08 de abril de 2026
Comunicación Interna y la Percepción del Valor de Marca
Carolina Pires Nogueira; Paulo Paganini
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
En la sociedad posmoderna, caracterizada por la vertiginosa circulación de información y la efemeridad de las conexiones interpersonales, las organizaciones enfrentan el desafío constante de mantenerse atractivas en un mercado de talentos cada vez más exigente. El modelo de gestión tradicional, fundamentado estrictamente en el intercambio de fuerza de trabajo por remuneración financiera, muestra signos de agotamiento, cediendo espacio a una realidad donde la cultura organizacional, el propósito corporativo y la calidad de vida ocupan el centro de las decisiones profesionales. Se observa una profunda transformación en la motivación de los trabajadores, quienes ahora buscan una alineación genuina entre sus valores personales y los principios defendidos por las empresas donde actúan. Este escenario exige que las corporaciones trasciendan el beneficio financiero, integrando aspectos subjetivos que influyen directamente en la productividad y la retención de capital humano (Ferreira Filho; Pereira y Passos, 2013).
En este panorama de cambios, la comunicación interna se consolida como una estrategia vital para el fortalecimiento del vínculo entre empleador y empleado. No debe ser comprendida solo como un flujo de información, sino como la suma de todas las actividades de comunicación de la compañía, funcionando como el punto de contacto esencial de la institución con sus públicos internos. La comunicación empresarial sustenta los objetivos organizacionales al involucrar a todos los individuos y grupos afectados por las decisiones de la gestión, garantizando que el mensaje institucional se difunda de manera coherente (Nassar, 2006; Tavares, 2007). El marketing interno, o endomarketing, surge entonces como una herramienta estratégica que viabiliza la innovación y la fluidez informacional, siendo capaz de fortalecer la cultura, reducir los índices de rotación y optimizar los resultados financieros globales (Oliveira, Passos y Ribeiro, 2019; Souza, 2022).
La eficacia de estas estrategias depende de un diagnóstico preciso del clima organizacional y de la escucha activa de las necesidades de los colaboradores. La implementación de acciones de endomarketing debe ser sistemática y periódica, basada en objetivos claros que atiendan las demandas específicas de cada sector. Entre las iniciativas más relevantes, se destacan la creación de culturas de incentivo, la utilización de canales de comunicación eficientes, programas de entrenamiento continuo y eventos de integración que buscan fortalecer las relaciones interpersonales y la cohesión de los equipos. El marketing interno tiene un papel competitivo crucial, ya que contribuye directamente a la satisfacción y fidelización de los profesionales, consolidando la imagen de la empresa como una marca deseable (Silva y Bastos, 2021; Polli, 2015).
Dentro del universo del endomarketing, la comunicación interna actúa en la construcción de la percepción de valor que los colaboradores desarrollan sobre la marca. Cuando se estructura de forma estratégica, promueve el sentimiento de pertenencia y la identificación con la propuesta de valor de la organización. Esta percepción moldea comportamientos y transforma al colaborador en un embajador de la marca, alguien que defiende y promueve la imagen de la empresa tanto interna como externamente. La identidad de la marca es una representación simbólica compuesta por signos, palabras y conceptos que deben ser fácilmente identificados por el público interno (Kapferer, 2003). El concepto de marca empleadora, a su vez, abarca todas las formas de interacción entre profesionales y la imagen de la organización en el mercado laboral, convirtiendo el ambiente interno en un factor decisivo para la reputación corporativa (Nascimento, 2013).
La comunicación estratégica es aquella que contribuye directamente a la construcción de la identidad y la reputación, siendo esencial para el fortalecimiento de la marca como un todo (Kunsch, 2018). En el sector de petróleo y gas, así como en industrias de tecnología y farmacéutica, la competitividad exige ambientes organizacionales adaptables y culturalmente diversos. Comprender cómo la comunicación interna influye en la percepción de la marca entre los colaboradores es, por lo tanto, un requisito para la sostenibilidad del negocio y para la retención de talentos calificados en escenarios globales complejos.
Para la ejecución de este análisis, se utilizó el método cualitativo de carácter exploratorio, fundamentado en un estudio de caso único de una organización multinacional de reclutamiento y tercerización de mano de obra. El modelo exploratorio permite observar, analizar e interpretar las relaciones humanas, ampliando la comprensión sobre fenómenos sociales complejos a través de técnicas interpretativas que buscan responder al “qué”, “por qué” y “cómo” de determinadas dinámicas organizacionales (Martins, 2013; Gil, 2002). El enfoque cualitativo posibilita el surgimiento de información libre, permitiendo que los participantes describan en profundidad sus opiniones y experiencias vividas en el cotidiano corporativo (Manzini, 2004).
La unidad de análisis es una empresa con sede en Holanda y operación en Río de Janeiro, contando con aproximadamente 60 colaboradores que actúan en régimen de trabajo híbrido. La organización adopta estrategias de endomarketing integradas al departamento de recursos humanos como forma de promover una cultura positiva. La recolección de datos se realizó a través de entrevistas individuales semiestructuradas, método elegido por ofrecer flexibilidad y permitir respuestas sinceras. Se seleccionaron 10 personas, divididas equitativamente en dos grupos: cinco profesionales en posiciones operativas, como asistentes y analistas, y cinco profesionales en cargos de liderazgo, incluyendo coordinadores y gerentes. La selección consideró el nivel de interacción de los participantes con los procesos de comunicación interna.
Las entrevistas se condujeron de forma remota, con grabación de pantalla y duración media de 30 minutos cada una. El guion se elaboró a partir de constructos teóricos extraídos de la literatura especializada, totalizando 10 cuestionamientos por participante. Todos los involucrados fueron informados sobre los objetivos de la investigación y firmaron el Término de Consentimiento Libre y Esclarecido, garantizándose el anonimato a través de una numeración del 01 al 10. El grupo operativo estuvo compuesto por cuatro mujeres y un hombre, mientras que el grupo de liderazgo contó con cuatro hombres y una mujer, con edades comprendidas entre 24 y 45 años, todos residentes en Río de Janeiro.
El análisis de los datos siguió el riguroso método de análisis temático, estructurado en siete etapas distintas. La primera etapa implicó la recolección de los datos brutos; la segunda consistió en la transcripción integral de los testimonios; la tercera etapa, de ambientación, exigió lecturas sucesivas para familiarización con el contenido. En la cuarta etapa, ocurrió la acomodación de los datos en una tabla organizada por unidades de registro, unidades de contexto, núcleos de sentido y temas. La quinta etapa consistió en el llenado de esta tabla de derecha a izquierda, permitiendo identificar temas generales antes de profundizar en los sentidos implícitos. La sexta etapa implicó el análisis individual de cada participante, y la séptima etapa culminó en la consolidación de los datos en una matriz única para la identificación de convergencias y patrones.
Los ejes de análisis establecidos fueron: cultura organizacional y encaje cultural; claridad y accesibilidad de la comunicación; reconocimiento y pertenencia; imagen e identidad de la marca; y percepción de valor. Esta sistematización permitió una discusión estructurada sobre cómo la comunicación interna moldea la visión de los colaboradores. En el grupo operativo, compuesto por analistas y trainees, cuatro participantes poseían educación superior completa. En el grupo de gestión, todos contaban con graduación completa. Todos los entrevistados poseían al menos un año en la empresa, actuando en sectores como comercial, ventas directas y ventas indirectas, lo que garantizó una visión madura sobre los procesos internos.
En cuanto a la percepción de la cultura organizacional, los resultados indican que los valores institucionales son frecuentemente reforzados en reuniones y comunicaciones diarias. Colaboradores operativos destacaron que la empresa busca alinear a los empleados a un objetivo común, transmitiendo los valores de forma consistente en momentos como onboarding y eventos. Sin embargo, surgieron divergencias en cuanto a la visibilidad de estos valores en la práctica diaria. Mientras algunos reconocen la presencia de los principios en las decisiones y comportamientos de la dirección, otros relataron dificultades en identificar estos valores en la rutina operativa debido a las altas demandas de trabajo.
En el grupo de liderazgo, la percepción fue mayoritariamente favorable, enfatizando que la comunicación no es un evento único, sino un proceso continuo reforzado por los canales oficiales y la postura de los gestores. Se mencionó una evolución en la comunicación, que pasó de un enfoque estrictamente humano a un enfoque que integra resultados y éxitos con clientes, alineándose a la estrategia global de la compañía. Sin embargo, los gerentes admitieron que ciertos valores, como el emprendimiento, son más difíciles de comunicar y demostrar internamente que otros más tangibles. Los valores organizacionales deben guiar el comportamiento de todos los stakeholders, y la eficacia de esta guía depende de la capacidad del liderazgo para actuar como un nexo entre el discurso y la práctica (Costa y Nunes, 2023; Besen, Tecchio y Fialho, 2017).
El análisis sobre transparencia y accesibilidad reveló que la comunicación es percibida como clara y fácil de entender por el equipo operativo. El uso de grupos de mensajería, correos electrónicos estructurados y reuniones semanales garantiza que la información llegue a todos, incluso a aquellos sin conocimientos técnicos específicos. La transparencia es un conjunto de fuerzas que involucra la alfabetización organizacional y el uso de lenguaje accesible (Schuster, Carpenter y Kane, 1997). No obstante, el hecho de que la empresa sea multinacional y utilice el inglés como lengua oficial impone desafíos. Aunque los canales locales buscan simplificar el mensaje, persisten cuellos de botella en la velocidad de divulgación de noticias que impactan la rutina, como escalas de días festivos y actualizaciones de sistemas.
El liderazgo señaló que el volumen de información puede ser un problema, generando ruidos en períodos de muchos cambios. La usabilidad de las plataformas digitales, como la intranet y la red social corporativa, fue criticada por exigir excesivos clics para el acceso a información relevante de Brasil. Esta percepción es común en la generación Y, que demanda sistemas más dinámicos y participativos (Scharf, Gomes y Huck, 2020). La planificación eficaz de la comunicación digital es fundamental para evitar la insatisfacción y garantizar que la experiencia informacional sea equitativa en todos los niveles de la organización (Pons, 2007).
Sobre el reconocimiento y la pertenencia, los datos muestran una división de opiniones a nivel operativo. Algunos colaboradores sienten que el reconocimiento no se distribuye de manera igualitaria, con un enfoque excesivo en los equipos de ventas en detrimento de las áreas de soporte. Esta percepción de ausencia de meritocracia puede perjudicar el compromiso. Por otro lado, otros participantes valoran las celebraciones de aniversarios de empresa, premios por antigüedad y cartas de agradecimiento como formas eficaces de valoración. El proceso motivacional debe estar estratégicamente alineado a los objetivos empresariales para estimular el compromiso (Bekin, 2004).
A pesar de las críticas puntuales al reconocimiento, el sentimiento de pertenencia fue una unanimidad positiva. Los colaboradores se sienten vistos y alineados a la misión de la empresa, afirmando que la comunicación cultiva un ambiente positivo. En el liderazgo, se destacó el uso de competiciones internas y newsletters trimestrales para dar visibilidad a los logros de los equipos. La pertenencia se construye cuando el colaborador está informado e inserto en procesos de diálogo, permitiéndole explorar su máximo potencial (Tavares, 2010; Oliveira, 2019). La comunicación interna actúa, por lo tanto, como un mecanismo simbólico de integración que favorece la motivación colectiva.
En cuanto a la imagen interna de la marca y el endobranding, los colaboradores ven a la organización como transparente y orientada a la valoración de las personas. La consistencia entre lo que se comunica y lo que se practica en el branding interno fortalece la identidad de la marca. Los gerentes resaltaron que las empresas que invierten en comunicación alineada al bienestar logran transformar empleados en embajadores, lo que ayuda a la atracción de nuevos talentos. La sinergia entre comunicación y pertenencia es el mayor impulsor de la identidad corporativa, creando una proximidad necesaria para el entendimiento de la importancia de cada individuo en el resultado final.
En el bloque final sobre percepción de valor, todos los entrevistados del grupo operativo afirmaron que recomendarían la empresa como un buen lugar para trabajar, citando el ambiente saludable y el espacio para el desarrollo. La comunicación es vista como eficaz por reforzar el valor de la marca a través del propósito. En el grupo de gestión, la expansión de la marca y la madurez organizacional fueron citadas como factores que generan confianza y credibilidad. La comunicación estratégica es un aliado en la construcción de ambientes de trabajo saludables y en la consolidación de la reputación ante los colaboradores (Kunsch, 2018; Pinto, 2022).
La discusión de los resultados permite inferir que la comunicación interna desempeña un papel central en la mediación entre los objetivos de la empresa y las expectativas de los profesionales. La claridad, la accesibilidad y la coherencia de los mensajes impactan directamente la forma en que se percibe el valor de la marca. Aunque existen oportunidades de mejora en la transparencia de decisiones estratégicas y en la equidad del reconocimiento entre diferentes departamentos, la base de la comunicación en la organización estudiada es sólida y promueve el compromiso. La inversión en canales diversificados y en una narrativa consistente es esencial para mantener la confianza y el sentido de inclusión.
Se observó que la cultura organizacional es el pilar que sustenta la percepción de valor. Cuando los valores se viven en la práctica y se refuerzan mediante la comunicación, el colaborador desarrolla un vínculo emocional con la marca. La escucha activa y la creación de espacios permanentes de retroalimentación son prácticas que deben institucionalizarse para fortalecer la marca empleadora. La comunicación interna deja de ser un soporte administrativo para convertirse en un eje estratégico de gestión de personas, capaz de reducir la rotación y aumentar la competitividad organizacional a través del capital humano valorizado.
Se concluye que el objetivo se alcanzó, ya que se identificó que la comunicación interna ejerce una influencia decisiva en la percepción de valor de la marca por parte de los colaboradores, actuando como herramienta de compromiso, reconocimiento y fortalecimiento de la cultura organizacional. La investigación demostró que la claridad en los canales de comunicación y la cercanía del liderazgo son factores determinantes para el sentimiento de pertenencia, aunque la organización necesita avanzar en la equidad del reconocimiento entre áreas operativas y comerciales. La coherencia entre el discurso institucional y la práctica cotidiana demostró ser el elemento fundamental para transformar a los colaboradores en embajadores de la marca, consolidando la reputación de la empresa en el mercado laboral y garantizando la retención de talentos cualificados.
Referencias Bibliográficas:
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Kapferer, J.N. 2003. As marcas, capital da empresa: criar e desenvolver marcas fortes. 3. ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.
Kunsch, M.M.K. 2018. A comunicação estratégica nas organizações contemporâneas. Media & Jornalismo (33): 13–24.
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Souza, A.L.L.; Maricáua, B.P.; Braga, T.D.O.; Roberto, J.C.A.; Leite, Y.G.S.. 2022. Proposta de remodelação da estratégia de endomarketing e o seu impacto no crescimento organizacional: estudo de caso na empresa Citra Construções, Conservação e Instalações LTDA. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento 3(6): 78-99.
Tavares, R.S.A. 2010. Fatores associados ao comprometimento de funcionários de empresas de telecomunicações. Tese de Doutorado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.
Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Marketing del MBA USP/Esalq
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