Resumo Executivo

Adrielli Gomes Santos Andrade; Adriana Pavarina

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A busca por inovação e qualidade no cenário corporativo contemporâneo impulsiona as organizações a investirem em recursos humanos diversificados, tornando o desenvolvimento de pessoas um pilar central para a evolução contínua. Nesse contexto, o coaching consolida-se como uma ferramenta estratégica voltada para facilitar o aprendizado e aprimorar competências técnicas e comportamentais. Desde a década de 1990, essa prática demonstra eficácia ao gerar resultados positivos nas estruturas organizacionais (Koppe, 2015; Campos; Storopoli, 2015). A aplicação do coaching visa criar ambientes que maximizem o potencial dos colaboradores, estimulando a motivação interna necessária para o crescimento profissional (Minnullina; Abdrazakov; Grabovyu, 2018). Além disso, a metodologia é amplamente adotada para o desenvolvimento de futuros gestores e para a retenção de talentos, fortalecendo o capital humano das empresas (Ling et al., 2020).

A origem do termo coaching remonta ao século 16, na cidade húngara de Kocs, onde eram fabricadas carruagens denominadas kocsi. A evolução etimológica passou pelo francês coche e pelo alemão kotsche, até chegar ao termo inglês coach na metade do século 19, inicialmente utilizado para designar professores particulares que conduziam alunos em seus estudos. Posteriormente, o termo passou a denominar treinadores esportivos (O’Connor, 2007). O sentido fundamental da palavra refere-se a alguém que conduz um indivíduo em uma jornada, colaborando para que este alcance um destino determinado (Bresser, 2016). No cenário esportivo, a metodologia ganhou força com Tim Gallwey, considerado o precursor do coaching moderno (Whitmore, 2010). Entre as décadas de 1970 e 1980, a prática foi incorporada pelas organizações, profissionalizando-se no século 21 como uma das abordagens de desenvolvimento que mais crescem mundialmente (Bresser, 2016).

Conforme a International Coaching Federation (ICF, 2024), o coaching profissional define-se como uma parceria com o cliente em um processo criativo e inspirador que o estimula a elevar seu potencial pessoal e profissional. Os objetivos centrais incluem a melhoria do bem-estar, o desenvolvimento de resiliência, o aprimoramento da tomada de decisão, a autorregulação emocional e o fortalecimento do trabalho em equipe (Bresser, 2016; ICF, 2024). O processo fundamenta-se na relação entre o coach, profissional capacitado para aplicar a metodologia, e o coachee, indivíduo que recebe a orientação. A prática ocorre por meio de provocações de pensamentos criativos que inspiram a potencialização de capacidades para o alcance de metas específicas (Hicks; McCracken, 2011; Carvalho, 2016).

O coaching caracteriza-se como um processo de orientação individualizado e personalizado, focado em mudanças de comportamento e no fortalecimento de habilidades de liderança (Calvosa, 2021). A estrutura operacional envolve a definição conjunta de quantidade, periodicidade e duração das sessões, variando geralmente entre 10 e 25 encontros (Matta; Victoria, 2016). O método é diretivo e positivo, envolvendo a descoberta de capacidades por meio do estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazos (Campos; Capelle; Silva, 2017). Existem diversas ramificações, como o coaching de vida, voltado ao bem-estar e relações familiares; o executivo, focado em líderes e diretores; o de negócios, direcionado a empresários; e o de carreira, para profissionais que buscam transição ou ascensão de cargo (Marques, 2012; Stefan, 2015). Independentemente da abordagem, a metodologia visa encorajar a ação eficaz e gerar mudanças de perspectiva (Bluckert, 2005).

A investigação dos efeitos dessa prática no desempenho individual exige uma abordagem metodológica rigorosa. Utiliza-se a pesquisa descritiva quantitativa para identificar características de uma população e verificar relações entre variáveis (Gil, 2023). O método quantitativo foca na quantificação de dados e no uso de ferramentas estatísticas para alcançar resultados passíveis de generalização. O estudo em questão delimitou como participantes pessoas que vivenciaram o processo de coaching em contexto organizacional, independentemente do nível hierárquico ocupado. A amostra inicial contou com 34 participantes, selecionados por critérios de inclusão que exigiam a participação prévia no processo, vínculo empregatício ativo e objetivos claros de melhoria de performance.

A coleta de dados ocorreu por meio de um questionário estruturado na plataforma Google Forms, disponibilizado eletronicamente via LinkedIn e WhatsApp. O instrumento garantiu o anonimato dos respondentes para evitar rastreamentos individuais. O questionário foi composto por 14 perguntas elaboradas com base na fundamentação teórica, abordando o impacto no desempenho, a motivação e o desenvolvimento de competências. As respostas foram organizadas em uma Escala Likert de cinco pontos, variando de concordo totalmente a discordo totalmente, permitindo mensurar o grau de percepção dos participantes (Appolinário, 2007; Knaflic, 2019). Para a análise, empregou-se a estatística descritiva, considerando frequências absolutas e relativas.

Durante o tratamento dos dados, 13 respostas foram excluídas por não atenderem ao critério de inclusão fundamental de participação prévia em coaching organizacional. Assim, a amostra final consolidou-se com 21 participantes, garantindo a consistência metodológica necessária. O perfil demográfico revelou um equilíbrio entre a geração Z, com idade entre 18 e 27 anos, e a geração Y, entre 28 e 43 anos, representando 42,86% cada. Apenas 14,29% pertenciam à geração X, com idade entre 44 e 59 anos. Quanto à formação acadêmica, 71,43% possuíam ensino superior completo e 28,57% apresentavam pós-graduação, indicando que o público que busca o coaching possui alto nível de instrução formal.

No que tange à posição ocupada nas empresas, 47,62% dos respondentes atuavam como analistas, enquanto cargos de gestão, como supervisores e líderes, somavam 19,05%. Gerentes e coordenadores representavam 14,29% cada, e auxiliares totalizavam 4,76%. Esses dados sugerem que a busca pelo coaching intensifica-se em posições que exigem habilidades de liderança e tomada de decisão. O setor de serviços predominou amplamente, abrangendo 76,19% da amostra, seguido pelo comércio com 19,05% e pela indústria com 4,76%. A análise detalhada das percepções evidenciou que 90,47% dos participantes concordam que o coaching auxiliou no desenvolvimento de habilidades e competências necessárias para o trabalho. Esse resultado corrobora a visão de que a prática atua como um facilitador estruturado do aprendizado (Koppe, 2015).

O fortalecimento de competências contribui diretamente para a evolução da performance individual e coletiva (Campos; Storopoli, 2015). A motivação intrínseca também apresentou resultados expressivos, com 85,71% dos respondentes afirmando que o processo favoreceu o crescimento profissional. O coaching possui a capacidade de despertar a motivação autônoma, essencial para sustentar a dedicação a longo prazo (Minnullina; Abdrazakov; Grabovyu, 2018). Em um cenário onde incentivos extrínsecos como salários e bônus podem ser insuficientes para o engajamento contínuo, a atuação sobre a motivação interna torna-se um diferencial para a produtividade e inovação organizacional.

A eficácia no desenvolvimento de liderança foi reconhecida por 66,67% dos participantes. O processo prepara indivíduos para posições estratégicas e auxilia líderes atuantes a refinarem a capacidade de engajar equipes e delegar tarefas (Calvosa, 2021). No entanto, o impacto na resiliência emocional apresentou maior divisão: 57,14% concordaram com a contribuição do coaching, enquanto 42,86% mantiveram-se neutros ou discordaram. Essa divergência pode ser atribuída à natureza subjetiva da resiliência, que está ligada a experiências individuais e emoções profundas. Embora o coaching foque em metas objetivas, ele também atua no fortalecimento de aspectos emocionais necessários para a adaptabilidade (Bresser, 2016; ICF, 2024).

A percepção de preparo para assumir desafios profissionais foi confirmada por 80,95% dos respondentes, reforçando o protagonismo como um resultado central do processo (Araújo, 2011). Ao reconhecer competências próprias, o coachee sente-se mais seguro para aceitar riscos calculados e buscar soluções inovadoras. Da mesma forma, 80,95% dos participantes indicaram melhoria na capacidade de tomar decisões. O estímulo à reflexão crítica permite escolhas mais conscientes e alinhadas aos objetivos organizacionais, reduzindo erros e aumentando a assertividade das ações. Esse avanço fortalece a autoconfiança e amplia o senso de autonomia dentro da estrutura empresarial.

A comunicação no ambiente de trabalho também foi impactada positivamente para 80,95% da amostra. Sendo o diálogo o alicerce do coaching, o processo permite ao profissional aprimorar a expressão e a escuta ativa (Hicks; McCracken, 2011). Profissionais mais claros e objetivos em suas interações contribuem para um clima organizacional mais efetivo. Além disso, a clareza de objetivos foi um dos pontos de maior concordância, atingindo 90,47%. O coaching auxilia na definição de metas de curto, médio e longo prazos, esclarecendo a trajetória profissional desejada (Whitmore, 2005). Essa clareza é determinante para o engajamento, pois permite alinhar ações individuais aos objetivos da organização.

O desenvolvimento de uma visão estratégica para a carreira foi apontado por 80,95% dos respondentes. O processo amplia a capacidade de enxergar a trajetória profissional de forma sistêmica, preparando o indivíduo para decisões com foco em longo prazo (Calvosa, 2021). Por outro lado, a capacidade de resolver problemas apresentou percepções divididas, com 57,14% de concordância e 42,86% de neutralidade ou discordância. O caráter pontual e direcionado do coaching pode limitar a percepção de ganhos em problemas distintos daqueles trabalhados especificamente nas sessões (Milaré; Yoshida, 2007). A complexidade dos desafios cotidianos exige que o aprendizado seja transferível, o que nem sempre é percebido de forma imediata pelos participantes.

A integração entre vida pessoal e profissional foi favorecida para 71,43% dos respondentes. O bem-estar do colaborador está diretamente ligado ao seu desempenho, e o coaching proporciona uma visão sistêmica que permite identificar desequilíbrios e buscar uma rotina mais saudável (Bresser, 2016). Esse equilíbrio reflete-se na redução do estresse e no aumento da satisfação laboral. Adicionalmente, 71,43% dos participantes perceberam melhoria nos resultados profissionais práticos, confirmando que a mudança de atitudes e comportamentos gera impactos diretos na produtividade e eficácia (Bluckert, 2005). O coaching funciona, portanto, como um elo entre o crescimento individual e o alcance de metas institucionais.

Quanto à preparação para enfrentar mudanças, 66,67% sentiram-se mais aptos após o processo. O protagonismo adquirido favorece a flexibilidade necessária para navegar em cenários de incerteza (Araújo, 2011). Estar preparado para mudanças significa reinterpretar transformações como oportunidades de crescimento. Contudo, 33,33% dos participantes não identificaram essa relação direta, o que reforça a subjetividade das mudanças organizacionais. Por fim, 76,19% dos respondentes acreditaram que o coaching auxiliou na identificação e superação de limitações pessoais e profissionais. O processo configura-se como um espaço de autoconhecimento e expansão de consciência (Ferreira, 2008). Ao reconhecer fragilidades, o indivíduo elabora estratégias eficazes para transformá-las em oportunidades de aprendizado.

A análise dos dados permite inferir que o coaching é uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento humano e organizacional, embora apresente limitações em dimensões subjetivas. A alta taxa de concordância em aspectos como clareza de metas e aprimoramento de competências técnicas valida a prática como um recurso estratégico. No entanto, a eficácia em aspectos emocionais, como resiliência e resolução de problemas complexos, depende da profundidade do processo e da abertura do coachee. A baixa adesão na pesquisa, resultando em 21 respostas válidas, limita a generalização dos resultados, mas aponta tendências consistentes com a literatura acadêmica. Recomenda-se que futuras investigações utilizem amostras mais amplas e métodos qualitativos complementares para aprofundar a compreensão sobre os impactos subjetivos da metodologia.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou o impacto positivo do coaching no desempenho individual, especialmente no desenvolvimento de competências, motivação e clareza de objetivos profissionais. Os resultados demonstram que a prática favorece o protagonismo e a visão estratégica, embora apresente percepções divididas em dimensões subjetivas como resiliência emocional e capacidade de resolução de problemas diversos. O estudo reforça a relevância do coaching como ferramenta de gestão de pessoas para o fortalecimento do capital humano e o alcance de resultados organizacionais. Apesar da limitação do tamanho da amostra, as tendências observadas dialogam com a base teórica e sugerem que o processo é eficaz para promover transformações comportamentais e técnicas. Lacunas identificadas em aspectos emocionais abrem espaço para pesquisas futuras que explorem métodos complementares de desenvolvimento. O coaching consolida-se, portanto, como um recurso de grande valor para organizações que buscam alinhar o crescimento individual à produtividade e à adaptabilidade em mercados competitivos.

Referências Bibliográficas:

Appolinário, F. (2007). Dicionário de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas.
Araújo, A. (2011). Coach: um parceiro para o sucesso. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Bluckert, P. (2005). The foundations of a psychological approach to executive coaching. Industrial and Commercial Training, 37(4): 171-178.
Bresser, F.; Wilson, C. (2016). What in coaching? In: Passmore, J. (Org.), Excellence in Coaching: The Industry Guide, 3ª ed., p. 11-32, Kogan Page, London, UK.
Calvosa, M. (2021). Liderança Empresarial e Estratégica. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ.
Campos, R. C.; Cappelle, M.; Silva, T. (2017). Coaching: uma ponte no abismo relacional e gerencial em organizações. Revista Gestão em Análise, 6(1/2): 287-299.
Campos, T. M.; Storopoli, J. E. (2015). Aplicação de coaching em empresas: um meta estudo sobre a evolução das pesquisas em um periódico internacional especializado. Revista Administração em Diálogo, 17(2): 23-40.
Ferreira, M. A. A. (2008). Um estudo exploratório sobre a Percepção dos envolvidos: organização, Executivo e Coach. Tese (Mestrado) – USP, São Paulo, SP, Brasil.
Gil, A. C. (2022). Como elaborar projetos de pesquisa. 7ª ed. Atlas, Barueri, SP, Brasil.
Hicks, R.; McCracken, J. (2011). Coaching as a leadership style. Physician Executive, 37(5): 70-72.
Knaflic, C. N. (2019). Storytelling com dados: um guia sobre visualização de dados para profissionais de negócios. 2ª ed. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Koppe, C. P. (2015). Desenvolvimento de Pessoas por meio do Processo de Coaching. Centro Universitário UNIVATES, Lajeado, RS, Brasil.
Ling, Y.; Kho, M.; Neo, B.; Abdullah, A. (2020). Coaching Communication: strengthening construct sharpness and measurement. International Journal of Education and Pedagogy, 2(1): 235-252.
Matta, V.; Victoria, F. (2016). Personal e Professional Coaching: Livro de metodologia. Sociedade Brasileira de Coaching, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Milaré, R.; Yoshida, B. (2007). Coaching: Soluções para o Sucesso Profissional. Évora, São Paulo, SP, Brasil.
Minnullina, A.; Abdrazakov, R.; Graboviy, P. (2018). Evaluation of the coaching effectiveness as an instrument for motivating company’s employees. In: MATEC Web of Conferences, 170: 1-8, EDP Sciences.
Stefan, R. (2015). Avaliação do processo Coaching de carreira em Instituição do Ensino Superior. Dissertação (Mestrado) – Universidade Potiguar, Natal, RN, Brasil.
Whitmore, J. (2005). Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Piados, Buenos Aires, Argentina.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em MBA em Gestão de Pessoas

Saiba mais sobre o curso, clique aqui