilidade e na entrega de valor, aspectos cruciais para a gestão de recursos em ambientes organizacionais diversos (Garcia, 2022). O objetivo central desta análise reside na avaliação do gerenciamento de recursos, abrangendo equipes e infraestrutura, durante a execução de um projeto específico de meios de pagamento em uma fintech global sediada na cidade de São Paulo. A intenção é propor melhorias estruturadas no processo de gestão de recursos da organização, fundamentando-se em dados reais coletados durante o ciclo de vida do projeto. A gestão de recursos humanos e tecnológicos em um ambiente de alta pressão exige que a governança seja clara e que os papéis sejam bem definidos para evitar redundâncias e desperdícios de esforço.

A metodologia caracteriza-se como um estudo de caso de natureza quantitativa. Essa abordagem foi selecionada devido à capacidade de utilizar instrumentos que traduzem percepções e opiniões dos participantes em dados numéricos, possibilitando sua classificação e análise de forma objetiva. A pesquisa quantitativa busca assegurar maior precisão e confiabilidade aos resultados por meio da mensuração padronizada de dados (Gil, 2008). O ambiente de investigação corresponde a uma empresa que oferece soluções para instituições financeiras, negócios e consumidores, com aproximadamente 10.000 colaboradores distribuídos em 100 países. A organização está presente no Brasil desde 1971, onde atualmente possui cerca de 1.000 funcionários. A empresa adota um modelo organizacional fundamentado na estrutura de produtos e serviços, conforme delineado no Sistema de Entrega de Valor do Project Management Institute (2021). Nesse contexto, não há uma governança ou metodologia global unificada para os projetos; cada país ou região conduz seus projetos de acordo com as práticas locais adotadas para cada produto ou serviço. Essa abordagem está alinhada ao princípio da personalização dos processos de gestão, que orienta a adequação das abordagens conforme o contexto organizacional (Project Management Institute, 2021).

De maneira semelhante, a gestão de recursos segue os procedimentos específicos de cada departamento responsável por sua alocação. Se o recurso for disponibilizado pelo setor de Recursos Humanos, é gerido conforme as diretrizes desse setor. Se for alocado pelo Escritório de Projetos, segue a governança desse departamento. Esse modelo de operação relaciona-se aos domínios de desempenho voltados à gestão das partes interessadas e das equipes (Project Management Institute, 2021). No que se refere aos recursos de infraestrutura, estes são disponibilizados de acordo com as diretrizes da plataforma responsável, respeitando sua capacidade instalada e seu modelo operacional. Cabe ao projeto adequar-se ao uso desses recursos conforme essas diretrizes, sem autonomia para modificar a forma como são oferecidos. Essa prática está em conformidade com o princípio da capacidade de adaptação e resiliência, que reforça a importância de ajustar a gestão do projeto às condições estabelecidas pelo ambiente operacional (Project Management Institute, 2021).

O estudo foca nas práticas de gestão de recursos aplicadas ao Projeto Onix, cujo escopo envolveu a implantação do Pagamento Instantâneo Brasileiro para os clientes da empresa. O projeto foi desenvolvido com recursos humanos e infraestrutura localizados em São Paulo, Argentina e Uruguai, ao longo de seis meses, durante o segundo semestre de 2023. O empreendimento envolveu aproximadamente seis áreas e a participação efetiva de cerca de 30 profissionais. O principal desafio constituiu em disponibilizar a solução de pagamento instantâneo para o mercado brasileiro e para brasileiros em viagem nos países vizinhos citados. O questionário, elaborado especificamente para este estudo, foi aplicado a 45 profissionais envolvidos no projeto. O instrumento permaneceu disponível para respostas por 60 horas no período de 12 a 14 de agosto de 2025. O questionário foi utilizado como instrumento de pesquisa quantitativa para identificar de que forma a governança do projeto contribuiu para a gestão de recursos, bem como avaliar o nível de capacitação e experiência dos participantes. Adicionalmente, buscou-se examinar o processo de priorização de atividades e verificar em que medida os pré-requisitos e as estimativas influenciaram a gestão de recursos.

O instrumento contemplou perguntas relacionadas tanto ao perfil dos participantes quanto aos grupos de processos do gerenciamento de projetos. Esse formato possibilitou mensurar de forma objetiva as percepções e características dos respondentes (Gil, 2008). A pesquisa foi distribuída por meio de um link compartilhado na plataforma Microsoft Teams, direcionado a todos os participantes. Para cada afirmação, os respondentes deveriam selecionar a opção que melhor representava sua opinião, utilizando uma escala de avaliação de cinco pontos: discordo totalmente, discordo parcialmente, neutro, concordo parcialmente e concordo totalmente. A Escala de Likert foi adotada por se tratar de um instrumento amplamente consolidado na mensuração de percepções, atitudes e opiniões, permitindo a coleta de dados de forma padronizada e com confiabilidade estatística (Likert, 1932). A análise dos dados foi realizada com base em um critério de predominância, considerando os pontos de consenso da maioria como indicativos de tendência. As situações de discordância foram interpretadas como potenciais oportunidades de melhoria.

A pesquisa documental fundamentou-se em um conjunto de documentos disponibilizados na fase de abertura do projeto. Esse tipo de investigação busca identificar, organizar e interpretar informações já existentes, sem a necessidade de coleta direta junto aos sujeitos da pesquisa (Gil, 2008). Entre os registros analisados, destacam-se: a apresentação do produto e sua proposta de valor; o plano de lançamento aprovado pela diretoria com datas previamente estabelecidas; a ilustração da arquitetura ainda sem definições técnicas detalhadas; a listagem de 16 premissas técnicas do projeto; e o plano macro de 90 dias, que estabelecia o lançamento para o quarto trimestre de 2023. A análise documental evidenciou que a pesquisa foi estruturada a partir de informações disponibilizadas na fase de abertura, constituindo a base inicial para orientar o planejamento e oferecendo às equipes uma visão consolidada das condições e premissas vigentes no momento da concepção.

Os resultados originais da pesquisa indicam que o questionário obteve retorno de 31 respondentes, o que representa 68,9% da amostra total de 45 colaboradores. O público-alvo contemplou cinco níveis hierárquicos: cinco diretores, sete gerentes, 19 especialistas, 13 analistas e um supervisor, representando de forma abrangente diferentes camadas da estrutura organizacional. A distribuição por área revelou a participação de seis áreas distintas: dois representantes de Negócios, seis de Arquitetura, 13 de Infraestrutura, 12 de Desenvolvimento de Software, sete de Gestão de Projetos de Infraestrutura e Aplicação e cinco de Gestão da Operação. Essa diversidade evidencia a representatividade de diferentes funções organizacionais no Projeto Onix. A análise do tempo de experiência dos participantes revelou uma necessidade de atenção diferenciada para cada perfil. Observou-se uma tendência crescente de reconhecimento positivo da atuação profissional à medida que aumenta o tempo de experiência. Nas faixas iniciais de um a dois anos e três a quatro anos, os percentuais de respostas totalmente positivas situam-se em níveis moderados, o que pode ser explicado pela fase de adaptação e consolidação das funções. Nas faixas intermediárias de cinco a sete anos e sete a nove anos, houve uma redução nesse índice, sugerindo desafios mais intensos relacionados ao acúmulo de responsabilidades. O grupo com mais de dez anos de experiência apresentou os maiores índices de respostas totalmente positivas, refletindo a consolidação do conhecimento técnico e maior segurança no desempenho de funções estratégicas.

Quanto ao perfil da função, a maioria dos participantes atua em funções técnicas e processuais, com forte concentração em atividades de implantação, configuração, testes e suporte operacional, além da definição de arquitetura da solução. Esses grupos somam a maior parte das respostas positivas, evidenciando que o perfil predominante é voltado ao apoio direto à execução. Em contrapartida, a responsabilidade pela abrangência e receitas do projeto aparece como atribuição de uma minoria, indicando que o grupo pesquisado representa majoritariamente a visão operacional e técnica. A distribuição dos perfis de recursos pelas fases do projeto mostrou que a maior parte dos participantes esteve envolvida nas fases de desenho da solução e implantação, seguidas pelas atividades de testes de validação e suporte de operação. A participação na fase de concepção e estimativas mostrou-se mais restrita, concentrada em um grupo menor de profissionais com funções estratégicas.

Na fase de iniciação do Projeto Onix, a participação dos profissionais esteve concentrada em um grupo reduzido, responsável pela concepção e elaboração das primeiras estimativas. Embora não tenha envolvido todas as equipes de forma ampla, a iniciação permitiu consolidar os objetivos estratégicos. Evidenciaram-se duas perspectivas distintas: uma avaliação positiva quanto à preparação dos recursos e satisfação com as informações recebidas, mas, por outro lado, uma fragilidade na incerteza sobre a necessidade de novas contratações de infraestrutura, que reuniu o maior índice de respostas negativas. O volume expressivo de respostas neutras reforça a falta de clareza na comunicação inicial sobre prazos de entrega e disponibilidade de infraestrutura. O planejamento foi marcado pelo predomínio de percepções positivas quanto à documentação técnica e ao controle de escopo, mas apresentou fragilidades na definição de requisitos e estimativas de esforço. O caráter dinâmico do escopo impactou diretamente a clareza e a estabilidade dessa fase, gerando lacunas na clareza de prazos e insuficiência no detalhamento de riscos.

Durante a execução e controle, os times atuaram intensamente em atividades de desenvolvimento, integração e testes, enfrentando obstáculos relacionados à alocação de recursos e ao cumprimento de prazos. Embora houvesse ajustes de escopo e desalinhamento na comunicação, a execução evidenciou a capacidade técnica e o engajamento das equipes, que mantiveram o andamento do projeto diante de pressões externas. Observou-se uma polaridade: avaliação positiva quanto à governança e ao esforço empreendido, mas fragilidades representadas por incertezas na gestão de prazos e prioridades. O encerramento representou o momento de consolidação dos resultados e avaliação crítica. Foram formalizadas as entregas finais e documentadas as lições aprendidas. Embora o projeto tenha alcançado objetivos relevantes, ficaram evidentes desafios como ajustes de escopo e dependência de esforços extras. A avaliação foi positiva quanto à entrada em produção, mas houve um volume expressivo de respostas neutras sobre o suporte organizacional e as estimativas de prazo e esforço, que concentraram o maior número de avaliações negativas.

A análise dos resultados indica que o perfil dos recursos envolvidos foi adequado e contribuiu para avanços expressivos, especialmente no cumprimento dos prazos de execução e na habilidade de lidar com incertezas. As práticas de gerenciamento apresentaram pontos fortes no engajamento e na capacidade técnica, mas as falhas na clareza da comunicação impactaram diretamente a gestão de recursos. Na fase de iniciação, essas falhas dificultaram o planejamento; na execução, comprometeram a definição de prioridades; e no encerramento, dificultaram a coordenação para a transição à operação. A deficiência de comunicação resultou em definições precipitadas no início do projeto, originando prazos inexequíveis e um escopo dinâmico, marcado pela necessidade de jornadas estendidas de trabalho. O efeito dessas práticas mostrou-se ambíguo: possibilitaram entregas importantes, mas resultaram em incertezas e retrabalho.

Para aprimorar o desempenho, recomendam-se ações concretas em três áreas principais. Na comunicação, é necessário implementar fluxos formais e alinhamentos periódicos entre as áreas para reduzir lacunas de clareza. No planejamento inicial, devem-se estabelecer revisões obrigatórias de requisitos, prazos e dependências antes da execução, evitando definições precipitadas. Na governança, sugere-se a criação de mecanismos de controle que permitam frear decisões apressadas e exigir documentação completa, garantindo maior previsibilidade e qualidade das entregas. O estudo demonstrou que a gestão de recursos, apesar do engajamento das equipes, requer melhorias estruturais para fornecer subsídios ao aprimoramento das práticas corporativas. A ausência de dados financeiros detalhados e a quantidade reduzida de documentação formal foram identificadas como limitações que dificultaram uma análise ainda mais profunda.

A integração entre a prática corporativa e a análise acadêmica revelou que o modelo de gestão de recursos em fintechs globais exige uma flexibilidade que, se não for bem administrada, pode levar à sobrecarga das equipes. A utilização do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projeto como base teórica permitiu identificar que a organização segue princípios de adaptabilidade, mas carece de uma padronização mais rigorosa em processos críticos de estimativa. A percepção dos profissionais com diferentes tempos de carreira sugere que a retenção de conhecimento e a segurança operacional aumentam com a senioridade, mas que as faixas intermediárias sofrem mais com a pressão dos processos organizacionais. A discussão dos resultados reforça que o sucesso de um projeto de alta complexidade tecnológica, como a implementação do Pix em múltiplos países, depende não apenas da competência técnica, mas de uma estrutura de governança que suporte as mudanças de escopo sem comprometer o bem-estar dos recursos humanos envolvidos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise do gerenciamento de recursos no Projeto Onix permitiu identificar tanto a eficácia da equipe técnica no cumprimento de prazos quanto as fragilidades críticas em comunicação, planejamento inicial e governança. O estudo evidenciou que o engajamento e a resiliência dos profissionais foram determinantes para superar as incertezas de um escopo dinâmico, mas ressaltou a necessidade urgente de implementar fluxos formais de alinhamento e revisões obrigatórias de requisitos para mitigar o retrabalho e a sobrecarga. As melhorias propostas oferecem um caminho para que a organização harmonize sua agilidade operacional com uma estrutura de gestão mais previsível e transparente, garantindo a sustentabilidade de futuros projetos de inovação digital no setor de meios de pagamento.

Referências Bibliográficas:

Banco Central do Brasil [BACEN]. 2022. Relatório de Economia Bancária; Boxe 7; Evolução de meios digitais para realização de transações de pagamento no Brasil, p. 129-130.

Garcia, V. M. B. 2022. Guia PMBOK e as modificações da 7ed. Revista Inovação, Projetos e Tecnologias, 10(1), p. 123–125.

Gil, A. C. 2008. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. São Paulo: Atlas.

Likert, R. 1932. A technique for the measurement of attitudes. New York: Archives of Psychology, n. 140, p. 17.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA. Seção 2, Capítulo 2.1 – Sistema de entrega de valor. p. 7.

Sobral, A. S. 2020. Determinantes da Adoção dos Meios de Pagamento Digital, p. 26-29.

Spudeit, D., Ferenhof, H. A. 2017. A aplicação do PMBOK® na gestão de projetos em unidades de informação. Seção 4, Capítulo 4.2.6 – Gerenciamento dos recursos humanos.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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