Resumo Executivo

Dorislene Maria Vieira Lima; Helena Wollinger Costa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou a autopercepção de líderes sobre a primeira experiência de liderança em uma empresa de tecnologia, compreendendo os desafios, aprendizados e a jornada transicional vivenciada. A pesquisa investigou a autopercepção de profissionais que tiveram sua primeira liderança em uma organização do setor tecnológico, ambiente caracterizado por dinamismo e alta exigência. A transição para um cargo de liderança é uma profunda transformação de identidade, expondo novos gestores a situações inéditas onde equívocos são comuns, mas o potencial de aprendizado é imenso. A jornada envolve uma reconfiguração da perspectiva sobre a equipe, a busca por referências e a pressão por desempenho, gerando significativa carga emocional e cognitiva.

A literatura descreve a liderança como um processo dinâmico e subjetivo, permeado por elementos transicionais que demandam busca por sentido (Rocha e Messias, 2021). A capacidade de liderar depende da adaptação a mudanças e imprevisibilidades. A passagem de uma função técnica para uma de gestão implica o desenvolvimento de novas habilidades, como construção de vínculos, mediação de conflitos e alocação de recursos. Essa mudança de carreira é uma transformação identitária que exige competências relacionais e emocionais robustas.

Contrariando a expectativa de maior autonomia, a realidade da primeira liderança frequentemente revela maior dependência de processos e das pessoas lideradas. Essa dissonância pode gerar frustração e questionamentos sobre o próprio papel (Amaral e Oliveira, 2016). A gestão de si mesmo emerge como um obstáculo significativo, envolvendo o manejo de frustrações, a resolução de conflitos e a administração de inseguranças. Muitos estudos focam em estratégias para o sucesso, mas a dimensão subjetiva, que engloba medos e vulnerabilidades, é crucial para um desenvolvimento autêntico.

A vulnerabilidade, por vezes percebida como fraqueza, pode fortalecer os laços com a equipe, promovendo proximidade e confiança. Líderes que se permitem errar de forma construtiva humanizam sua gestão, embora seja necessário equilibrar essa abertura para não comprometer a estabilidade da equipe (Rocha e Messias, 2016). Nesse cenário, o suporte organizacional é crítico, seja por meio de programas formais de desenvolvimento ou pelo apoio informal de gestores experientes. Contudo, esse suporte ainda é escasso em muitas organizações, deixando os novos líderes à mercê de suas próprias capacidades de adaptação.

Analisar este fenômeno contribui para uma compreensão aprofundada da jornada de liderança, permitindo que o indivíduo expanda a consciência sobre si, seu papel e sua influência (Almeida e Brandão, 2020). A primeira experiência de liderança, embora desafiadora, é uma oportunidade única de crescimento. Este estudo, realizado em uma empresa de tecnologia que promove a ascensão de colaboradores, oferece um campo fértil para investigar essas percepções e contribuir para o conhecimento sobre o desenvolvimento de líderes.

A metodologia adotada foi qualitativa, escolhida por sua capacidade de decifrar sistemas complexos de significados e traduzir fenômenos sociais (Neves, 1996). A pesquisa qualitativa busca reduzir a distância entre teoria e dados empíricos, gerando um conhecimento crítico e reflexivo que questiona os limites do processo científico, alinhando-se ao objetivo de explorar a autopercepção subjetiva dos líderes (Martins, 2004). A pesquisa foi conduzida em uma empresa multinacional de tecnologia, especializada em conectividade, com sede no interior de São Paulo e aproximadamente mil colaboradores. A escolha foi estratégica, dada sua relevância e a acessibilidade a profissionais promovidos internamente.

O instrumento de coleta de dados foi a entrevista semiestruturada, que combina um roteiro predefinido com flexibilidade. O roteiro, adaptado de Darsie (2018), continha vinte e seis perguntas divididas em três seções: a primeira experiência, o processo de desenvolvimento e os desafios no relacionamento com a equipe. A coleta de dados foi primária, com corte transversal. As entrevistas foram realizadas remotamente via Teams, com gravação de áudio para transcrição e análise. A duração média foi de uma hora, permitindo uma exploração detalhada das experiências.

A amostra foi composta por oito líderes de diferentes áreas, selecionados por conveniência. A intenção inicial era entrevistar dez profissionais, mas a indisponibilidade de dois reduziu a amostra final. Os participantes foram contatados por e-mail e assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). A pesquisa seguiu os preceitos éticos, aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) via Plataforma Brasil (CAAE: 85580624.4.0000.9927), reforçando sua validade. Antes de cada entrevista, os objetivos e o TCLE foram explicados, assegurando a confidencialidade e os direitos dos participantes.

A análise dos dados utilizou a Análise de Conteúdo de Bardin, que se desdobra em três etapas: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados (Sousa e Santos, 2020). Na pré-análise, as 140 páginas de transcrições foram organizadas e submetidas a uma leitura flutuante. Na exploração, os dados foram codificados e categorizados com base nos temas do roteiro, identificando padrões. A análise categorial decompôs o texto em unidades de registro, agrupadas em categorias. Na etapa final, o tratamento dos resultados consistiu na inferência e interpretação dos dados, conectando os achados empíricos ao referencial teórico.

A amostra foi composta por oito líderes, quatro homens e quatro mulheres, com idades entre 27 e 42 anos. A idade em que assumiram a primeira liderança variou de 25 a 35 anos. Sete dos oito ocupavam um cargo formal de liderança (coordenador ou gerente), com equipes de quatro a 24 liderados. A diversidade na formação acadêmica, de graduação incompleta a mestrado, enriqueceu a análise. Emergiram três categorias centrais: a primeira experiência em liderar, o processo de desenvolvimento para a liderança e os desafios em gerir uma equipe.

Na primeira categoria, um achado significativo foi que, para a maioria (sete de oito), a liderança surgiu de forma natural, como um reconhecimento de seu desempenho, e não como um objetivo de carreira premeditado. Relatos como “não era um sonho ser líder” foram comuns, sugerindo que a transição foi impulsionada por oportunidades internas. Este achado alinha-se à visão de que a liderança é um processo subjetivo e transicional, moldado por vivências (Rocha e Messias, 2021). A promoção foi uma consequência do desenvolvimento profissional e da influência já exercida informalmente.

Apesar da naturalidade, a insegurança inicial foi um sentimento proeminente, mencionado por cinco dos oito líderes. A transição de uma posição técnica para uma de gestão de pessoas foi um grande desafio, envolvendo a necessidade de passar confiança à equipe mesmo diante das próprias incertezas. A mudança de foco, de “liderar atividades” para “liderar pessoas”, exigiu uma adaptação profunda, marcada pela motivação de se provar capaz. Essa motivação para superar a insegurança demonstra como a necessidade de realização impulsiona a dedicação (Brunório et al., 2017). A dificuldade em delegar e confiar na equipe também foi um desafio recorrente, especialmente para aqueles com forte background técnico.

A delegação de tarefas, um dos primeiros desafios da liderança, está ligada ao desenvolvimento de pessoas. Quando bem executada, promove autonomia e conhecimento para a equipe, descentralizando responsabilidades (Silva et al., 2019). Em alguns casos, a transição foi facilitada pelo reconhecimento informal prévio do grupo. Profissionais já vistos como referência tiveram uma adaptação mais suave, pois a legitimidade de sua liderança já estava estabelecida. Isso reforça que a liderança eficaz depende não apenas das ações do líder, mas de como ele é percebido pela equipe (Pereira et al., 2023). A percepção de que o sucesso passou a depender da equipe marcou uma mudança fundamental de mentalidade.

No processo de desenvolvimento, todos os oito participantes destacaram a importância dos treinamentos internos, como o programa de formação de novos líderes. A participação nesses programas antes da promoção facilitou a transição. A combinação de aprendizagem formal (treinamentos) e informal (mentoria) foi apontada como ideal para o desenvolvimento de competências (Lins e Andrade, 2014). O programa de mentoria da empresa foi especialmente valorizado como fonte de conhecimento prático. Essas estratégias de aprendizagem desenvolvem competências e fortalecem a cultura organizacional (Brito et al., 2017).

A maioria (sete de oito) descreveu seu estilo de liderança como baseado na escuta, apoio e humanização, tendo seus próprios líderes como modelo positivo. A liderança humanizada, que enxerga os colaboradores como seres integrais, fortalece a confiança e o bem-estar, resgatando o papel do líder como facilitador do desenvolvimento (Marini e Genari, 2024). Além do suporte organizacional, a busca ativa por desenvolvimento contínuo (cursos, podcasts) foi mencionada por metade dos participantes, especialmente os que assumiram a liderança com mais de 30 anos. Isso indica proatividade em complementar a formação, utilizando formatos flexíveis, o que é essencial em um cenário que exige a gestão do conhecimento como elemento estratégico (Besen et al., 2017).

A terceira categoria, focada nos desafios, revelou que a dificuldade em lidar com conflitos foi unânime. Os conflitos exigem do líder a habilidade de mediar situações e buscar soluções construtivas, assumindo um papel central para preservar a cooperação (Kumenda, 2024). Manter a motivação da equipe, especialmente sob pressão, foi outro desafio amplamente citado. As estratégias variaram de Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) à adoção de uma postura de “mão na massa”. O conhecimento profundo de cada membro da equipe foi apontado como fundamental para entender o que motiva cada um e engajar o time (Brunório et al., 2017).

A dificuldade em dar feedbacks difíceis foi mencionada por metade da amostra, evidenciando o desafio de equilibrar assertividade e empatia. O medo de cometer injustiças torna essa tarefa complexa para novos líderes. O feedback, no entanto, é uma ferramenta estratégica para a comunicação transparente e o desenvolvimento, exigindo preparo (Zwirtes et al., 2018). Por fim, o desafio de desenvolver a equipe foi destacado como uma responsabilidade central. A missão de impulsionar as pessoas e oferecer apoio para que alcancem seus objetivos foi vista como essencial. Líderes assertivos criam um ambiente de cooperação e estimulam o desenvolvimento de talentos, transformando a equipe em um diferencial competitivo (Coelho e Sousa, 2021).

Em síntese, a primeira experiência de liderança em uma empresa de tecnologia é um processo que transcende o domínio técnico, exigindo intenso desenvolvimento de habilidades interpessoais e emocionais. A transição é marcada por desafios como a insegurança inicial, a gestão de conflitos e a complexidade de manter a equipe motivada. Esses obstáculos exigem dos novos líderes adaptação, resiliência e inteligência emocional. A passagem de um papel de executor para um de facilitador representa uma mudança de paradigma, na qual o sucesso individual se torna indissociável do coletivo.

O estudo demonstrou que o suporte organizacional é um fator decisivo para o sucesso dessa transição. Programas estruturados de desenvolvimento, como treinamentos e mentoria, contribuíram significativamente para o amadurecimento e a confiança dos entrevistados. O apoio interno equipa os novos gestores com ferramentas e cria uma rede de segurança. A preparação para a liderança deve ser uma iniciativa estratégica das organizações, que devem oferecer suporte estruturado e contínuo. As limitações deste estudo residem no fato de ter sido realizado em uma organização com cultura de desenvolvimento de liderança, o que pode ter minimizado dificuldades. Sugere-se, para pesquisas futuras, a investigação em empresas sem programas formais de apoio e em diferentes setores. Diante do exposto, conclui-se que o objetivo foi atingido: analisou-se a autopercepção de líderes sobre a primeira liderança em uma empresa de tecnologia, revelando os desafios e os fatores de apoio que marcam essa transição profissional.

Referências:
Almeida, B.; Brandão, C. 2020. Gerindo a Transição: Estratégias de Exploração no Processo para Ser Líder. Revista Relações Sociais 3(2): 49-64.
Amaral, R. C. G.; Oliveira, L. B. 2016. Os Desafios da Primeira Gestão: Uma Pesquisa com Jovens Gestores. RAC 21(3): 373-392.
Besen, F.; Tecchio, E.; Fialho, F. A. P. 2017. Liderança autêntica e a gestão do conhecimento. Gest. Prod. 24(1): 2-14.
Brito, L. M. P.; Silva, A. S.; Castro, A. B. C. 2017. Programa de mentoria: uma estratégia seminal de compartilhamento do conhecimento em uma empresa pública de energia. RACE 16(3): 209-234.
Brunório, W.; Pasotti. J. R.; Cardoso, C. A. S.; Junior, J. C. F. 2017. Liderança e Motivação no Trabalho. RACRE 17(21): 47-59.
Coelho, F. C. A.; Sousa, R. B. 2021. Equipes de alta performance e o papel do líder para sua construção e desenvolvimento. Research, Society and Development 10(3): 1-9.
Darsie, C. 2018. Desafios encontrados por jovens em sua primeira experiência de liderança. Monografia em Administração do Departamento de Ciências Administrativas. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil.
Kumenda, J. S. 2024. Análise do Papel da Liderança na Resolução de Conflitos Organizacionais. Revista multidisciplinar 4(3): 1-21.
Lins, M. P. B. E.; Andrade, J. E. B. 2014. Expressão de competências de liderança e aprendizagem no trabalho. Estudos de Psicologia 19(3): 157-238.
Marini, A.; Genari, D. 2024. Relações entre a liderança humanizada e o engajamento no trabalho. Trabalho de Conclusão de Curso em Processos Gerenciais. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, Rio Grande do Sul, RS, Brasil.
Martins, H. T. S. 2004. Metodologia qualitativa de pesquisa. Educação e Pesquisa 30(2): 289-300.
Neves, J. L. 1996. Pesquisa Qualitativa – Características, Usos e Possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração 1(3): 1-5.
Pereira, R.; Rosa, K. C. M.; Cunha, C. J. C. A. 2023. Teoria Implícita da Liderança: Uma Revisão Bibliométrica e Mapeamento Científico. Pretexto 24(3): 51-74.
Rocha, M. O.; Messias, J. C. C. 2021. Sou um líder e agora? A vivencia da primeira liderança. Revista Brasileira de Orientação Profissional 22(2): 215-226.
Silva, C. B.; Sousa, F. R.; Alves, N. A. D.; Oliveira, R. G. 2019. Os Desafios da Liderança e os Resultados para a Organização. Mangalo Acadêmico 4(1): 1-24.
Souza, J. R.; Santos, S. C. M. 2020. Análise de conteúdo em pesquisa qualitativa: modo de pensar e de fazer. Pesquisa e Debate em Educação 10(2): 1396-1416.
Zwirtes, A. I. A.; Sobral, A. V.; Ravanello, I. M.; Casagrande, D. F. M. 2018. Feedback: um ato aliado no processo gerencial. RECSA 7(2): 49-69.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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